Boekbespreking: Wat The Lean Startup van Eric Ries mij leert over innovatie...

The lean startup terminologie kwam ik 2 jaar terug voor het eerst tegen in een blog van Steve  Blank. Uit die blog kreeg ik het gevoel dat het een zoveelste metafoor was waaraan een management boek werd opgehangen. Een mens kan zich vergissen. Maar het beseffen van zo’n vergissing resulteert al snel tot een leerproces, in casu het aankopen en verorberen van het boek The Lean Startup 2 jaar later.

Om meteen duidelijkheid te scheppen qua terminologie. Een startup  is volgens Ries een organisatie die is opgestart om nieuwe producten en/of diensten te creëren onder extreem onzekere omstandigheden. En zo’n startup vraagt deugdelijk management. Niet echt een sexy statement op het eerste gezicht. Echter, Doing the right thing is dan wel belangrijker dan ‘doing the things right’, maar dat wil niet zeggen dat het laatste niet belangrijk is.

Leren

Ries spreekt over ‘validated learning’, i.e. niet zomaar ‘we hebben toch iets geleerd’ als excuustruus inroepen als het misgaat. Maar wel  empirisch aantonen dat een startup team waardevolle inzichten heeft verworven over prospecten.  Dat leren heeft niet zelden iets te maken met het bijsturen van mentale modellen waarmee je een nieuwe project of bedrijf start.  Niks mis met een goede visie, maar clou is om een synthese te maken van visie enerzijds en wat klanten aanvaarden als aanbod anderzijds.

Experimenteren

Veel starters vragen zich af aan welke klantenfeedback ze belang moeten hechten en aan welke niet. Welke features zijn noodzakelijk, welke zijn eerder nice-to-have. Die inzichten kunnen maar komen door te experimenteren. Dat experimenteren mag je letterlijk overnemen uit de wetenschap: een hypothese voorop stellen die voorspelt wat zal gebeuren en dan verifiëren of dit klopt. Zo niet, is er een leermoment om de hypothese bij te schroeven. Vooraleer Zappos de grootste on-line schoenenverkoper werd, startte de oprichter Nick Swinmurn met foto’s van schoenen uit een lokale winkel on-line te zetten. Bij interesse ging hij dat paar schoenen kopen in die winkel en stuurde hij het met de post door. Uit contacten met die eerste klanten leerde hij ontzettend veel over de vereisten van het business model om de on-line verkoop succesvol te maken.  Veel financieel risico liep hij daar niet bepaald bij.

Twee hypotheses moeten zeker getest worden: de waardehypothese die peilt of het product/dienst echt waarde genereert bij klanten en de groeihypothese die verifieert hoe nieuwe klanten het product/dienst zullen ontdekken.  4 Kernvragen zijn binnen experimenten belangrijk:

• herkennen klanten het probleem dat je als bedrijf wil oplossen?
• zouden ze een oplossing kopen, als er een was?
• zouden ze onze  oplossing kopen?
• kunnen we een oplossing ontwikkelen voor het probleem?

Samengevat: “Succes is  not delivering a feature, it’s about how to solve the customer’s problem”.

Sturen

Sommige businessplannen lijken wel lanceerplannen. Startups lijken beter op een wagen met een stuurwiel dat constant kan bijgestuurd worden.  De kern van het sturingsproces van een startup of innovatieproject is de Build-Measure-Learn feedback loop.  Een experiment bouwen, daaruit data genereren en daaruit lessen trekken. Belangrijk is om de doorlooptijd van die feedback loop te minimaliseren. Het Minimum Viable Product is die productversie die een volledige doorloop mogelijk maakt met de kleinst mogelijke ontwerpinspanningen. Eigenlijk vertrekt de loop van de ‘learn’ component: wat wil je leren. Daaruit definieer je meetcriteria die het mogelijk maken om te bepalen of er gevalideerde leereffecten zijn. Daaruit resulteren dan de te verrichten experimenten.  

Vanuit strategisch oogpunt is het belangrijk oog te hebben voor de echte sprongen in het onbekende. Ries spreekt over ‘analogs’ en ‘antilogs’.  Een ‘analog’ voor de iPod was bv. de walkman gezien die al aangetoond had dat mensen interesse hadden om in het publiek met een koptelefoon rond te lopen. Een ‘antilog’ voor de iPod was Napster gezien die aantoonde dat mensen die muziek liefst gratis hadden. De sprong in het onbekende was op dat vlak dus beduidend groter.

Meten

Hier zitten we in het hart van de Lean Startup methodologie. ‘Innovation accounting’ zoals Ries het noemt, is essentieel om te meten of te weten of het aanbod effectief in de tijd beter aansluit bij de noden van de markt of anders gezegd dat het leerproces effectief is. Innovation Accounting omvat 3 pijlers:

• Bepaal waar je op dit moment staat met een MVP. Belangrijk daarbij is MVP’s te ontwikkelen die liefst één assumptie testen en prioriteit te geven aan de meest risicovolle assumpties. Een business model gebaseerd op advertentie-inkomsten heeft bv. minstens 2 uitdagingen: aandacht trekken en die aandacht verkopen aan adverteerders. Beiden moeten gevalideerd worden.
• Een tweede leermijlpaal richt zich op het opzetten van experimenten op de drijvers van het groeimodel. Een voorbeeld van een groeidrijver kan zijn om meer nieuwe klanten te bereiken. Een experiment kan dan zijn om het product te vereenvoudigen.  
• Als de experimenten niet de verhoopte resultaten opleveren, moet het model mogelijk veranderd (gepivoteerd) worden.

Goed meten is bij startups moeilijk, zeker als ze verantwoording aan derden moeten afleggen. Een interessante meetvorm is bv. een cohorte analyse waarbij niet de cumulatieve groeicijfers worden bekeken, maar wel bv. de evolutie in het  gedrag van nieuwe klanten in een bepaalde periode (bv. conversiegraad van eerste contact naar betalende klant).   Een interessante methodiek is het gebruik van split-testen waarbij verschillende versies van een product aangeboden wordt aan verschillende groepen klanten. Vergelijking van hun reacties levert waardevolle info over de impact van de wijzigingen. Meetsystemen zijn best oorzaak-gevolg gebaseerd, toegankelijk/transparant voor iedereen in het team en auditeerbaar door meetdata af te stemmen met klanten.

