Wat het boek Systeemdenken van Jaap Scheveling me leert over innovatie...

Bedrijven veranderen, markten veranderen, geopolitieke evenwichten veranderen, de maatschappij verandert. Innovatie speelt in op verandering, maar soms loopt innovatie bij bedrijven wat achter de feiten aan. Een recent opiniestuk van Bruno Tindemans riep op om middelen te focussen op doorbraakinnovaties omdat die economisch veel meer impact kunnen realiseren dan incrementele innovaties die voor veel kmo’s nochtans al een belangrijke stap vooruit zouden zijn. Wat -soms misplaatste- namedropping rond systeeminnovatie is in dergelijke discussies nooit ver weg. Maar vooraleer een spurt te trekken naar systeeminnovatie, lijkt het me zinvol om het pad van systeemdenken tout court eerst wat verder te bewandelen. Het pad van systeeminnovatie is niet nieuw uiteraard. In 'De Noodzakelijke Revolutie' beschreef Peter Senge dit bijvoorbeeld al uitvoerig. Maar de actualiteit moedigde dus aan tot een verdere verkenning, uiteraard persoonlijk ingekleurd met de innovatiebril op.

Systeemdenken is de methodiek om zicht te krijgen op de complexiteit van organisaties en maatschappijen. Belangrijke stap daarbij is om los te komen van vaste patronen waar we ons vaak niet meer bewust van zijn. Vaak zien we daardoor bepaalde patronen niet meer en wordt iedere gebeurtenis op zich beschouwd, genre ‘altijd problemen met die klant’ of ‘tegenslag’. Een lineaire redenering is bv. ook het verhogen van de verkoopsinspanningen als de verkoop terugloopt. Veel succes gewenst als die terugloop een gevolg is van een kwaliteitsprobleem in de levering.  Een tweede beperking die we ons zelf opleggen, niet op het minst in managementsituaties, is het zoeken naar lineaire relaties en terugkoppelingen. We houden daardoor geen rekening met twee belangrijke componenten die cruciaal zijn bij systeemdenken: circulariteit (feedback van gevolg naar oorzaak) en significante tijdsvertragingen in die feedbackloops.  Deelproblemen zijn vaak niet onafhankelijk van mekaar en kunnen dus ook niet onafhankelijk van mekaar opgelost worden. De ene oplossing zou het andere deelprobleem immers kunnen vergroten...

In een organisatie kan je 5 interventieniveaus onderscheiden:

• Reageren: resulteert veelal in een tredmolen van symptoom naar oplossing naar gebeurtenis naar.... Kortom: waar een crisismanager is, is altijd een crisis. De verkoopt daalt, dus we moeten meer nieuwe klanten binnenhalen.
• Anticiperen: op het moment dat je trends en patronen vaststelt, kan je die extrapoleren naar de toekomst en daarop anticiperen. De verkoop gaat de verkeerde richting uit dus we moeten harder werken aan de verkoop.
• Reframing:  dit is het eerste niveau dat leidt naar systeemdenken. Je wordt daarbij opmerkzamer voor kleinere veranderingen en ontwikkelingen. Je onderzoekt daarbij of de bestaande mentale modellen en werkwijzen nog wel geldig zijn. Genre: kan het zijn dat wij van verkoop misschien te weinig rekening houden met de serviceafdeling?
• Redesigning: bij dit interventieniveau reageer je niet direct op een vastgestelde verandering, maar bekijk je de bredere context die aan de basis van het probleem kan liggen. Genre: laten we de belangrijkste belanghebbenden betrekken om een bredere kijk te krijgen (en dus niet alleen verkoop).
• Regenereren: op dit niveau herzie je het mentale model van de maatschappelijke functie van de organisatie, wat dus behoorlijk ingrijpend is. Genre: zijn onze eigen strategische antwoorden nog wel relevant voor de vragen in de maatschappij.

Systeemdenken vereist dus nogal een mind switch: van reageren naar co-creëren, van symptomen naar structuren, van korte naar lange termijn, van ik naar wij, van delen naar geheel en van weten naar leren en ontwikkelen.

