Wat Dordrecht mij leert over innovatie...

Afgelopen weekend vertoefde ik in Dordrecht. Voor wie het vlakke land van onze Noorderburen minder bekend is, Dordrecht ligt tussen Antwerpen en Rotterdam en is de 9de grootste stad van Nederland. Als Dordrecht je onbekend is, zegt dat allicht meer over dit stadje dan over jezelf. Het is een typisch voorbeeld van een stad die het qua uitstraling vooral moet hebben van haar geschiedenis. In de 17de eeuw was Dordrecht een spillocatie voor de strijd tussen remonstranten en contra-remonstranten. De eerste groep predikanten uitte bezwaren tegen de gereformeerde Kerk, vooral dan tegen de predestinatie. Die predestinatieleer ging er vanuit dat God vooraf bepaalde welke mensen uitverkoren werden en welke verworpen werden. De contra-remonstranten hielden strikt vast aan die predestinatie. Tijdens de Synode van Dordrecht in 1618-1619 moesten de remonstranten het onderspit delven en werden ze verbannen uit hun ambt.

Tot daar de historische waarde van Dordrecht. Ze zal mij allicht niet bijblijven. Wat ik daarentegen zeker zal herinneren is de karakteristieke "bouwstijl" die het stadje kenmerkt. In het centrum staan alle oudere woningen en de kerk scheef.  Een gevolg van slechte funderingen en een drassige ondergrond. Sommige woningen lijken op elk moment te kunnen omvallen. Het moet zijn dat het toch geroemde commercieel talent van de Nederlander hier een kans gemist heeft. Iedereen kent de Toren van Pisa, maar heeft er iemand al ooit gehoord van de Toren van Dordrecht? Verzachtende omstandigheid voor Dordrecht is wel dat de Toren van Pisa enkele eeuwen vroeger gebouwd werd. Het moet zijn dat er dus geen goed Unique Selling Point (USP) meer was om die scheve toren als innovatie in de markt zetten.    

Het USP-concept is trouwens ook schatplichtig aan een adept van de reformatie, namelijk de Amerikaan Rosser Reeves. Die baptistenzoon deed in zijn jeugd zowat alles wat een baptist ongetwijfeld niet hoort te doen. Hij werd uitgesloten uit zijn opleiding Chemie aan de Universiteit van Virginia nadat hij dronken reed met de wagen van een vriend. Net in die periode won hij echter een chemie-wedstrijd met een essay met als titel 'Better living through chemistry'. Het was het enige essay dat niet ging over de wetenschappelijke kant van de chemie, maar wel over de impact ervan. Een essay met een USP dus in tijden dat de USP nog niet als term werd gebruikt. Meteen het begin van zijn succesvolle carrière als TV-adverteerder.  Hij bedacht daarbij het concept van de USP en plaatste die USP in het centrum van de advertentie, genre "M&M's smelten in de mond en niet in je handen."

Hoewel de USP nog steeds een veelgebruikt begrip is in marketing- en zelfs innovatiekringen, ben ik geen sterke aanhanger van het concept. Ten eerste wordt uniek meestal vrij vaag ingevuld. Vraag aan 10 bedrijven wat hun Unique Selling Proposition is en 9 keer zit service er geheid bij. Als je echt op zoek bent naar je USP, doe dat dan best via een formulering als: 'Alleen wij kunnen...'.
De belangrijkste reden waarom de USP me minder bevalt, is dat ze te veel vertrekt vanuit het perspectief van de verkoper. Het noemt niet voor niets Selling Proposition. Innovaties die louter zoeken naar 'een verschil maken met de concurrentie' zijn niet bij voorbaat winners. Het is niet langer voldoende om als merk te verschillen van andere merken. Mensen/klanten zijn pas razend enthousiast als je ze iets geeft dat ze niet verwachten. Ze zijn dus op zoek naar een Unique Bying Reason.  Mensen willen niet zozeer innovaties die verschillend zijn tegenover ander aanbod in de sector. Ze willen vooral innovaties die voor hen een verschil maken. Dat ons waspoeder volgend jaar 'witter dan wit' wast, kan je niet bepaald een verrassing noemen, noch zal het onze dagindeling sterk beïnvloeden. Misschien is dat nog de beste vraag: hoe kan je aanbod de dagindeling van je klant beïnvloeden...? 

