Hebban olla negocia innovatio hagunnan hinase hi(c) (a)nda thu uuat unbidan uue nu...

"Zeg mij eens: moet ik nog beginnen met innoveren mijnheer? En wat is dat dan wel innovatie?" Ik zit in een weliswaar door de tand des tijds niet gespaarde, maar een authentieke Vlaamse Ondernemersbureau, ergens in de Noorderkempen. De hond van de eigenaar, een basset, kijkt me met zijn grijnzende ogen aan alsof hij wil zeggen: 'leg het nu maar eens uit'. Soms wordt een mens met zijn 2 voeten op de grond gezet. Je mag dan wel dagelijks spreken met bedrijven over hun nieuwe plannen en beoogde ontwikkelingen, de kernvraag daarbij is meestal 'wat kunnen we doen om te innoveren?' of 'hoe pakken we dan aan?'. Maar deze vraag was van een andere orde, existentieel zowaar. Check!

Ik had natuurlijk een betoog kunnen opzetten over de semantische oorsprong van innovatie: het Latijnse 'innovare'  wat vernieuwen of 'nieuw maken' betekent. Om dan uiteraard de logische vraag te krijgen: 'wanneer is iets nieuw?'.  Nieuw voor het bedrijf, nieuw voor de klanten,... Zelf spreek ik liefst over creatie van nieuwe waarde in een afgelijnde context. Nogal wat innovaties, zeker bij kmo's, zijn een resultaat van het transformeren van bestaande technologische kennis, naar hun specifieke sector. Er worden op dit moment heuse programma's opgezet om bv. technologie uit de militaire of ruimtevaartsector te vertalen naar aardse toepassingen. Maar zover moet je het zelfs niet zoeken. Het amalgaam van nieuwe toepassingen met smartphone en tablet binnen diverse sectoren is een ander voorbeeld. In elke sector zijn er altijd wel bedrijven die daarin de lead nemen.

Op weg naar het bedrijf schalde echter de nieuwste single van Raymond Van Het Groenwoud uit de box: 'ik zing in de taal van mijn moeder...'. Ik laat het Latijn dus maar achterwege.  Vorig jaar was het 80 jaar geleden dat de Engelse Germanist Kenneth Sisam op de laatste bladzijde van een prekenhandschrift de zin: 'Hebban olla uogala nestas hagunnan hinase hi(c) (a)nda thu uuat unbidan nu' terugvond. Het is allicht niet de oudste, maar ongetwijfeld de meest bekende Oudnederlandse literaire passage. De betekenis luidt vrij vertaald: "Hebben alle vogels nesten begonnen, behalve ik en jij. Waarop wachten we nu?". De zin zou in de marge neergeschreven zijn door een West-Vlaamse steller om zijn nieuwe pen te testen.

In gesprek met deze ondernemer kreeg ik steeds meer het idee dat hij het gevoel kreeg dat hij een zonderling aan het worden was omdat hij niet bewust met innovatie bezig was: 'Hebban olla negocia innovatio hagunnan hinase hi(c) (a)nda thu uuat unbidan uue nu...' Nu is een dergelijk bewustwordingsproces natuurlijk op zich wel positief. Twijfel is per slot van rekening de waakhond van inzicht. Een brandend platform creëren om de nood aan innovatie bij het Vlaams ondernemerslandschap duidelijk te maken, is op dit moment ook de strategie bij uitstek van de overheid en diverse intermediaire organisaties.

En toch is de vraag of innovatie wel voor elk bedrijf de ideale strategie is voor continuïteit en eventuele groei. Of je moet innoveren omdat iedereen per slot van rekening zegt dat er geen toekomst is zonder innovatie. Niet dus. Sommige markten veranderen amper. Toegegeven, het zijn er minder en minder, maar ze zijn er. Mijn metser en zijn ploeg voelt niet echt een nood om iets aan hun businessmodel te veranderen. Ja, hij moet natuurlijk de nieuwe evoluties rond energiezuinig bouwen opvolgen, maar hij moet zelf geen bakens verzetten om zijn orderboek gevuld te krijgen. Die markt laat toe dat verschillende spelers met een sterk vergelijkbaar aanbod actief zijn. Of dat zo blijft is verre van zeker, maar mijn metser ligt daar momenteel niet echt wakker van. 3-D printing van een huis is ook nog niet voor morgen.