Pivoteren of volharden

De keuze om te pivoteren en dus met de ontwikkeling een andere richting uit te gaan dan eerst vooropgesteld, is niet moeilijk als succes totaal afwezig is, maar veel moeilijker als er een beperkt succes is. In dat geval blijft vaak de hoop dat het grote succes om de hoek loert. Nogal wat bedrijven blijven zo vast zitten in ‘the land of the living dead’: levensvatbaar, maar geen potentieel voor groei.  Een gebrek aan goede meetsystemen ligt vaak aan de oorzaak van die immobiliteit.

Zelfs als een bedrijf succesvol wordt en groeit, blijft het belangrijk om de nood aan een eventuele pivot in te schatten, bijvoorbeeld een klantensegment pivot bij overgang van early adopters naar mainstream klanten. Die stap is nodig als er vertraging komt op de eerste groeispurt. Andere types van pivoteren die binnen het uitwerken van innovatieprojecten en startups aan bod komen zijn:

• Zoom-in pivot: een onderdeel van product/dienst wordt het product/dienst
• Zoom-out pivot: het initiële product wordt een onderdeel van een groter product
• Customer Need pivot: de beoogde klantengroep heeft een probleem, maar niet datgene wat eerst verondersteld werd.
• Platform pivot: dit lijkt me een belangrijke gezien nogal wat starters die ik ontmoet worstelen met de keuze tussen starten met een platform versus starten met een applicatie
• Business Architecture Pivot: veelal een overgang van een systeem gericht op een laag volume bij hoge marges versus hoog volume bij lage marges of tussen B2B en B2C
• Value Capture Pivot: een wijziging in verdienmodel
• Engine of Growth pivot:  wijziging in de manier waarop een startup groeit
• Kanaalpivot: het aanbod wordt op een andere manier naar de klant gebracht
• Technologie pivot: vaak relevant in meer mature businesses

Kleine batches

De term lean is uiteraard ontleend aan de Japanse autofabrikant Toyota die de lean manufacturing in de jaren ’90 uitrolde en daardoor een van de meest succesvolle wagenmerken werd. Het orderwoord daarbij is kleine batches. De machines werden ontwikkeld om snel verschillende onderdelen te maken. Doel was om snel een ganse wagen samen te stellen, waar het Amerikaanse productiesysteem gericht was op massaproductie van onderdelen apart.  Voordeel van de lean aanpak is dat veel sneller problemen worden opgespoord zodat een snellere bijsturing kan.  Nieuwe technieken laten kleine batches toe: de sterke informatisering (‘software is eating the word’) en 3D-productietechnieken zijn maar 2 voorbeelden.

In productieprocessen impliceert een lean aanpak ook het vermijden van te veel stocks. Work In progress (WIP) Stocks worden aangevuld op basis van een pull-methodiek, i.e. een onderdeel wordt besteld als het verbruikt is. Ries trekt hier de analogie met lean manufacturing door. Hij stelt immers dat alle werk die kruipt in het MVP, Work in Progress is. De pull binnen de Lean Start-up zijn de experimenten die moeten uitgevoerd worden om te evolueren naar een duurzame business.  Een geformuleerde hypothese, vereist een experiment ter validatie. De hypothese stuurt dus de productontwikkeling.

Groeien

Duurzame groei ontstaat als nieuwe klanten komen door de acties van bestaande klanten. Dat kan door mond-op-mond-reclame, door gebruik van het product (bv. luxeproducten, platformen,…), door voortdurend te adverteren  of door herhaaldelijke aankopen.  Elk van die groeipijlers kan een – zoals Ries het noemt – ‘engine of growth’ op gang trekken. Soorten van growth engines zijn

• Virale engine: als elke nieuwe klant meer dan 1 nieuwe klant aanbrengt (bv. Tupperware, Sociale Media)
• Paid engine: op het moment dat de Customer Lifetime Value groter is dan de Customer Acquisition Cost (bv. bij gebruik van Google AdWords)

Aanpassen

Een organisatie die groeit, moet zich aanpassen. Een bekend recept komt in dit hoofdstuk om de hoek kijken, namelijk dat van de ‘stel 5 keer de waarom vraag’ om de kern van problemen bloot te leggen. Vaak is die kern een menselijke fout en daar zit dan weer de kans om er een leerproces aan te koppelen.  Valkuil is wel om te vervallen in het aanduiden van schuldigen. Het is aan het senior management om die valkuil te vermijden. Leidend mantra daar bij is : ‘als er een fout gebeurt, is het een probleem van de organisatie die de omstandigheden creëert om zo gemakkelijk die fout te maken’.  Er zijn een aantal stappen die een organisatie kenmerken die zich snel kan aanpassen aan wijzigende omstandigheden:

• Kleinere teams met teamleden die verschillende rollen oppakken
• Korter cyclustijden
• Snellere klantenfeedback
• Meer empowerment voor team om snel beslissingen te nemen

Lean management impliceert dat je werk als een systeem beschouwt om vervolgens de batchgrootte en doorlooptijd te verkleinen.

Innoveren

Ries gelooft niet in het mantra dat grotere bedrijven niet meer in staat zijn om te innoveren, op voorwaarde dat er ruimte is voor Intrapreneurship. Hij ziet 3 essentiële voorwaarden om de innovatiespirit actief te houden: beperkte maar verzekerde resources, onafhankelijkheid (beslissingsbevoegdheid) en een persoonlijk aandeel in het resultaat.  Interne innovatieteams moeten in wat Ries noemt een ‘innovatiezandbak’  kunnen opereren, waar bij ze experimenteren op afgelijnde productfeatures of specifieke klantensegmenten. Experimenten moeten duidelijk afgebakend zijn in tijd met 5 tot 10 meetindicatoren. Probleem  bij veel bedrijven is dat men, eens een innovatie succesvol wordt, onvoldoende oog heeft voor de capaciteiten van mensen, maar ook hun beperkingen. Sommige mensen zijn sterk in het in het initiëren van een nieuwe concept, maar daarom niet in het opschalen van de business en al zeker niet in het verhogen van de operational excellence. Mensen moeten dus de kans krijgen om zich uit het kernteam terug te trekken als projecten een nieuwe fase ingaan.  