Wat de ijsvogel mij leert over innovatie...

Drie weken terug aan de oevers van de Amblève gehuld in een nevelsluier onder de opkomende zon rond 6u30. Een ideale locatie en moment om even de gedachten vrij te laten stromen. Sommigen noemen het meditatie, anderen (zelf)reflectie of als er geld mee gemoeid is meer en meer mindfulness heb ik vorige week begrepen. Hoe je het ook noemt, het is een aanrader om jezelf af en toe een moment te gunnen om de geest wat vrij te maken van de dagelijkse activiteiten.  "Hoe kun je wijs zijn, als je altijd aan het denken bent", zei ooit een wijs man.  Een goedbetaalde trainer heb je daar trouwens niet bepaald voor nodig volgens mij. Een rustige locatie waar je even niet gestoord wordt, volstaat. Hoewel het niet bepaald de bedoeling is van dergelijk reflectief moment om nieuwe ideeën te genereren, lijkt het trouwens vaak dat de ideeën zitten te wachten op die 30 minuten dat je geest bewust kiest om even een zandweg te gebruiken in plaats van de autostrade. Goedbetaalde trainers zullen allicht wel vooraan in de rij staan om te zeggen dat dit getuigt van een onvoldoende diepgaande meditatie.

Het moet die volstrekte rust geweest zijn die een een ijsvogel deed besluiten om vlak bij mij even neer te strijken. Voor alle duidelijkheid, ik ben verre van ornitholoog. Vraag me dus niet om een wintertaling van een zomertaling te onderscheiden.  Maar je moet al van slechte wil zijn om een kleurrijke verschijning als de ijsvogel niet te herkennen.  IJsvogels zijn echter erg schuw voor mensen heb ik me laten wijsmaken en zo'n close encounter is dus best een ervaring die bijblijft. Voor alle duidelijkheid: de foto in deze blog is dus niet van eigen makelij. Soms blijft de smartphone gewoon beter op zak en de facebook status blanco.

Ongetwijfeld hebben er die morgen aan de Amblève nog andere vogels mijn blik gekruist, maar ze slaagden er niet in om mijn aandacht te trekken.  Waar veel concurrentie is, kan je maar beter met  een uniek aanbod komen. Die ijsvogel heeft trouwens al langer succes met zijn opvallende verschijning. In de Griekse mythologie stond de ijsvogel al symbool voor onvoorwaardelijke trouw. Ook in diverse oude Franse sagen speelt de vogel een hoofdrol. Uiteindelijk zijn de Nederlanders er toch maar weer mooi in geslaagd om de vogel voor hun kar te spannen. Het was je allicht nog niet opgevallen, maar de kleuren van de ijsvogel zijn oranje, wit en blauw en dat lijkt verdacht veel op de kleuren van de Nederlandse vlag. Het kan geen toeval zijn dat die vogel mij 2 dagen na Koninginnedag even goedendag kwam zeggen. Meer nog, wat opzoekwerk leert dat in de Nederlandse cultuur de ijsvogel als metafoor voor doorzettingsvermogen en vertrouwen in een goede afloop wordt gebruikt. Eigenschappen die je niet bepaald kan missen als je een innovatieproject aanvat.

Willem van Oranje gebruikte de Latijnse spreuk "Saevis tranquillus in undis", vrij vertaald als "rustig te midden van woedende baren".  Daarmee refereerde hij naar de Oude Griekse sage van Ovidius waarin het koppel Alcylone, dochter van Aeolus - de god van de wind - en haar eega Ceyx door Zeus werd veranderd in een paar ijsvogels. Ze bouwen daarna een drijvende nest in zee en trotseerden zorgeloos de grootste stormen, beschermd door Aeolus. Die Oude Grieken hadden trouwens voor zowat alles een god, maar een god van de innovatie hebben ze blijkbaar toch over het hoofd gezien. Dat heeft hun er evenwel niet van weerhouden om à volonté te innoveren. Wat meteen het belang van die goden toch in een juist perspectief stelt. Hopelijk kunnen de moderne Grieken er moed uit putten.