Evolutionair is onze voorkeur voor snel reageren natuurlijk niet verwonderlijk. Slechts 500 generaties terug besliste zo’n snelle reactie over leven of dood. Ondertussen is de sociale interactie echter veel complexer geworden met een groter bereik en een grotere tijdshorizon. Snel reageren kan dan al snel nadelig zijn. Die evolutionaire achtergrond ligt ook aan de grond van enkele dilemma’s waarmee we worstelen:

• Dilemma tijd: korte termijn versus langere termijn denken. Als er keuze is tussen het snel verhelpen van een probleem of het structureel voorkomen ervan, kiezen we voor het eerste.
• Dilemma belang: eigen belang versus belang van de groep. Het individu gebruikt meestal de groep om te overleven, maar maakt zich niet altijd druk om het welzijn van de groep zelf. Hoe kleiner de gemeenschap, hoe groter het belang voor de groep zelf. 
• Dilemma scope: delen versus geheel. Onze neiging om systeemgrenzen dichtbij te kiezen, resulteert al snel in redeneerfouten, vooral op vlak van statistiek. Waarom we op dat vlak allemaal idioten zijn, kwam al eerder aan bod in deze blog. 

Het denken in ‘(onder)delen’ hangt ook samen met onze neiging om organisaties als machines te zien. Elk onderdeel is vervangbaar. Anders gezegd: deelproblemen ontstaan onafhankelijk van mekaar en kunnen dus ook onafhankelijk van mekaar opgelost worden. Het geeft ons minstens een gevoel van controle en beheersbaarheid. Deze mechanistische manier van denken heeft ons gebracht waar we nu zijn. Helaas zit de werkelijkheid in de 21^ste eeuw complexer in mekaar. Systeemdenken impliceert een verschuiving van de aandacht van de onderdelen naar de relaties tussen de onderdelen.

Omdat systeemdenken een manier van praten en denken is, bestaat er ook zoiets als de ‘taal van systeemdenken’.  Enkele begrippen:

• Variabelen en causale verbanden:  variabelen moeten schaalbaar zijn (aantal, niveau, mate van, kwaliteit van, hoogte van,…)
• Looping techniek en relaties:  clou hier is om te starten van de belangrijkste variabele en de oorzaken en gevolgen (allebei ook variabelen) te benoemen versus die variabele. Vervolgens bekijk je welke van die gevolgen impact hebben op de oorzaken. Voor je het weet zit je met enkele loops en een netwerk van relaties. 
• Versterkende feedback loops: het gevolg versterkt de oorzaak en daardoor heeft de ‘loop’ de neiging om te blijven stijgen of dalen tot ze tegen een systeemgrens loopt. Een klein incident resulteert in een sneeuwbaleffect. Een goede referentie resulteert in meer verkoop en dus in meer tevreden klanten en dus nog meer verkoop. Het omgekeerde geldt natuurlijk ook meer en meer: een slechte referentie kan snel de verkoop kelderen. 
• Balancerende feedback loops: in dit geval worden al dan niet bewust corrigerende maatregelen genomen die de afwijkende variabele weer aan de norm doen voldoen.
• Tijdsvertragingen en hun effecten kunnen resulteren in het doorschieten van de variabele doordat we teveel actie nemen om te corrigeren omdat het effect ervan niet onmiddellijk duidelijk is.  De kosten in een organisatie moeten dalen, dus vallen er ontslagen en nog meer ontslagen als de kosten niet snel genoeg dalen. Om dan vast te stellen dat belangrijke expertise verdwenen is en dus consultants moeten ingehuurd worden die de kosten weer doen stijgen. Die tijdsvertragingen zijn uiteraard ook een nachtmerrie voor een langetermijnsbeleid als je op korte termijn afgerekend wordt. Politici weten daar over mee te spreken. Maar het is ook een drempel tot innovaties. Innovatie kost op korte termijn meestal geld zonder een directe Return On Investment. 
• Weten is meten: pas als je weet waarom je iets wil weten, kan je verstandig gaan meten. Daarom dat het ook bij innovatie zo belangrijk is om heldere doelen te stellen. 

