Wat een poetsvrouw mij leert over innovatie...

Er is blijkbaar een 'nieuwe' stek aan het culinaire firmament: de Zweedse chef Magnus Nilsson. Niet zo maar een kok: hij plant en oogst niet alleen zijn eigen ingrediënten, maar jaagt ook op de nodige vleeswaren. En dat allemaal in 'the middle of nowhere' (Fäviken) in het Zweedse hinterland. Als je ooit van plan bent om in Fäviken te passeren, boek je best minstens een half jaar vooraf. Niet dat ik het talent van deze chef-kok betwijfel, maar ongetwijfeld draagt de context waarin hij werkt sterk bij tot zijn verworven vermaardheid. Culinair genot is per slot van rekening een all-in formule, waarbij de kwaliteit van het eten alleen al lang niet meer voldoet. Presentatie van het bord, maar ook de aankleding van het restaurant zelf en het verhaal er rond zijn zeker zo belangrijk.

Hoe innovaties door de markt worden geabsorbeerd wordt al langer niet enkel bepaald door technisch vernuft. Je kan geen artikel meer lezen of er wordt gesproken over business model innovatie. Dat de 'creatieve economie' de reddende engel is voor de Westerse economie, kan ook niet genoeg benadrukt worden. Persoonlijk vind ik 'creatieve economie' nochtans een wat ongelukkig gekozen term. Alsof een technologische innovatie niet de nodige creativiteit vergt. Creativiteit lijkt me per slot van rekening eerder een basiscompetentie om echte unieke waarde te genereren. En laat er geen misverstand over zijn: die kan niet genoeg aangemoedigd en gestimuleerd worden door allerhande initiatieven. Maar er is dus meer dan technisch vernuft en zelfs creativiteit nodig om te innoveren. Uiteindelijk start het altijd met een nood in de markt, bv. de wens om een probleem uit de weg te werken. Dat probleem wordt veroorzaakt door een context en in nogal wat gevallen is die context ook ingekleurd door de mens en dus door zijn gedrag. Naast technologie en economie komt psychologie dus om de hoek loeren.

Rory Sutherland geeft in zijn TED-talk enkele interessante voorbeelden hoe innovaties schatplichtig zijn aan psychologie. Een van de voorbeelden die hij geeft, betreft zware investeringen die gebeurden om de Eurostar minuten sneller van Parijs naar Londen te brengen. 0,01% van het geïnvesteerde bedrag zou toelaten om gratis wifi op de trein ter beschikking te stellen. Met 10% van het bedrag zou je nog een pak andere maatregelen kunnen nemen om de treinreis aangenamer te maken. De allicht enige echte nood van het merendeel van de reizigers, namelijk geen tijd verliezen, vertaalt zich dus te sterk op de puur technische oplossingen, i.e. sneller rijden.  Een ander voorbeeld dat Sutherland aangeeft is de problematiek van therapietrouw. Ik ben zelf al 2 keer gecontacteerd door bedrijven die een nieuwe methodiek voor therapietrouw wilden ontwikkelen. In beide gevallen betrof het een technische aanpassing van de verpakking, gekoppeld met digitale technologie, om te verifiëren of alle pillen genomen werden. Wat zou er gebeuren als patiënten een verpakking krijgen met bv. 20 witte pillen en 3 blauwe en daarbij te horen krijgen dat ze eerst de 20 witte moeten nemen en dan de 3 blauwe? Klanten mijlpalen aanreiken en een gevoel van controle geven zijn 2 elementen uit de psychologie die je zelf kan toepassen bij innovaties.

Die psychologische benadering van innovatie wordt mooi getriggerd door het uitwerken van een Customer Journey Map. Daarbij doorloop je je dienstverlening door de ogen van de klant; als het ware een virtuele mystery klant dus. Je neemt afstand van de kern van je aanbod en kijkt naar de huidige context waarin de dienst wordt aangeboden en - dan komt het creatieve - mogelijke contextwijzigingen die je aanbod unieker maken.

Ik las voor het boeken van een cityrip nog wat hotelrecensies door. Een van de hotels scoorde opvallend goede punten op de meeste criteria (vriendelijkheid, bediening, eten, rust, wellness, ...), maar uitzonderlijk laag op reinheid. Weinig kans dat dit hotel extra volk zal trekken door nog een extra gang toe te voegen aan het avonddiner of door nog een extra whirlpool te installeren in de wellness ruimte. En toen kwam de poetsvrouw eindelijk in het verhaal voor...

Wat de Via Negativa mij leren over innovatie...