Introductie van de Lean Methodiek resulteert vaak op korte termijn tot een gevoel van efficiëntieverlies bij veel teamleden. Immers, de individuele efficiëntie van teamleden wordt ondergeschikt aan het zo snel mogelijk doorlopen van de Build-Measure-Learn loop. Vaak resulteert dit in suboptimale invulling van bestaande functies. De programmeur wil bv. zo snel mogelijk zo veel mogelijke code schrijven, maar dat is niet de bedoeling binnen de Lean methodiek. Veel startups en project teams binnen grotere bedrijven zijn te sterk gefocust op functionele efficiëntie, terwijl het echte doel moet zijn om te leren wat onbekend is. In principe leunt de Lean Startup benadering zo nauw aan bij een systemische benadering en het werk van Peter Senge hierrond.  

Kortom: The Lean Startup is een blijver als je het mij vraagt, want veel meer dan een tool. Ik schat de methodiek dan ook veel hoger in dan het Business Model Canvas van Osterwalder. Die laatste heeft de verdienste dat hij met zijn canvas een business model bespreekbaar maakt. Dat kan trouwens perfect passen als onderdeel in de Lean methodiek als je tenminste goed beseft dat het business model bestaat uit een verzameling van hypotheses.  Wat de Lean  methodiek zo interessant maakt, is de laagdrempeligheid. Waar menig manager zich vaak kan verschuilen achter (zogenaamde) visie en strategie, vertrekt lean vanuit de  essentie van het innoveren: omgaan met een enorme mate van onzekerheid. Nu, het is natuurlijk nog maar de vraag hoe investeerders daarmee zullen omgaan. Ries beseft dat zelf ook en pleit voor een Long Term Stock Exchange die bedrijven honoreert op langere termijn met hoge transactiekosten om speculatie en daytrading te beperken. Misschien zit daar wel de zwakste plek van de lean beweging. Lean is nog maar beperkt doorgedrongen tot de geledingen van investeerders en subsidieverstrekkers en wordt daar soms al vertaald als ‘innoveren met minder  budget.’ Nog een weg te gaan.

Het woord dat ik alvast onthou uit dit boek is ‘Split Testing’. Het opzetten van testen waarbij parameters worden gevarieerd over verschillende testgroepen om daaruit snel te leren welke elementen cruciaal zijn om het product/dienst succesvol te maken.  Het gaat volgens mij niet lang duren of ‘experimental design’ vindt zijn weg naar innovatie, niet binnen de klassieke setting van de R&D, maar wel als middel om snel en efficiënt te leren en dus een succesvolle business uit te rollen…

Charles Dickens was een Lean Innovator met oog voor Sociale Innovatie...

Vorige week donderdagavond. Na een namiddag reflectie over de noden aan nieuwe cleantech ontwikkelingen in Vlaanderen, reed ik de stormwind tegemoet. Een ongeluk op de E19, misschien wel een gevolg van een venijnige windvlaag, noopte me om de toeristische route te nemen van Mechelen richting Kempen. Hoewel de Sint die nacht nog halsbrekende toeren moest uithalen om al dat leuks ongeschonden af te leveren, kijken de dorpen die ik passeerde al smachtend uit naar die andere gemutste 'good fellow': die uit het Hoge Noorden. Feit dat de Zuiderling zo snel gevolgd wordt door een Noorderling, zou bijna symbolisch kunnen zijn voor het delicate Noord-Zuid evenwicht op dit stukje erfgoed aan de Noordzee.

Wie Kerstmis zegt, herinnert zich misschien nog wel de lectuur van A Christmas Carol van Charles Dickens. 170 jaar geleden schreef  Dickens deze novelle die direct op één binnenkwam in de toenmalige book charts. A Christmas Carol was in essentie qua thematiek vergelijkbaar met andere boeken van Dickens: de relatie tussen sociaal onrecht en armoede. Wat armoede betreft, was Dickens zelf een ervaringsdeskundige. Op jonge leeftijd verhuist zijn vader met zijn gezin naar London, maar niet bepaald om een goedbetaalde job te verwerven. Op 12-jarige leeftijd moet de jonge Charles daarom noodgedwongen al gedurende 10 uur aan de bak in een schoensmeerfabriek. Hij wordt er niet alleen snel volwassen mee, maar komt in downtown Londen ook in contact met een rijk amalgaam van situaties en decors die hij zou gebruiken in zijn latere boeken: van duistere kroegen over lijkenhuizen en sloppenwijken tot de binnenkant van gevangenissen. Ook op latere leeftijd bleef hij zich onderdompelen in situaties die voer werden voor zijn eigen oeuvre.

Dat onderdompelen in de omgeving: het zou evengoed het leidmotief kunnen zijn op een bijeenkomst van starters of innovatiemanagers. Hoe kan je voeling krijgen of je nieuwe project aansluit bij de doelgroep? Je zou het ze kunnen vragen, maar de kans is klein dat je daaruit een goed en betrouwbaar beeld krijgt. Dan moet die doelgroep immers al zeer goed begrijpen wat je aanbod zal zijn en hoe dat aanbod een probleem wegwerkt of een opportuniteit creëert. Erger nog: misschien slaagt de doelgroep er zelf niet in om haar probleem goed te definiëren. Het is ook niet nodig of zelfs onmogelijk om je te vereenzelvigen met de doelgroep. Dickens was een frequent voorlezer uit eigen werk, waardoor hij rechtstreeks in contact kwam met zijn publiek. Hij voelde wat hen trof om die kennis dan weer te gebruiken voor nieuw werk. Meer nog, Dickens was een van de eersten die zijn fictie-boeken via wekelijkse bijdragen publiceerde. De feedback die hij kreeg op die bijlagen, stuurden soms zijn oorspronkelijk script bij, zo inspelend op de wensen van zijn lezers. Die innovatieve benadering legde hem geen windeieren. Het liet hem ook toe om te experimenteren met nieuwe personages en schrijfstijlen en snel te leren of zijn publiek daarop zat te wachten.  The 'lean writer' als het ware...