We zitten ondertussen al 5 jaar in een pittige economische storm. Bedrijven bij wie innovatie in de genen zit, zijn zich zeer goed bewust van de storm. Ze laten zich echter niet uit hun evenwicht brengen door elk golf die passeert. Net als een surfer zoeken ze de golven op die hen de nodige energie geeft op weg naar het doel. Net als de ijsvogels brengt hun langetermijnsdoel rust te midden van de woedende baren...

Wat 'gebroken ruiten' mij leren over innovatie...

Vorige week maandag op terugweg van een afspraak in Brussel, bedacht ik mij om de GPS zoals steeds in te stellen op snelste route, maar voor één keer de kortste route uit onze hoofdstad te nemen. Uiteraard had ik daarbij de tip voor ogen dat creativiteit wordt aangewakkerd als je afstapt van routinematige handelingen. Ik herinner me mijn gemotoriseerde bezoeken aan Brussel nog in tijden voor een GPS mainstream was. Dat waren nog eens avonturen. Met een atlas naast je op de passagierszetel om bij elk rood licht je positie in te schatten om minstens een indicatie te krijgen van de goede richting. Om vervolgens vast te stellen dat de straat - die je maar 10 minuten te laat op je einddoel brengt - een éénrichtingsstraat is en niet bepaald in de richting die je stressniveau tot normale proporties kan herleiden. Hilarisch waren mijn 'zendingen' (ja zo noemden wij toen nog dienstreizen) waarbij ik tot 3 keer toe voorbij het koninklijk paleis reed op weg naar een afspraak. En mijn gesprekspartner had nochtans geen blauw bloed... Dankzij de GPS is te laat komen op een afspraak door 'verloren te rijden' nu echt wel een anachronisme in het kwadraat.

Maar goed, de korte route uit Brussel dus op weg naar de E40. Die brengt je ondermeer door Schaarbeek. Niet bepaald het schoolvoorbeeld van harmonieus samenleven in het verleden, al is dat natuurlijk gemakkelijk gezegd voor iemand uit een regio waar multi-diversiteit zich beperkt tot één door het OCMW gehuurde woning waar asielzoekers een tijdelijk onderkomen vinden. Maar toch, op mijn route passeerden een aantal panden die zeker nog niet voldeden aan de nieuwste energienormen: geen hoogrendementsglas of beter gezegd gewoon geen glas.

In 1982 schreven de Amerikaanse sociologen Wilson en Kelling een artikel met als titel 'Broken Windows'. Samengevat poneren ze dat criminaliteit nieuwe criminaliteit in de hand werkt. Dat was trouwens in 1969 al aangetoond door een test. Een wagen werd geparkeerd in Palo Alto in Californië, toch niet bepaald een verpauperde buurt. Na één week stond de wagen onaangeroerd. Toen sloeg de onderzoeker zelf een raam van de wagen in. Daarna volgenden de vandalenstreken op de wagen mekaar snel op, en dat niet bepaald door mensen waar je het van zou verwachten. Onderliggend verschijnsel aan de Broken Windows theorie is dat mensen zich een 'het kan me/ons niet schillen' attitude krijgen als criminaliteit zich voordoet en de gevolgen niet snel worden aangepakt. In het geval van de wagen zou de criminaliteit trouwens niet exponentieel toenemen als het raam snel terug gerepareerd wordt. 

In organisaties is het 'Broken Windows' concept natuurlijk impliciet gekend. Slecht gedrag roept slecht gedrag op. Spreekwoorden als 'een rotte appel in de mand, maakt al het gave fruit te schand' drukken dat iets poëtischer uit. Snel ingrijpen bij slecht gedrag is nodig om de sfeer in een bedrijf niet te verzieken.  Maar door de innovatiebril bekeken, bieden die 'gebroken ruiten' anderzijds wel perspectieven. Innovatie vraagt per slot van rekening verandering. Een nieuw idee aangebracht door iemand is als een spreekwoordelijke ruit die wordt ingeslagen in de organisatie. Als dat idee snel van de tafel wordt geveegd (ruit hersteld) wordt de creativiteit in de kiem gesmoord. Maar geef het idee de nodige ruimte en je zal zien dat er nog ruiten sneuvelen...   