Wat doet een mens als hij enkele dagen moet recupereren van een operatieve ingreep? Mij leek het 2 maanden terug in elk geval het moment om eens languit te gaan liggen voor enkele films en TV-series die tot heden nog lagen digitaal stof te vergaren. Zo passeerde ook een aflevering van the X-Files met als sprekende titel 'Via Negativa'. In deze aflevering vermoordt een sekteleider mensen in hun slaap door binnen te dringen in hun droom. Het is me wel een raadsel waarom de titel van deze aflevering Via Negativa is. Het moet zijn dat de aanwezigheid van de religieuze sekteleider de makers tot deze van origine theologische term gebracht hebben.

Het dient gezegd: theologen zijn niet van de domste. Naar ik vermoed moeten enkelen onder hen zich op een avond in hun stamcafé zich voor een zoveelste keer beklaagd hebben dat ze van gewone stervelingen steeds maar vragen kregen hoe God er uit zag. Tot één van hen de geniale inval kreeg om de marketing strategie aan te passen en in de toekomst enkel nog te spreken over wat God niet was. De Via Negativa communicatie theorie was geboren. De dag nadien trokken die theologen met een big smile ongetwijfeld de lokale markt op met stellingen als: God is niet onwetend, God is niet het kwade, God is niet gecreëerd door iemand anders,...

Die Via Negativa zijn ook Nassim Taleb, auteur van De Zwarte Zwaan, niet onbekend. Zijn levensvisie baseert hij niet op  'How to become...', maar wel door te vermijden wat jezelf en medemensen kan schaden. Of zoals Warren Buffett stelt: succes is geen kwestie van complexe bedrijfsproblemen op te lossen, maar wel van ze te vermijden.

De 'negatieve weg' biedt dus ongetwijfeld ook wel perspectieven bij innovatie. Vrij vertaald komt het neer op schrappen wat overbodig is of geen meerwaarde genereert. In discussies over business modellen krijg ik meestal de meest waardevolle informatie als ik negatieve vragen stel : 'Welke klantenwaarde biedt je niet', 'Welke klantensegment wil je liever niet bereiken?', 'Welke kanalen laat je liever over aan je concurrenten?', 'Welke kernactiviteiten doe je liever niet zelf?',... In tegenstelling tot bij God, resulteert schrappen van wat het niet is of weghalen van wat overbodig is, bij innovatie veelal wel tot een scherpe positieve formulering van wat het wel is...

Wat 'de kunst van het verstandige handelen' mij leert over innovatie...

Verstandig handelen: willen we dat niet allemaal doen? Enkel de onverstandigen onder ons denken allicht dat ze die kunde reeds in de vingers hebben. Rolf Dobelli neemt als uitgangspunt voor zijn boek de Via Negativa, de negatieve weg, de weg van het afstand doen. Ere wie ere toekomt: het waren de theologen die de Via Negativa bewandelden: men kan niet zeggen wat God is, men kan alleen zeggen wat God niet is. Einde discussie. Dobelli vertaalt de Via Negativa naar ons dagelijks leven en het bedrijfsleven in de vorm van 52 dwalingen. Een kernachtige bloemlezing  door een innovatiebril:

• Motivatierechtvaardiging: mensen zijn verslaafd aan het woord ‘omdat’. Keuzes die gemaakt worden binnen innovatietrajecten worden dus best goed gemotiveerd voor het ganse team.
• Beslissingsvermoeidheid: beslissingen nemen kost energie en wilskracht en een gebrek daaraan resulteert vaak in minder doordachte beslissingen.
• Het probleem met het gemiddelde: waad nooit door een rivier die gemiddeld een meter diep is. De gemiddelde klant bestaat dus ook niet voor dat innovatief product.
• Motivatieverdringing:  waar mensen iets niet om geldelijke redenen doen, leidt betaling tot het wegvallen van die bereidheid. Een bonussysteem in een vzw is dus niet aangewezen. 
• Zwamneiging: een woordenvloed moet geestelijke troebelheid vaak verhullen. Meteen de reden waarom het geklets van CEO’s toeneemt als een onderneming er slechter voorstaat.
• Het Will Rogers verschijnsel of hoe je 2 fondsen/afdelingen/… succesvoller kan maken zonder wezenlijk iets te doen. Verplaats gewoon de minst succesvolle aandelen/projecten/… van het beste fonds/afdeling… naar het slechtste fonds/afdeling…
• Information Bias: managers zijn verslaafd aan informatie, zelfs als die irrelevant is en vaak tot slechtere besluiten leidt. Iets om te onthouden in een innovatiewereld waarin de Big Data steeds meer beginnen te regeren.
• De Clustering illusion: we zijn overgevoelig op het vlak van patroonherkenning en zoeken dus overal patronen die er vaak niet zijn.
• De inspanningsrechtvaardiging: we schatten de waarde van zaken waar we zelf veel inspanningen voor verricht hebben als hoger in
• De wet van het kleine aantal: de schommelingen zijn groter in kleinere entiteiten aangezien de impact van afwijkende waardes daar sterker doorweegt op het gemiddelde
• Gemoedheuristic: bij  ingewikkelde besluiten vervangen we vaak zonder dat we het beseffen de vraag ‘wat denk ik erover’ door ‘hoe voel ik me daarbij’
• De introspection illusie: niets is overtuigender dan je eigen overtuigingen en dat is niet zonder gevaar. Wees dus je eigen ketter.
• Het onvermogen om deuren te sluiten en keuzemogelijkheden op te geven
• Neomanie: de meeste technologieën die al 50 jaar bestaan, zullen ook nog 50 jaar bestaan
• Slapereffect: de overtuigingskracht  van propaganda stijgt mettertijd
• Blindheid voor het alternatief: elke beslissing moet afgemeten worden aan de op één na beste beslissing. Vaak wordt die laatste echter zelfs niet bestudeerd, maar pakt men gewoon de status quo als vergelijkingsbasis.
• Het primary effect of de valkuil van de eerste indruk en en het recency effect of de valkuil van de laatste herinnering
• Aderlatingseffect: we geven een verkeerde theorie  pas op als er een andere theorie voor in de plaatst komt. Dat is vaak een probleem omdat die alternatieve theorie vaak lang op zich laat wachten.
• Not-invented-here syndroom: we zijn verliefd op onze eigen ideeën en missen daardoor innovatiekansen
• Zwarte zwaan of de onwaarschijnlijke gebeurtenis die zich toch voordoet en die we als onmogelijk bestempelden in onze innovatiestrategie
• Domain dependence: wat je op je eigen terrein beheerst is lastig op een ander terrein over te brengen. Multidisciplinaire teams hebben dus de grootste slaagkansen bij innovatie.
• Onterechte consensus effect: we denken onterecht dat onze kijk op de dingen algemeen gedeeld wordt
• Geschiedvervalsing: we kleuren onbewust onze herinneringen bij
• In-group/out-group bias: identificatie met een groep vertekent je blik op de feiten
• Ambiguïteitsintolerantie:  wie helder wil denken moet het verschil kennen tussen risico (bekende waarschijnlijkheden) en onzekerheid (onbekende waarschijnlijkheid)
• Default effect: we hebben een sterke neiging om ons vast te klampen aan het bestaande, zelf als het ons nadeel oplevert. Dit effect zorgt niet zelden voor de kloof tussen early adopters en early majority.
• De angst voor spijt zorgt er voor dat we irrationeel handelen en een neiging ontwikkelen tot conventioneel handelen
• Saillant-effect: opvallende informatie heeft een onevenredig grote invloed op je denken en handelen en kan dus beslissingen sterk beïnvloeden.
• De andere kant van het weten: de belangrijkste kennis ligt in het praktische.
• House-money-effect of de toenemende bereidheid om met door speculaties verkregen winsten hogere risico’s aan te gaan
• Procrastinatio of uitstelgedrag: deadlines blijven een belangrijke drempel tegen uitstelgedrag
• Personificatie: we reageren veel emotioneler op mensen dan op statistieken en daarvan wordt soms misbruik gemaakt
• De-wat-mij-niet-ombrengt-drogreden: te sterke relativering wijst mogelijk op een gebrek aan denken
• Aandachtsillusie: alleen die dingen vallen op ons die ons opvallen en niet diegenen waar we overheen kijken. We registreren niet dat er iets aan onze aandacht ontsnapt. Een dankbare eye-opener bij creativiteitssessies. 
• Strategisch foute opgaven: hoe meer er op het spel staat, hoe meer er wordt overdreven. Belangrijk is dus om in dergelijke gevallen zaken effectief te verifiëren.
• Planningsdwaling: we nemen constant te veel hooi op onze vork bij het plannen. 90% van de innovatieprojecten overschrijden de vooropgestelde timing.
• Beroepsdeformatie:  bij het analyseren van situaties vertrekken we vanuit ons eigen denkmodel  dat veelal vakgebied gerelateerd is. Bewust andere modellen opzoeken helpt bij het nemen van helderdere beslissingen. Een externe blik op de innovatiestrategie is aan te raden.
• Feature-positive-effect: wat er is betekent veel meer dan wat er ontbreekt, want het kost ons veel moeite om niet-gebeurtenissen te bedenken
• Krentenpikkerij of waarom de schietschijf om de pijl heen wordt geschilderd:  het is dus belangrijk om te vragen naar de niet-opgepikte krenten, naar de mislukte projecten en doelen om het succes van een managementteam echt te beoordelen
• De val van de ene reden of de neiging om situaties steeds toe te kennen aan één oorzaak
• Intention-to-treat fout: vaak worden testresultaten (on)bewust ingekleurd doordat niet de ganse testpopulatie wordt gerapporteerd. Je hoeft tegenwoordig maar een krant open te slaan om dat vast te stellen.