Bovenal vertoonde Dickens echter een erg grote maatschappelijke betrokkenheid. In 1942 trok hij naar de States om voor de afschaffing van de slavernij te pleiten. In Engeland streed hij voor een betere volksgezondheid en huisvesting en tegen de armoede. Zijn boeken waren daarbij zijn wapens. Ook sociale innovatie was Dickens niet onbekend...

Wat Queens of the Stone Age me leren over innovatie...

De Failing Forward conferentie van Startups.be in The Egg in Brussel vorige week had 'durven en mogen falen' als centrale mantra. Nu is die aandacht voor de soms minder prettige keerzijde van een bedrijf starten niet nieuw. Maar meestal beperken conferenties in die richting zich tot boodschappen gebracht door mensen die er uiteindelijk wel in geslaagd zijn om succesvol te zijn. Op zich maakt zo'n getuigenis mensen wel duidelijk dat volharding kan lonen. Maar, er blijft toch altijd een bijsmaak aan zo'n getuigenis. Soms krijg je immers het gevoel dat de minste les die 'en route' werd geleerd als falen wordt gecatalogeerd, wat voor ondernemers die momenteel echt met hun voeten in de drek staan om hun start-up of project alsnog in de goede richting te manoeuvreren toch weer niet zo inspirerend is. Het mooie aan de conferentie vorige week was dat er toch eén ondernemer was die de moed had om een omzeggens live getuigenis te geven van zijn faillissement. Geen toeval dat op twitter de bijdrage van Alexander Maertens als de meest oprechte en inspirerende werd gehonoreerd. Zijn suggestie om 'gefaald' te vervangen door 'meer geluk volgende keer' en zijn beschrijving van hoe je als ondernemer toch positief blijft ondanks al die tegenslagen, vat eigenlijk de ganse conferentie goed samen.

Diezelfde avond in het Sportpaleis in Brussel bij het schitterende optreden van Queens of the Stone Age was er van falen geen sprake. Hoewel... De lyrics van 'Go with the Flow' al eens goed beluisterd. 'But I want something good to die for. To make it beautiful to live. I want a new mistake, lose is more than hesitate'. Het dient gezegd: Josh Homme, zoon van een aannemer, is een geboren ondernemer die trouwens ook al wat ervaring heeft met vallen en opstaan in zijn muzikale carrière. Eigenlijk vat hij hier ook een basisprincipe van The Lean Start-up samen: experimenteren en soms ook falen om te leren. Of zoals Edison al zei: "I have not failed. I've just found 10 000 ways that won't work".

Een derde keer waarbij falen om de hoek kwam loeren afgelopen week,was in een gesprek met een start-up ter voorbereiding van de aanvraag van een innovatiesubsidie. Correct risico's inschatten is bij het zoeken van om het even welke financiering een nuttige stap. Nu, we weten allemaal wel dat risicomanagement in operationele projecten belangrijk is om onaangename budgetoverschrijdingen te vermijden. Maar als de resultaten van een project fuzzy worden, wat het geval is in de meeste innovatieprojecten, lijken we vaak risicomanagement uit het oog te verliezen. Nochtans is risicomanagement in essentie het goed in kaart brengen van die dingen die anders kunnen uitdraaien dan verwacht. Elke start-up maakt hypotheses over product, dienst en markt en staat voor de opdracht om de correctheid daarvan te valideren. Risicomanagement is in essentie een 'what-if' benadering, waarbij je een paar stappen vooruit denkt en anticipeert hoe je zal omgaan met hypotheses die niet blijken te kloppen bij marktvalidatie. Per slot van rekening: wie faalt om te plannen, plant om te falen... 

Wat de Klondike Goldrush mij leert over innovatie...

De best quizvragen zijn die waarbij  het antwoord op de punt van je tong ligt, maar toch niet uit je mond geraakt door een of andere slecht functionerende synaptische verbinding. Recent had ik het nog voor met de vraag naar de titel van de Franse stomme film uit 2011 die een Oscar won.  In die vraag werd ook gerefereerd naar een van de bekendere stomme films van Charlie Chaplin: The Gold Rush. Een enorm succes die film uit 1925, waarin Chaplin afzakt naar Klondike, een regio in Noord-West Canada om goud te zoeken.

Je zou kunnen stellen dat de film deels gebaseerd is op ware feiten. Einde 19de eeuw ontdekten enkel gouddelvers een goudader in deze regio en dat was meteen het startsein voor een van de grootste migratiegolven van zo'n 100 000 gelukszoekers. Slechts 40% bereikte heelvoets de regio. Het was ook niet bepaald een gezondheidswandeling, gezien Klondike vlakbij Alaska ligt. Slechts 3% slaagde erin om in min of meerdere mate ook goud te delven.

130 jaar later is er nog niet echt veel veranderd.  Trends komen en gaan en het merendeel van de mensen komt als de trend al is gegaan.  Op dit moment worden mensen werkelijk naar de beurs aangezogen. Je wordt bijna als achterlijk geportretteerd als je je geld nog op een spaarrekening laat staan, 'want dat brengt niks op'. De redenering erachter is dat aandelen en obligaties wel iets opbrengen, terwijl het enige wat je zeker kan stellen is of ze gisteren al dan niet hebben opgebracht. Zelfs  producten als bitcoin - interessant experiment ifv systemische innovatie, dat zeker wel - die in essentie amper iemand begrijpt, worden door velen omarmd. Deze blog heeft wel als laatste de ambitie om beurstips te geven, maar als je toch wat geld wil beleggen, doe het dan vooral in lokaal ondernemerschap. Er bestaan in Vlaanderen prachtige hefbomen zoals de win-win-lening die je kan aanwenden om in Vlaamse start-ups tot mature kmo's te investeren. Het brengt onze lokale economie en maatschappij ook nog iets bij en je zal er, als je je wat informeert, ook nog een aardig rendement op draaien.