Terug naar de Noorderkempen. Terwijl de basset mijn schoenen aan het opblinken was, kwamen we overeen dat het opstarten van een innovatietraject bij het bedrijf nog niet direct aan de orde was. De ondernemer nadert stilaan zijn pensioengerechtigde leeftijd en heeft vooral nood aan het vinden van een opvolger om samen met hem/haar een visie voor het bedrijf uit te tekenen. Wedden dat na dat proces de vraag "En wat is dat dan wel innovatie voor ons?" niet meer aan de orde is?

Herman De Coninck was een innovatiemanager...

Ik moet iets bekennen. Om een of andere reden heeft 'de man die zijn volk poëzie leerde lezen' in het verleden geen gevoelige snaren geraakt bij mij. Dat zegt voor alle duidelijkheid vooral veel over mij en niet over Herman De Coninck. Poëzie is immers één van de weinige literaire vormen die tot heden buiten mijn gezichtsveld gebleven is. Uitgezonderd uiteraard één of andere verdwaalde Haiku die er eigenlijk geen is of een flard van een rijm op gedichtendag.  Mijn ratio weet dat hij zich , om poëzie te smaken, moet openstellen voor de combinaties van klank, vorm, emotie en betekenis. Maar tussen waarnemen en intens ervaren zit bij kunst een zelfde kloof als tussen informatie en kennis in de wetenschap.

In een recent artikel over Herman De Coninck werd mijn aandacht echter getroffen door volgende fragment uit een gedicht van hem, getiteld 'De Plek':

"Je moet niet alleen, om de plek te bereiken,
thuis opstappen, maar ook uit manieren van kijken.
Er is niets te zien, en dat moet je zien
om alles bij het zeer oude te laten."

Veel dichter bij een perfecte omschrijving van de kern van 'klantgerichte innovatie' kan je niet zitten. Ik verdenk Steve Blank ervan dat hij zijn inspiratie voor volgende quote in de Startup Manual -'There are no facts inside your building, so get the heck outside' - bij Herman De Coninck moet gehaald hebben. Maar het zou geen poëzie zijn, moest de dichter er niet meer ambiguïteit in brengen. 'Er is niets te zien, en dat moet je zien om alles bij het oude te laten.' Rationeel geanalyseerd lijkt innovatie hier veraf te zijn. Als er niets te zien is in de markt, valt er weinig te innoveren en kan je misschien beter alles bij het oude laten. Dichters bedienen zich evenwel wel meer van symboliek. Het niet kunnen 'zien van het niets' is een mooie verklaring waarom zo weinig marktstudies echt waardevolle informatie aanbrengt. Meestal geven ze immers de info en antwoorden die de aanvrager van de studie wensen te horen. Wie echt wil leren van klanten, moet elke voorkennis en vooroordelen achterwege laten bij het toetsen van nieuwe innovaties bij klanten. Echt observeren vraagt de kunde om te observeren vanuit het 'niets'.

Verdere verdieping in wat werk van Herman De Coninck leert me trouwens dat hij een geboren innovatie-adviseur zou geweest zijn. Nog één voorbeeld/fragment:

"Luxe is het verschil tussen 
in een auto rijden zonder autoradio
en in een auto rijden met een autoradio
die niet opstaat."

De innovatie-interpretatie laat ik over aan uw dichterlijke vrijheid...

Wat 'Ecologica' van Michaël Breemans me leert over duurzame innovatie...

Woensdag 24 oktober 2012: Opstart van Antwerp Smart Region Link, een nieuw netwerkinitiatief om bedrijven en kenniswereld sterker te laten samenwerken. Tijdens het belangrijkste onderdeel van de avond, de receptie,  had ik het genoegen om in gesprek te geraken met Mick Breemans, Voorzitter van VKW-Kempen, Voorzitter van Ecover en voorheen zelf meer dan 15 jaar algemeen directeur en CEO van datzelfde Ecover. Hopelijk is Ecover u niet onbekend. Zelf ben ik nogal een trouwe fan van het bedrijf en merk geworden: menig Ecover-product gaat frequent door of op mijn handen. Sommige ondernemers hebben een visie waar het hart van vol is en dus ook de mond van overloopt. Zo ook Mick Breemans. Nog geen 5 minuten in gesprek had hij zijn visie al in geuren en kleuren uitgelegd: “wij hebben in de beginjaren lang gedacht dat we ecologische producten verkochten die toevallig ook wasten, nu produceren en verkopen wij echter wasproducten die zo ecologisch mogelijk zijn. Heel die transitie staat mooi beschreven in een boek dat ik schreef: Ecologica. Ik stuur u morgen een exemplaar toe.”