It takes two voor een innovatieve twist...

Maandagavond vertoef ik vaak op de fiets in Italië, momenteel meer specifiek in Toscane. Niet dat ik de ambitie heb om mijn ecologische voetafdruk exponentieel te doen toenemen door wekelijks over en 't weer naar Italië te vliegen. Een combinatie van google maps en een fiets op rollen brengt me via de Apennijnen van Verona tot Rome. Elke oneffenheid in het parcours pijnigt daarbij mijn kuiten, doordat een elektromotor de rolweerstand opdrijft in functie van de hellingsgraad. De frisse Toscaanse geuren moet ik er nog wel zelf bij denken, maar ongetwijfeld zit een 4D-versie al in de innovatie roadmap van de leverancier. Terwijl ik dat Italiaanse landschap doorkruis, kon ik enkele weken terug ook met één oog naar het programma Topstarter kijken: een staaltje van multitasking op de fiets zouden sommigen dat noemen. Dries en Yuri veroverden met hun wasbar de titel 'Topstarter van het jaar'. Er werd daarbij door Jan Kriekels de nadruk gelegd op hun sterkte als duo.

Sterke duo's kleuren inderdaad het spectrum van succesvolle bedrijven: Gates/Allen en Jobs/Wozniak om maar twee evidente voorbeelden te noemen. Complementariteit is daarbij de kern van het succes. Alleen is maar alleen en gezien een opstart zelden bij voorbaat een gewonnen koers is, kan een sparring partner vooral in kwade dagen geen kwaad. Creatieve spanningen zijn daarbij echter nooit ver weg bij succesvolle duo's, soms zelfs resulterend in echte conflicten (cfr. Gates versus Allen). In discussies waarin 2 mensen het eens zijn, is er per slot van rekening één teveel. Vooral bij innovatie high-tech starters merk je dat een samenwerking tussen minstens 2 vennoten met enige complementariteit (technisch, business development) een niet te onderschatten succesfactor is. Het belang van die complementariteit wordt ook mooi toegelicht in het boek 'Vlaanderen in start-up mode' van Stoffel Mulier en Johan Van den Bossche. Een no-nonsense boekje dat trouwens het lezen waard is voor elke starter met groei-ambities.

Niet alleen in de bedrijfswereld zijn duo's trouwens succesvol...

John Favreau. Proficiat als deze naam je iets zegt. Geen schande als dat niet het geval is,want we hebben het hier over iemand die de afgelopen jaren een 'passie voor anonimiteit' had zoals hij het zelf prachtig omschreef. John Favreau schreef 7 jaar lang de speeches van Obama en ik veronderstel dat u het er mee eens bent dat hij dat niet zo slecht deed.  Favreau slaagde er in om de visie en waarden die Obama kenmerken te vertalen in inspirerende verhalen. In zijn afscheidsinterview geeft hij aan hoe hij te werk ging. Obama gaf voor elke speech de krijtlijnen aan van de boodschap die hij wou overbrengen. Favreau maakt daar een coherent verhaal van. Daarna begon het over en 't weer pingpongen tussen beiden. De resultaten zijn bekend. Dat heen en weer pingpongen, daar kan elke ondernemer zijn voordeel meedoen, desnoods letterlijk aan de pingpongtafel.

Opvallend is wel dat, uitgezonderd voor insiders, meestal slechts 50% van het succesvolle duo echt bekend is. Een van beiden is de spreekbuis en het gezicht naar de buitenwereld, de andere vaak de strateeg of techneut die meer op de achtergrond blijft en dat ook niet erg vindt.

Louis Antoine Fauvelet de Bourrienne. Proficiat als deze naam je iets zegt. Geen schande als dat niet het geval is. Deze Franse diplomaat uit de 18de-19de eeuw was de privé-secretaris en adviseur van Napoleon en schreef later ook zijn biografie. Als adviseur stuurde hij mee Napoleon's beslissingen. Toen Napoleon hem zei: "Bourrienne, we zullen samen de geschiedenis ingaan" vatte Bourrienne goed de succesformule van hun samenwerking samen: "Majesteit, kun u mij vertellen wie de secretaris van Alexander de Grote was?" ...