Het goudkoorts fenomeen is natuurlijk geen onbekende binnen het innovatielandschap. Nieuwe trends of technologische evoluties worden alsmaar sneller en door meer bedrijven opgepikt en vertaald naar nieuwe producten en diensten. Voor elk bedrijf is het een uitdaging om in te schatten welke evolutie een kans of bedreiging is voor de eigen business. Een afwachtende houding riskeert te resulteren in een gemiste kans of in een verkeerd ingeschatte bedreiging. Een mooie metafoor vind je wat dat laatste betreft terug in de film Lawrence of Arabia. Een half uur ver in die film staan Lawrence en zijn Arabische reisgenoot aan een waterput en zien ze uit de woestijn iemand op een kameel in hun richting komen. Een scene van een paar minuten (films in die tijd lieten die traagheid nog toe) volgt waarbij je beiden ziet inschatten hoe ze moeten reageren op die nieuwe situatie. Tot de zwarte man Lawrence zijn metgezel neerschiet. Twijfel wordt wel eens de waakhond van het inzicht genoemd, maar te veel twijfel niet voor niks een duivelskind.

Niet elke trend of technologische evolutie is voor elke sector en regio relevant. Ja, er zijn uiteraard ook nog zekerheden.  "If you hear hoofbeats  behind you in Brussels, it's probably not a zebra." In Antwerpen zou ik daar al iets minder gerust in zijn. Maar laat ons er even vanuit gaan dat er geen sectoren zijn die niet beïnvloed worden door enige trend of technologische evolutie. Die groeiende onzekerheid over waar wel en waar niet de schaarse middelen (tijd, geld,..) moeten op ingezet worden is van alle tijden in de economie, maar maakt nu nog veel meer dan vroeger het verschil tussen groei en krimp. Iemand zei me ooit, maar ik ben al lang vergeten wie: "Je zult nooit over alle informatie beschikken die je nodig hebt om een beslissing te nemen. Moest dat wel zijn, was het geen beslissing." Verstandige mens...

Wat het mere-exposure effect me leert over innovatie...

Afgelopen week passeerde ik op de Radio 1 sessie geleid door Johan Heldenbergh en zijn Broken Circle Breakdown Bluegrass Band. Niet dat ik een diehard country-adept ben, maar een mens moet respect hebben voor de roots van genres die hij wel adoreert. Bovendien is elke gelegenheid goed om Arno aan het werk te zien en die stond op de guestlist. Opgegroeid met TC Matic - mijn eerste zelfgekochte LP was Choco in 1983, waarbij niet alleen de muziek maar ook de LP hoes tot de verbeelding sprak - ben ik Arno in de loop der jaren alsmaar meer gaan appreciëren. Hij blijft zichzelf vernieuwen en zoekt daartoe bewust samenwerking op met jongere generaties. En live blijft hij natuurlijk een fenomeen. Iedereen heeft zo wel zijn favoriete groep of artiest. Het lijkt wel dat we ons op een of andere manier met hen gaan vereenzelvigen. Ik vraag me zelf wel eens af hoe het komt dat juist Arno me over al die jaren zo sterk is blijven aanspreken. Het moet zijn dat die eerste grijsgedraaide LP - de budgetten waren toen iets kleiner en de afstand tot de platenhandel iets groter - mij zoveel heeft blootgesteld aan zijn stem, dat ze een zekere herkenning en zelfs familiariteit gaan creëren is. Meteen de basis van het mere-exposure effect.

Dat effect stelt dat mensen positiever staan tegenover dingen waarmee ze vaak in contact komen. Afkeer kan zo uiteindelijke transformeren in verlangen naar. De Amerikaanse socioloog Zajonc toonde aan dat kuikens na de geboorte een voorkeur hebben voor tonen waaraan ze in het ei werden blootgesteld. Het stimuleert alvast bepaalde ouders in spe om hun ongeboren kind bloot te stellen aan Mozart in de hoop dat ze hun passie voor klassieke muziek zullen delen. Goetzinger ging nog een stap verder in het verkennen van het effect en (al ontkende hij alle betrokkenheid) liet in zijn lessen een student plaats vatten volledig gehuld in een zwarte zak. Hoewel initieel de mede-studenten erg vijandig reageerden op deze indringer, werd de relatie na enkele maanden toch vriendschappelijk.

Het kan dus wel even duren vooraleer het effect gewenst resultaat oplevert. De multi-culturele samenleving doet er per slot van rekening al enkele decennia over. Nu, ook hier blijkt dat herhaaldelijk rechtstreeks contact wel tot familiariteit leidt, getuige de actiecomités bij betwiste uitwijzingen. De economie is maar een spiegel van de maatschappij dus is het niet verwonderlijk dat het mere-exposure effect ook daar zijn ding doet. Uiteraard in de reclame. Maar de klassieke reclamemodellen zitten in de verdrukking. Op het moment dat mere-exposure neigt naar 'door de strot rammen' werkt het niet langer, integendeel. Innovatiemethodieken zoals de Lean Start-up en co-creatie en een financieringsmodel als crowdfunding spelen 'onbewust' wel in op het mere-exposure effect. Klanten worden geleidelijk aan boord getrokken en zien het product/dienst evolueren. Hun herhaaldelijke betrokkenheid verhoogt hun exposure en daardoor hun appetijt in meer. De kansen op een succesvolle marktintroductie stijgen met de tijd. Bij Triggerfinger hebben ze dat ook begrepen: de opnames van hun nieuw album kan je via facebook dagelijks mee volgen.

Gans die lean aanpak brengt starters uiteraard in een tweespalt tussen sneller naar buiten komen en toch een eerste goede indruk maken. Niet helemaal ten onrechte. De professionaliteit van de eerste stap die naar buiten wordt gezet, is belangrijk om de flow van 'verlangen naar meer exposure' op gang te trekken. De herdenking van de historische speech van Marin Luther King 2 maanden terug, bracht nog eens zijn krachtige quote naar boven: "Take the first step in faith. You don't have to see the whole staircase, just take the first step."

Wat Cor Wintermans mij leert over Innovatie...

Een paar weken terug bij een kick-off sessie van de Innovatieacademie in regio Kempen, sprak ik tijdens de (gelukkig) onvermijdelijke receptie met Cor Wintermans. Cor is een mooi voorbeeld van een KMO bedrijfsleider die met open vizier zijn bedrijf leidt. Machinebouw is zijn ding en dan liefst machines die nergens anders te vinden zijn: maatwerk met de nodige creativiteit dus. Dat open vizier uit zich niet enkel in deelname aan netwerkactiviteiten, voor alle duidelijkheid. Hoewel netwerking een niet onbelangrijk gegeven is om te komen tot nieuwe samenwerkingen, worden echt waardevolle samenwerkingen veelal uitgediept ver weg van de receptievloer.