Zondag 10 februari 2013: ik sla het laatste blad om van Ecologica.  Voor wie enige affiliatie heeft met Ecover als merk,  is het boek tout court een aanrader om wat meer achtergrond te krijgen over dit bedrijf dat toch al 30 jaar op de economische kaart staat. Het startte kleinschalig met de productie van de eerste fosfaatvrije wasmiddelen op een kleine boerderij door Frans Bogaerts en dat in tijden waarin fosfaten in wasmiddelen nog als onmisbaar werden gezien. 30 jaar later is Ecover uitgegroeid tot een bedrijf actief in diverse landen, met  in 2011 nog de overname van Method, een overname die het bedrijf ook in de VS op de kaart wil zetten.

Wat er in die 30 jaar gebeurd is, lijkt me een mooi  staaltje van het koppig vasthouden aan een visie ook al garandeert dat niet bepaald de weg van de minste weerstand. Aangezien het ganse duurzaamheidsdenken zelfs nu nog maar in de kinderschoenen staat, kunnen veel ondernemers alvast hun voordeel doen met het lezen van dit boek.  Maar het boek maakt vooral ook gewoon duidelijk met welke problemen een (duurzaam) bedrijf geconfronteerd wordt:

• Het verzoenen van de noden van verschillende marktsegmenten is een opdracht. Het verschil in verwachtingen tussen de ecologische diehards (‘donkergroenen’) en de ‘lichtgroene’ consumenten die later aan boord kwamen bijvoorbeeld.  Zonder de eerste groep had Ecover zijn beginjaren niet overleefd. De tweede groeiende groep is echter noodzakelijk voor verdere economische groei. Terwijl de eerste groep elke milieu-impact verwerpt, vertrekt de tweede groep van het wasresultaat, wil daarop niet inboeten, maar wil dat wasresultaat bereiken met een minimale milieu-impact. Met een zelfde merk die twee doelgroepen bereiken, is best een ambitieuze uitdaging. Het boek maakt ook duidelijk dat Ecover daar in het verleden problemen mee gehad heeft.

• De sprong van kleinschalige productie naar massaproductie is een kritische stap. Duurzaam produceren is soms net iets gemakkelijker op een kleine, ambachtelijke schaal. Uitdaging is om dus bij opschaling dezelfde duurzaamheidscriteria te blijven hanteren. Ecover heeft dit bv. gedaan door bewust meer te investeren in haar fabrieken in Malle en Boulogne-sur-Mer.

• Wie zijn duurzame kop boven het maaiveld steekt, komt soms in de vuurlinie. Ecover gebruikt geen diertesten, uitgezonderd testen op watervlooien. Dat werd haar op een gegeven moment toch zwaar aangerekend door The Vegean Society, een veganistische organisatie. Hoewel het mag, gebruikt Ecover sinds toen niet meer het logo ‘niet getest op dieren’.  De beste leerlingen in de klas worden natuurlijk extra in het oog gehouden. Het doet wat denken aan de opmerkingen die vegetariërs krijgen als ze toch bepaalde dierlijke producten als eieren consumeren.

• Een sterke visie is ook een leidraad bij innovatieprocessen. Wat doe je bv. met enzymen afkomstig van genetisch gemanipuleerde micro-organismen.  In het geval van Ecover: lang de kat uit de boom kijken om meer zekerheid te krijgen dat de negatieve milieu-impact minimaal is. Uiteindelijk zette het bedrijf toch de stap omdat de productie van de originele enzymen was stopgezet. De stap naar gemodificeerde enzymen (zogenaamde designer-enzymen)  maakt het bedrijf dan weer bewust niet. 

Als één ding wel duidelijk wordt uit het boek, dan is het hoe belangrijk communicatie is. Veel aandacht om de bedrijfsvisie te communiceren naar alle stakeholders (medewerkers, bestuurders, klanten, leveranciers, politici, pers,…) is een must voor bedrijven die opteren voor een transitie naar meer duurzaam ondernemerschap. Consumenten beginnen gelukkig stilaan wel een verschil te zien tussen bedrijven die duurzaamheid echt omarmen en bedrijven waarbij duurzaamheid vakkundig wordt ingezet als ‘green window dressing’.  