Wat 'Succes in Zaken' van Richard Branson me leert over innovatie...

Er zijn allicht weinig ondernemers die zo tot de verbeelding spreken als Richard Branson.  Er zijn allicht weinig merken die zo tot de verbeelding spreken als Virgin. Uiteraard zijn er een dozijn andere merken die dezelfde of zelfs meer marktwaarde hebben. Maar er is slechts één Virgin, een merk dat velen onder u zullen verbinden met speels, uitdagend en humoristisch (denk aan de gewaagde reclamestunts). Niet voor niks de kernwaarden van het bedrijf, maar ook volledig in lijn met haar oprichter. In zijn boek 'Succes in Zaken', praat Branson openhartig over de wijze waarop hij met diverse ondernemersdilemma’s omgaat. Opgedeeld in 76 korte hoofdstukken komen veel denkbare uitdagingen aan bod waar elke ondernemer wel eens tegenop loopt. Een bloemlezing via de innovatiefilter resulteert in de selectie van de volgende 8 tips…

1) De menselijke factor in een onderneming. Bij Virgin is de eerste prioriteit medewerkers tevreden stellen. Dat resulteert immers in tevreden klanten en dat resulteert dan weer in winst en dus tevreden aandeelhouders. Veel dienstenbedrijven zouden door echt in te spelen op het maximaliseren van de klantenervaring hun voordeel kunnen doen.

2) De beste klantenservice is een keten. De zwakste schakel bepaalt de echte service. Virgin hecht enorm veel aandacht aan empowerment van mensen die in direct contact komen met de klant. Zij mogen algemene regels overroepen als ze daardoor de klantenervaring (bv. bij klachten) kunnen verhogen.

3) De strijd tegen de grote jongens.  Het is omzeggens een mantra bij Virgin dat sectoren waarin grote spelers overheersen, kansen bieden voor jonge, energieke bedrijven door bv. sterk in te zetten op uitmuntende klantenservice en innovatie. Meteen de reden dat Virgin kiest om de eigen bedrijven soms klein te houden door ze te splitsen. Hieraan gekoppeld hecht Branson enorm veel belang aan intrapreneurship: medewerkers krijgen kansen tot initiatief nemen en ruimte om fouten te maken. Vooral dat laatste is belangrijk tenzij je ze de volgende week op de payroll van je concurrent wil zien staan.

4) Als investeerder heeft Branson volgende tips voor starters die kapitaal zoeken: Wat heeft de andere eraan? Wees concreet. Neem het fanatiek op voor je bedrijf. Bewijs dat de groei duurzaam is. Laat zien dat je een sterk team hebt. Maar vooral: ‘Keep it simple, stupid. Bij veel beschrijvingen van innovatieprojecten zie ik bij de eerste lezing ook het bos door de bomen niet meer. Geef me 1 dag en ik schrijf je een businessplan van 30 bladzijden. Geef me 10 dagen en ik schrijf er één van 10 bladzijden. 

5) Beschouw risico als een kans, maar weet waar de nooduitgang ligt. Het is typisch een probleem bij innovatieve starters, zeker als ze uit academische middens komen, dat die nooduitgang te laat wordt opgezocht.

6) Een bedrijf waar medewerkers te vaak het woord ‘ze’ gebruiken is een bedrijf met problemen. Dit behoeft geen verdere uitleg. 

7) Veranderingen zijn goed, mits je ze onder controle hebt.  Wat veranderingen betreft, deel ik het geloof van Branson dat maatschappelijke verandering die echt nodig is om het tij te keren (sociaal en ecologisch) zal moeten komen van gedreven ondernemers. Enorm veel innovatiekansen bieden zich op dat vlak aan.

8) Ook Branson is trouwens een believer van het ‘nieuwe werken’ omdat historisch gegroeide werkstructuren achterhaald zijn en creativiteit eerder remmen dan bevorderen.

Laat één ding duidelijk zijn: samenvattingen en besprekingen, ook de deze, doen onrecht aan de boeken van Branson. Hun meerwaarde zit immers in het inspirerende. Op het einde van het boek heb je echt het gevoel: Screw it, let’s do it. Niet  toevallig een ander boek van hem …