Het open vizier van Cor kijkt over 2 grenzen: de landsgrenzen en de sectorgrenzen. Cor investeert al langer behoorlijk wat tijd in het opzetten van samenwerking met Chinese partners. Zoals andere bedrijven al met vallen en opstaan hebben ervaren, is de keuze van de partner in die contreien vrij cruciaal voor een winstgevende relatie. Wat het kijken over de sectorgrenzen betreft, is Cor sinds begin dit jaar Promotor Onderwijs en Ondernemen voor VOKA Kempen. Juist op die rol sprak ik hem aan. 'Hoe hij die brug tussen onderwijs en het bedrijfsleven dan wel wil leggen?'. Meteen het begin van een vurig betoog voor een competentie-gericht onderwijs en andere pijlers voor een gezonde bedrijfscultuur. Cor wil geen werknemers meer die op tijd beginnen. Hij wil er die snel kunnen schakelen als hij vrijdags zegt dat ze 's maandags ander werk willen doen. Het interesseert Cor niet dat zijn werknemers een rookpauze extra nemen, als ze er maar voor zorgen dat het werk dat gedaan moet worden, tijdig klaar geraakt. Mooi staaltje van vertrouwen geven aan je medewerkers. Cor speelt  zo heel sterk in op intrinsieke motivatie. Medewerkers moeten correct betaald worden, maar je moet ze geen wortel voorhangen. Iedereen kent wel de metafoor van de test met apen die met snoepjes beloond worden om een routinehandeling uit te voeren. Dat werkt goed tot de apen verzadigd zijn. Medewerkers zijn geen apen, dus behandel je ze ook zo niet.

Ik moest aan mijn gesprek met Cor denken toen afgelopen maandag minister Monica De Coninck haar nieuwe plannen uitrolde om bedrijven te sensibiliseren rond de problematiek van burn-outs. Zou een bedrijfscultuur zoals Cor die ambieert geen goede buffer zijn tegen burn-out? Toch wel tegen burn-outs die resulteren uit een effect omschreven als  'aangeleerde hulpeloosheid'. Wanneer mensen leren dat ze geen invloed hebben op hun werkomgeving, kan dat resulteren in passiviteit en finaal depressiviteit. De Amerikaanse psycholoog Seligman illustreerde dat door een experiment. 2 honden werden in een aparte kooi gezet en kregen gelijkaardige elektrische schokken. Eén van beiden kon die echter inactiveren door op een knop te duwen. Niet alleen ging de gezondheid van de andere hond sneller achteruit, maar bij een vervolgexperiment waarbij beiden konden ingrijpen, bleef hij in zijn lot berusten. De bereidheid tot leren ging dus achteruit.  'Aangeleerde hulpeloosheid' is dus niet enkel kritisch voor de motivatie, maar in sommige gevallen ook moeilijk te keren en vraagt dus continue aandacht.

Innovatie wordt vaak nog steeds verengd tot nieuwe producten en diensten. Laat ons dat het resultaat noemen. Innoveren van de middelen om tot dat resultaat te komen is echter een belangrijke(re) eerste stap. Daarom ben ik altijd blij om ondernemers als Cor te spreken die dat inzicht alvast hebben. Geen idee hoe je dat best aanpakt? Misschien toch eens aankloppen bij een startende Innovatieacademie in je buurt...

Wat De Beslissende Voorsprong van Patrick Lencioni me leert over innovatie...

Wie spreekt over innoverende bedrijven heeft het veelal  over hun ontwikkelactiviteiten, originele design en/of marketing. Zelden wordt organisatiegezondheid als pijler vermeld. Ja, vraag 10 CEO’s wat het belangrijkste is in hun bedrijf en 9 zullen zeggen de medewerkers. Vraag je dan concreet hoe dat zich vertaalt in de organisatie, is het antwoord meestal dat creativiteit gestimuleerd wordt. Vraag je verder hoe dat dan wel gebeurt, krijg je toch veelal een oplijsting van losse maatregelen ala ‘we hebben een creativiteitsruimte’ of ‘we stimuleren mensen om ideeën te formuleren’…Allemaal belangrijk maar niet echt een systemische benadering om echt te evolueren naar een gezonde creatieve organisatie. In dit boek brengt Patrick Lencioni zijn inzichten bij mekaar die hij beschreef in diverse andere boeken rond het thema van organisatiegezondheid. Een soort ‘best of’ dus en dat leek me wel wat tijd waard.

Veel managementcomités komen niet tot het structureel aanpakken van organisaties omdat ze denken dat het te eenvoudig is. Managers worden goed betaald en dat creëert de verwachting dat ze enkel een verschil kunnen maken door zich vast te bijten in complexe zaken. Verder vergt het natuurlijk een visie op langere termijn, waarbij de korte termijnvoordelen zich niet zo gemakkelijk in financiële termen laat uitdrukken. Managers voelen zich vaak in hun sas en veilig als ze spreadsheets en rapporten kunnen doornemen. Subjectieve gesprekken met een emotionele beladenheid gaan ze liever uit de weg. En toch vraagt succes zowel een slimme als gezonde organisatie. Slim impliceert doordacht omgaan met strategie, marketing, financiën en technologie. Gezond vertaalt zich bv. in het ontbreken van politieke machtsspelletjes, aanwezigheid van een duidelijk beleid, een goed moreel, hoge productiviteit en een laag personeelsverloop. Persoonlijk vind ik trouwens de laatste factor te vaak overschat. In sommige goedbetalende organisaties is er immers een erg laag verloop, maar is het organisatiemoreel bedroevend. De gouden kooi is dus niet het toonbeeld van een gezonde organisatie.