“Hopelijk is de inhoud nog steeds relevant. Veel duurzaam leesgenot” was de persoonlijke boodschap van Mick Breemans in mijn versie van Ecologica. Laat één ding duidelijk zijn: het boek (uit 2009) is meer dan ooit relevant. Duurzaam ondernemen staat nog maar in haar kinderschoenen.   Innovatie is een belangrijke katalysator om de sector tot volwassenheid te laten groeien. Gelukkig hebben we in Vlaanderen al een jongvolwassene als Ecover …

Wat Playmobil mij leert over innovatie...

Kent u Hans Beck? Allicht niet. Kent u Playmobil? Allicht wel. Het is productontwikkelaars zelden gegund om de status van bekende wereldburger te bereiken. Nochtans zouden vele merken zonder die creatieve geesten al even onbekend gebleven zijn. Jonathan Ive is, uitgezonderd voor echte Apple adepten, ook geen naam die veel over de tongen gaat. Eigenlijk had  Louis de Bourienne, die gedurende zijn leven secretaris van Napoleon was, het al door. Toen Napoleon tegen hem zei: 'Bourienne, we zullen samen de geschiedenis ingaan' zei Bourienne: 'Majesteit, kunt u mij vertellen wie de secretaris van Alexander de Grote was?". Case closed.

Maar goed, Hans Beck dus. Deze Duitse meubelmaker was ook gepassioneerd door het ontwerpen van modelvliegtuigen. Toen hij einde jaren '60 met zijn ontwerpen naar Geobra Brandstätter trok, een Duitse speelgoedfabrikant, bleek die niet echt geïnteresseerd. Hij kreeg er wel de boodschap dat  ze op zoek waren naar speelgoedfiguurtjes voor kinderen.  3 jaar deed Beck erover om de figuren te ontwikkelen die aan de basis liggen van Playmobil. Die lange periode doet vermoeden dat hij een designers-block had: zo moeilijk kan het toch niet geweest zijn om de vrij simpele Playmobil figuren te ontwikkelen?  Het moet zijn dat Steve Jobs Hans Beck kende toen hij zei:"Simpler can be harder than complex: you have to work hard to get your thinking clean to make it simple."

Beck's manier van werken is een prachtig voorbeeld van user-centric design voordat iemand die term ook maar in de mond nam. Managementtheorieën: ze verkondigen zelden iets nieuw. Gedurende die 3 jaar verrichte hij grondig onderzoek naar zijn doelgroep: kinderen. Het leerde hem dat zijn figuren aan een aantal criteria moesten voldoen: flexibel om te kunnen bewegen (in die tijd waren de tinnen soldaatjes nog de speelgoednorm), maar ook weer niet te complex, passend in de kinderhand en met gezichten gebaseerd op kindertekeningen. Niet spieken op internet: wat valt er op aan een Playmobil gezicht? Inderdaad: een groot hoofd, een grote mond en geen neus. Mooi staaltje van 'get your thinking clean' lijkt me. Beck was ook al vertrouwd met het belang van prototyping en stak kinderen zijn figuren in de hand en observeerde ze verder. Hij merkte dat ze onmiddellijk verhaallijnen ontwikkelden en zag dat het goed was...

Daar dachten ze binnen de muren van Geobra Brandstätter in het begin nog anders over. Ze waren daar als speelgoedfabrikant niet bepaald gewend om te denken als kinderen. Soms vraagt innovatie ook een externe prikkel en die bood zich begin jaren '70 aan met de oliecrisis. Het bedrijf moest overschakelen naar producten met minder plastic en Beck's figuren waren daartoe ideaal. Of hoe kostenbesparing toch ook hier weer de drijver was voor innovatie.  De eerste collecties Playmobil  werden ontwikkeld en de marketingmachine in gang gezet. De rest is geschiedenis...

Enkele weken terug zat ik samen met een bedrijf dat een nieuw concept in de markt wil zetten voor retailers. Nu, de doelgroep retail bestaat uiteraard niet. Of beter gezegd: erg homogeen kan je die doelgroep niet noemen. Een innovatie baseren op een gesprek met 2  winkeluitbaters lijkt me geen verstandige zet.  We hebben binnen 3 maanden terug afgesproken (3 jaar leek me wat lang), een periode die de starter zal gebruiken om diverse winkels te bezoeken om te observeren wat zijn doelgroep echt verwacht. Ik ben benieuwd.

En hoe observeert u uw doelgroep?