Het boek  geeft ook een methodologie aan om systeemdenken in 7 stappen toe te passen. Belangrijk is dat die stappen door het ganse team samen worden doorlopen. Systeemdenken volgt dus geen expertenbenadering.

• Stap 1: beschrijven van incidenten of gebeurtenissen om alle verifieerbare gegevens (inclusief emoties en gevoelens) die door alle belanghebbenden worden geaccepteerd in kaart te brengen. Belangrijk daarbij is om de systeemgrenzen ruim genoeg te nemen. Centrale vragen zijn: Wat gebeurde er? Hoe zien betrokkenen de gebeurtenissen? Waarom zijn ze een issue? Schuldvragen zijn hier uit den boze. 
• Stap 2: beschrijf het verloop van de belangrijkste (3 à 5) incidenten/variabelen in de tijd in grafieken. Hieruit kunnen trends duidelijk worden.
• Stap 3: formuleer de scope en een richtinggevende vraag.  Waar richten we ons op? In welke zin moet de situatie veranderen? Een richtinggevende vraag beschrijft het ambitieniveau van de te realiseren oplossing.  Genre: waarom doet zich probleem X of trend Y voor, ondanks onze inspanningen om het probleem op te lossen of de trend te keren, terwijl Z ons doel is?
• Stap 4: identificeer de patronen die mogelijk ten grondslag liggen aan de incidenten.  Hierbij worden de loops tussen variabelen in kaart gebracht. Zo kan een hogere inspanning voor klantenwerving door meer beloftes door verkoopsmanagers op het eerste gezicht resulteren in meer verkoop (korte termijn). Maar door een vermindering van de servicekwaliteit kunnen klanten afhaken, waardoor er nog meer verkoopsinspanningen nodig zijn, nog meer beloftes gemaakt worden die niet gehaald worden…
• Stap 5: ga op zoek naar drijvende krachten. Dat kan op basis van 5 reflectievragen:
• Persoonlijk meesterschap: Wat is mijn persoonlijke verantwoordelijkheid?
• Teamleren: welke groepsdynamieken spelen er? Bij teams ontstaat bij dergelijke reflectie al snel het afhankelijkheidsgedrag (laat de leider maar beslissen) of het uitstelgedrag (laat ons een werkgroep opstarten om dat te bekijken). Ook groepsdenken loert hier om de hoek, waardoor er onvoldoende wordt gezocht naar alternatieven.
• Systeemscope: moeten we ons beeld verbreden?
• Mentale modellen: welke dominante mentale modellen hebben de huidige situatie gevormd? Zij zijn de bril waarmee we naar de werkelijkheid kijken. Ze zijn ook een beschermend harnas tegen onzekerheden.  Een mentaal model omvat 3 elementen: een overtuiging/melding resulteert in acties en resultaten die de overtuiging bevestigen. Een typisch voorbeeld is dat we vaak gewend zijn te zeggen dat iets niet kan.
• Gedeelde visie: welke resultaten willen we echt?
• Stap 6: plan een interventie. Dit omvat het genereren van ideeën, nagaan welke invloed ze hebben, inschatten van tijdsvertragingen en de dynamiek voor je laten werken. 3 types interventies zijn mogelijk: het verbreken of verzwakken van een causale relatie, het versterken van een causale relatie of het leggen van nieuwe causale relaties. Problemen ontstaan vaak door een balancerende loop met ongewenste effecten. Die doorbreken vraagt een breuk met het bestaande denken.
• Stap 7: review de resultaten en het proces

Binnen systeemdenken zijn er enkele veelvoorkomende systeempatronen uitvoeriger beschreven. In het boek worden er 12 gedocumenteerd: 4 groei-archetypes, 5 archetypes voor het oplossen van problemen en 3 complexere archetypes:

1. Versterkende loop: interventies kunnen gericht zijn op het zoeken van variabelen die de loop kunnen omdraaien in de gewenste richting, bv. minder agendapunten als deelnemers zeuren over inefficiëntie van vergaderingen.
2. Grenzen aan de groei (limits to success): klassiek is het een verhaal van een groei die snel begint en dan afremt. Als reactie wordt er nog meer van hetzelfde gedaan, maar daardoor lijkt de groei nog meer af te nemen. Dit archetype bestaat dus uit een versterkende loop (de groei) en een balancerende loop (de rem op de groei). Voorbeeld: meer orders resulteert in een betere reputatie en dus in meer orders…(versterkende loop). Door de snelle groei daalt echter allicht het aandeel geschoold personeel waardoor de kwaliteit daalt en dus het aantal bestellingen ook begint te dalen uiteindelijk…(balancerende loop).
3. Succes voor de geslaagden (success to the successful): typisch voorbeeld is dat in een bedrijf meer geld wordt gestoken in projecten met minder risico, niet bepaald de innovatieprojecten trouwens. Daardoor zijn de meer risicovolle projecten ondergefinancierd, waardoor die falen, wat de bedrijfsleiding dan weer overtuigt dat ze het bij het rechte eind hadden.
4. Waardecreatiemodel: bij dit archetype zitten we in de kern van bedrijfsvoering. Waarde creëren vraagt aanpassing aan de wijzigende omgeving en dat kan op 3 niveaus: continu verbeteren, innoveren en transformeren. In het eerste geval worden bestaande competenties maximaal benut om de maatschappelijke behoefte in te vullen. Bij innovatie worden de competenties gebruikt om de behoefte op een nieuwe manier te bevredigen. Bij transformatie wordt de maatschappelijke behoefte zelf geherdefinieerd.
5. Balancerende loops: waarbij tijdsvertragingen van corrigerende maatregelen vaak over het hoofd worden gezien
6. Lapmiddelen (fixes that backfire): een probleem komt steeds terug, waarbij maatregelen worden genomen met onbedoelde neveneffecten. Sanctioneren van veiligheidsincidenten resulteert bv. in minder  meldingen omdat mensen ze verborgen houden.      
7. Verslaafd aan symptoombestrijding (shifting the burden): een probleemsymptoom wordt verholpen zonder het onderliggende probleem aan te pakken. Brandjes blussen wordt de norm en de beste brandjesblussers worden gepromoveerd tot leidinggevenden. De structurele oplossing kenmerkt zich door een tijdsvertraging. Vaak vereist een structurele oplossing het loslaten van symptoombestrijding, waardoor de symptomen tijdelijk juist toenemen. Dit weerhoudt mensen om te kiezen voor de structurele oplossing.
8. Afglijdende normen (drifting goals): doelen/normen en performantie eroderen in de loop van de tijd. Anders gezegd: als de normen niet behaald worden, verlaagt men die. Dit risico loert vooral om de hoek als de norm niet extern getoetst kan worden. Een structurele correctieve actie om de hogere normen te halen,  wordt daardoor niet aangepakt.
9.  Escalatie (concurrentieslag): waarbij 2 partijen hun activiteiten laten escaleren om even goed of beter dan de ander te worden. Dit resulteert bijvoorbeeld typisch in een ‘red ocean’ waarin concurrenten mekaar failliet concurreren. Een mogelijke interventie in dit geval is het onderzoeken van het mentale model: ‘Wat zou er gebeuren als je niet op de ander zijn acties reageert?’ of ‘Is het verslaan van de andere het doel geworden’.
10. Overbevissing (tragedy of the commons) waarbij een gemeenschappelijke voorziening overbevraagd wordt en instort omdat niemand zich verantwoordelijk voelt voor de gemeenschappelijkheid. Het is een systeempatroon dat menige service afdeling niet onbekend in de oren zal klinken. Ook overheidsdiensten kunnen hiermee geconfronteerd worden. Het overheersende mentale model is dan: het behoort tot de overhead dus ik heb er al voor betaald. Of: als wij ze niet gebruiken, doen anderen het wel. In dergelijk geval is een centrale instantie nodig die een limiet stelt aan het gebruik van de gemeenschappelijke voorziening.
11. Onbedoelde tegenstanders (accidental adversaries) waarbij (potentiële) partners zich gedragen alsof ze tegenstanders zijn, omdat een onbedoelde actie van één partij succes van de ander in de weg staat. Dit patroon maakt het bv. moeilijk voor consultants om samen te werken. Het respecteren van elkaars rollen en expertises blijkt in praktijk niet altijd eenvoudig.
12. Groei en onderinvestering waarbij de groei tegen een limiet loopt zonder bijkomende investeringen, maar de zekerheid ontbreekt om die investeringen te rechtvaardigen.  Daardoor komt men vaak te laat om de opportuniteit in de markt te grijpen en wordt uitstel van de investeringsbeslissing meestal afstel.