Een eerste belangrijke pijler voor een gezonde organisatie is het bouwen van een hecht leiderschapsteam. Nogal evident, maar evidentie is niet bepaald getrouwd met vanzelfsprekendheid. Te vaak nog is een directiecomité een soort landenteam bij de golfsport, waarbij iedereen probeert een zo hoog mogelijke score te halen en waarbij op het einde van de match (boekjaar) de scores worden opgeteld. Vergelijk dat met een basketbalteam…Effectieve teams communiceren op 2 manieren:  door te bepleiten en door te bevragen. Meteen de reden dat grote teams (meer dan 8 mensen) niet zo goed functioneren, want iedereen wil vooral pleiten omdat de tijd tekort is om te bevragen. Collectieve verantwoordelijkheid en gemeenschappelijke doelstelling zijn kernelementen om een leiderschapteam hecht te maken. Verder stelt Lencioni 5 gedragsprincipes voorop die nodig zijn om samenhang te creëren:

• Vertrouwen opbouwen: vertrouwen niet in de zin van ‘kunnen rekenen op’, maar vertrouwen om zich kwetsbaar op te stellen (genre ‘ik heb het verknald’, ‘ik heb jullie hulp nodig’,…).  Opofferen van ego’s voor het collectieve nut: je kan er misschien eens een agendapunt van maken in je volgende teammeeting.
• Conflicten aangaan: conflict met vertrouwen is immers een zoektocht naar de beste oplossingen en geen machtsspel.  Er is duidelijk een verschil tussen aardig zijn en aardig overkomen.
• Bereiken van commitment en dat vraagt input van ieder teamlid. Commitment is trouwens niet hetzelfde als consensus. Hier komt echt leiderschap kijken, want de leidinggevende met in staat zijn om patstellingen te doorbreken. Daarna wordt best afgestemd of iedereen de beslissing op dezelfde manier interpreteert.
• Aansprakelijkheid stimuleren:  aansprakelijkheid betreft in casu het opbrengen van de moed om mensen aan te spreken op hun tekortkomingen en hun reactie daarop af te wachten. Niet alleen op behaalde resultaten trouwens, maar vooral ook op gedrag. Afwijkend gedrag gaat immers veelal slechtere resultaten vooraf.
• Focussen op de resultaten: met vooral klemtoon op de gezamenlijke doelen/resultaten

Een tweede belangrijke pijler voor een gezonde organisatie is het creëren van helderheid, met een management buzzwoord ook wel afstemming genoemd. E-Powerment, nog zo’n buzzwoord, wordt wel door iedereen als belangrijk geacht, maar zonder consistente signalen over wat belangrijk is in de organisatie, betekent het niks. De consultant die u nog probeert wijs te maken dat helderheid gecreëerd wordt door een duidelijke ‘mission statement’ wijs je beter meteen de deur. Wat wel cruciaal is, zijn duidelijke antwoorden op volgende vragen:

• Waarom bestaan we? Belangrijk daarbij is een 100% idealistisch doel te definiëren. Alle organisaties bestaan immers om een bepaalde groep mensen een beter leven te geven. Het ontbreken van zo’n doel (helaas meer regel dan uitzondering) resulteert in een verlies aan focus en passie. Als het bepalen van de bestaansreden wordt verward met interne en externe marketing, zit er ook een haar in de boter. Zoals ook Collins al aangaf in ‘Built to Last’ krijg je de exacte bestaansreden maar door een paar keer achter mekaar de beruchte ‘waarom’  vraag  te stellen. Bestaansredenen kunnen gekoppeld worden aan verschillende categorieën: klant, sector, een hoger doel, de gemeenschap, medewerkers en rijkdom. Om misverstanden te vermijden: de bestaansreden is niet bedoeld als differentiërende factor.
• Hoe gedragen we ons? Of anders gezegd: welke waarden liggen aan de grondslag van de organisatie. Fout die daarbij vaak gemaakt wordt, is om een lijst waarden te genereren die te algemeen en omvattend zijn. Aan iedereen vragen wat men belangrijk acht, is de beste formule naar zo’n nietszeggende lijst. Lencioni onderscheidt 4 soorten waarden
• Kernwaarden: maximum 3 die niet veranderen en niet worden bedacht en impact hebben op alles (klantencontacten, aanwervingen,…)
• Streefwaarden:  waarden die de organisatie wil verwerven om succesvoller te worden
• Permission-to-play waarden: gedragswaarden die sowieso noodzakelijk zijn zoals eerlijkheid, integriteit en respect. Te vaak worden die als kernwaarden gedefinieerd. Dat heeft enkel zin als de norm beduidend hoger ligt dan bij andere bedrijven in de sector.
• Toevallige waarden: ontstaan per ongeluk en verbeteren de organisatie niet an sich. Meestal komt op een bepaald moment het inzicht dat werknemers een bepaalde eigenschap delen: bv. maatschappelijk status, introversie,…

De keuze van de naam van de waarden is niet onbelangrijk, om te vermijden dat mensen te snel denken dat ze de betekenis ervan begrijpen. Beter een waarde als ‘bereid om de vloer te vegen’ dan ‘bereid om hard te werken’ dus. Innovatief en kwaliteitsvol zijn dus ook niet direct geschikte waarden. Een manier om kernwaarden te vinden is om enerzijds werknemers te identificeren die de beste aspecten van de organisatie belichamen en anderzijds werknemers die niet goed bij de organisatie passen.  Tot slot moet het management zelf verifiëren of ze de waarden voldoende belichamen.  