Na het lezen van dit boek kan je denken dat je het verstandige handelen onder de knie heb, maar dat bekrachtigt wederom meteen het tegenovergestelde.  Het lijkt me wel een uitdaging om het volgende jaar per week bewust aandacht te hebben voor één valkuil, al loert de planningsdwaling daarbij om de hoek. Hopelijk zorgt het propaganda-effect ervoor dat er bij jou ook iets blijft hangen. Dan worden we met z’n allen weer wat wijzer…

Wat het Collyer Syndroom me leert over innovatie...

Vakantietijd is dikwijls opruimtijd. Schoon schip maken met die kelder of zolder die zich langzaam vullen met objecten die 'misschien ooit nog eens van pas komen'. Afgelopen zomer ben ik gestart met het elimineren van mijn cursussen van de universiteit. Niet zozeer dat ik er een emotionele band mee had, al heb ik met sommige van die boeken wel erg veel tijd samen doorgebracht. Nee, zeker de eerste jaren (pre-internet) na de Leuven-tijd, sluimerde steeds het idee dat ze me allicht nog wel eens van pas zouden komen. Misschien had ik voor één of ander theoretisch model wel een differentiaal nodig zodat die cursus van Piessens nog van pas zou komen. Of moest ik beter inzicht krijgen in één of ander mengproces zodat de cursus Reactorkunde van Degrève nog eens van onder het stof kon gehaald worden. Het dient gezegd, die laatste cursus heb ik effectief nog eens bovengehaald in de wittebroodsweken van mijn eerste job, maar het moet zowat de enige geweest zijn. Bijna 20 jaar later, liggen de cursussen er enkel nog stof te vergaren. Ondertussen hebben ze wel het gezelschap gekregen van economische vrienden, die mij omringd hadden tijdens een bijkomende opleiding bedrijfsmanagement, aangevuld met wat eenzame exemplaren uit een gamma van diverse korte management en innovatieopleidingen. Als ik er zo bij stilsta geeft zo'n cursusinventaris wel een goed beeld van de carrière die een mens doormaakt. Verzamelzucht is echter niet aan mij besteed, dus deze zomer zijn kilo's papier van eigenaar veranderd. Kwestie van de circulaire economie een duwtje in de rug te geven.

In dezelfde periode werd niet ver van onze buurt een huis leeg gemaakt, waarbij containers inhoud moesten afgevoerd worden. Duidelijk wel een geval van verzamelzucht of het Collyer syndroom. De gebroeders Homer en Langley Collyer leefden begin 20ste eeuw in New York een erg teruggetrokken bestaan.  Homer was al snel door een beroerte kreupel en blind geworden en kwam het huis niet uit. Langley ging enkel 's nachts op stap en sleept van alles en nog wat mee naar huis.
In 1947 viel de politie hun huis binnen na klachten over geurhinder. Binnenvallen is veel gezegd, want het huis was van vloer tot plafond gevuld met rommel waaronder oude kranten, onderdelen van diverse huishoudtoestellen, meubilair,... Ze vonden daarbij snel het levensloze en verhongerde lichaam van Homer. Pas 14 dagen later werd het deels ontbonden lichaam van Langley gevonden. Hij stierf door een van zijn eigen boobytraps, gelegd om indringers buiten te houden, moesten die 'ongelukkigen' zich al een weg kunnen banen tussen het afval. Ondertussen was er al meer dan 100 ton afval verwijderd, waaronder 13 piano's en een teruggemonteerde T-Ford. Het Collyer syndroom was geboren...

Afstand doen van zaken is ook voor mensen zonder verzamelzucht geen gemakkelijke beslissing. 'Kiezen is verliezen' is een mantra dat daarbij vaak in het achterhoofd afspeelt. Bij innovatie is dat niet anders. Innoveren betekent niet alleen nieuwe dingen ontwikkelen of elementen van het businessmodel veranderen. Het betekent ook dat bestaande dingen en een vroeger gehanteerde aanpak geschrapt worden. Die bestaande zaken brengen echter nog geld op en schrappen laat zich dus op korte termijn ook voelen in de resultatenrekening. Langley Collyer had zeker waardevolle zaken in zijn huis zitten. Allicht bezat hij zelfs de gave om oude toestellen op te lappen en terug waardevol te maken. Doordat hij echter geen afscheid kon nemen van de afval die geen toekomstperspectief had, verstikte hij een mogelijk interessant business model. Kiezen geldt ook voor klantensegmenten. Elk segment biedt een potentiële omzet, maar niet alle segmenten bieden interessante marges. Of zoals vrouwen al lang weten: "It's the woman who chooses the man who will choose her"...