De laatste hoofdstukken van het boek duiden waarom we het allemaal goed bedoelen, maar vaak onbedoeld toch een puinhoop creëren doordat we onvoldoende oog hebben voor de complexiteit van systemisch denken. De overflow aan informatie en de globalisering en de wereldwijde netwerken zijn daar niet vreemd aan.  De vierde revolutionaire verandering is niet voor niets die van de real time connectedness.  De auteurs schatten in dat klassieke leiders die hun leiderschap te ‘danken’ hebben aan status, macht en ‘vlot praten’ hun beste tijd gehad hebben. Al zal de overgangsfase ongetwijfeld nog wat tijd in beslag nemen. Om dat te beseffen moet je maar eens rondom je kijken. Toekomstige leiders staan met beide benen in de lokale gemeenschap en verbinden die met de ‘global village’. Ze zijn zich bewust van sociale patronen die ons doen beheersen, maar kunnen ze zelf vermijden. Voorbeelden van dergelijke patronen zijn:

• onze hersenen construeren onze eigen realiteit  à we zoeken oude interpretaties om nieuwe dingen te verklaren
• alomtegenwoordigheid van sociale beïnvloeding à we willen ons steeds maar aanpassen om bij de groep te horen
• conservatisme van onze beelden over de wereld
• toegankelijkheid à de meest beschikbare informatie beïnvloedt onze gedachten
• oppervlakkigheid à waarom moeilijk doen als het gemakkelijk ook kan
• streven naar meesterschap à met doel om beloond te worden voor goed gedrag
• op zoek naar verbondenheid  binnen een groep
• waarderen van ik en mijn à zoeken naar gelijkgezinden  

Het boek geeft ook enkele standaardvragen mee om systeemdenken te stimuleren, o.a.:

-        Wie heeft er belang bij?

-        Hoe kijk jij tegen het probleem aan?

-        Wat zijn de onbesproken aannames?

-        Waarom blijven we steeds met dezelfde opties komen?

-        Wat zijn de consequenties op korte en lange termijn?

-        Is de oplossing al vaker gekozen?

-        Is er geen sprake van het verschuiven van onze doelen?

-        Wat zijn de gevolgen van onze acties voor anderen?

-        …

Slotsom: bewust systeemdenken biedt een enorme toegevoegde waarde om beslissingen te nemen die gericht zijn op langetermijnwelvaart. Maar het vraagt moed om dergelijke beslissingen te nemen. Vaak denkt de omgeving immers niet systemisch, maar eerder op basis van oude hersenkaarten. Lineaire oorzaak-verband relaties drijven, opgejut door de korte termijn stimuli, nog te vaak het politiek en economisch klimaat. Systeemdenkers zien patronen en processen van veranderingen in plaats van enkel momentopnames.Te vaak wordt bij systemisch denken echter gedacht aan de grote maatschappelijke uitdagingen en transities. Dit boek heeft de verdienste dat het duidelijk maakt dat elk bedrijf zijn voordeel kan doen door bewust om te gaan met systemen en het leiderschap daarop af te stemmen. Zeggen dat innovatie daarbij altijd om de hoek komt kijken, lijkt me overbodig...