• Wat doen we eigenlijk? Dit is de businessdefinitie (1 à 2 regels) die zeer concreet zegt wat het bedrijf doet. Marketingslogans zijn hierbij absoluut te vermijden. De businessdefinitie verandert wel eens als de marktomstandigheden dat vragen.
• Hoe worden we succesvol? Eigenlijk is het antwoord hierop de definitie van de strategie. Strategie wordt daarbij dus gezien als het succesplan. Als leidraad bij beslissingen geeft dat echter weinig houvast. De  auteur stel daarom voor om de strategie te herleiden tot 3 strategische ankers die kunnen resulteren uit een  brainstorm over de vraag ‘hoe worden we succesvol’. Alle aspecten van het bedrijf komen daarbij aan bod: prijsbeleid, werving, vestigingen, marketing, partners, productkeuze, service,… Clustering van de ideeën resulteert in ankers zoals ‘lage prijzen kunnen hanteren door weinig uit te geven’, ‘een belangrijke spil in de lokale gemeenschap worden’,…Kernvraag daarbij is: ‘Welke items zijn zo fundamenteel dat ze als filters voor elke andere beslissing kunnen worden gebruikt?”
• Wat is op dit moment het belangrijkste? De meeste bedrijven hebben teveel prioriteiten en missen daardoor focus.  Helaas: ‘als alles belangrijk is, is niets meer belangrijk.’ Teveel prioriteiten leidt ertoe dat afdelingen zelf kiezen wat ze als prioriteit beschouwen. Een thematisch doel dat uniek, kwalitatief, tijdelijk (3-12 maanden) en onderschreven wordt door alle leidinggevenden, geeft duidelijk aan wat het belangrijkste op dit moment is.  Het is het antwoord op de vraag dat de komende maanden moet bereikt worden. Dit impliceert leidinggeven zonder pet, i.e. een leidinggevende moet niet de belangen behartigen van zijn afdeling, maar moet helpen problemen oplossen die het succes van de organisatie als geheel in de weg staan. Het thematische doel wordt best vertaald in 4 à 6 bepalende doelstellingen die duidelijk oproepen tot actie. Hieraan worden tot slot operationele doelen gehangen die wel kwantitatief zijn.
• Wie moet wat doen? Als er geen helderheid is over de taakverdeling, groeit de kans op politieke spelletjes. Vooral CEO’s  moeten hun rol verduidelijken als ze meer doen dan het directiecomité te leiden.

Belangrijk is dat er meer gebeurt dan de 6 voorgaande vragen te beantwoorden. Een script van 1 à 2 pagina’s waarop de antwoorden staan, moet een leidraad zijn bij elke meeting en elke beslissing.

Een derde belangrijke pijler voor een gezonde organisatie is het overcommuniceren van de helderheid. Eens het leiderschapsteam samenhang heeft over de 6 kernvragen, kan er gecommuniceerd worden naar de rest van de organisatie. En communicatie vraagt herhaling: tot 7 maal 70 maal, wel liefst via verschillende bronnen en kanalen.  Watervalcommunicatie is daarbij erg effectief als het goed wordt gepland. Alleen dan wordt de inhoud geloofwaardig en gecapteerd binnen de organisatie.

Een vierde belangrijke pijler voor een gezonde organisatie is het bekrachtigen van de helderheid. Uitdaging daarbij is de cultuur te institutionaliseren zonder bureaucratisch te worden. HR systemen zijn instrumenten om de helderheid te bekrachtigen.  Ze moeten op maat van het bedrijf worden ingevuld:

• Werving en selectie: veel organisaties weten niet wat precies de juiste en verkeerde mensen zijn, door een gebrek aan gedragswaarden. Intuïtie alleen is vaak geen goede leidraad. Maar overmatig structureren van een aanwervingsproces waarbij intuïtie en gezond verstand worden buiten gesloten is al evenmin verstandig.
• Inwerkperiode: de eerste dagen en weken zijn cruciaal om de antwoorden op de 6 vragen te verduidelijken bij nieuwe medewerkers
• Prestatiemanagement: doel moet zijn om werknemers helderheid te geven over wat er van hen verwacht wordt en feedback over hun progressie. Als werknemers zich vooral richten op officiële standaarden en leidinggevenden vooral belang hechten aan documentering in plaats van coaching, wordt het prestatiemanagement door beiden als negatief ervaren.
• Beloning en erkenning: als werknemers opslag of een compliment krijgen,  moeten ze begrijpen dat ze daardoor beloond worden voor gedrag dat past bij de bestaansreden, kernwaarden, strategische ankers en thematische doelen van de organisatie. En vice versa als werknemers geen opslag krijgen. 
• Ontslag: gedrag tolereren dat in strijd is met de kernwaarden, leidt tot cynisme en is dus absoluut te mijden

De auteur snijdt ook nog een kritisch proces binnen bedrijven aan: vergaderingen. Hij onderscheidt 4 basismeetings:

• Administratieve: dagelijkse update zonder agenda en gericht op informatie uit te wisselen bij voorkeur staand, max. 10 min
• Tactische: wekelijkse stafvergadering van max. 1,5 uur
• met agenda die samengesteld wordt gedurende de eerste 10 minuten (en niet vooraf) waarbij elke aanwezige aangeeft wat volgens haar de 2 à 3 belangrijkste vraagstukken zijn die week, waarna het team dan de gesprekspunten vastlegt
• leidraad is steeds de one-pager met thematisch doel, bepalende doelstellingen en operationele doelen.  Focus ligt allicht best op de doelen waarmee men achterstaat op de timing.

• Strategische: thematische ad-hoc meetings van max. 4 uur met focus op vraagstukken op langere termijn of die extra tijd en inzet vereisen. Wanneer er tussen 2  strategische meetings langer dan 4 weken zit, is er allicht iets mis.
• Ontwikkelingsmeetings: kwartaalsessies buiten de deur van max. 2 dagen om met frisse blik naar problematiek te kijken

Lencioni slaagt er met dit boek in om een handige leidraad te geven om organisaties echt gezonder te maken. Zijn tips mag je echter linea recta ook beschouwen als heilmakers voor een meer innovatieve organisatie. Het boek is interessant voor de starter om van in het begin haar bedrijf op stevige pijlers te bouwen. Maar ook voor managers in mature bedrijven biedt het een roadmap om komaf te maken met rommelige organisaties. Zeker in tijden waarin The War for Talent zich stilaan binnen menige bedrijfsmuren afspeelt, is dit boek een echte aanrader. Uitgezonderd indien u natuurlijk denkt dat leidinggeven betekent dat je de onkwetsbare stormfuselier of de oppermachtige generaal moet spelen, want de kans is klein dat je dan kunt voldoen aan de 4 disciplines die leiden tot een beslissende voorsprong. Het zou spijtig zijn, want gezonde organisaties vragen om gezonde, zich kwetsbaar opstellende leiders. Der Fisch beginnt immer am Kopf zu stinken…

Wat de Gestaltwetten mij leren over innovatie...

"Het geheel is meer dan de som van de onderdelen." Aan het woord was een bedrijfsleider van een uit de kluiten gewassen software kmo die redenen aangaf voor de succesvolle groei van zijn bedrijf. Die groei was dus zeker een gevolg van een doordachte werving en het zoeken naar profielen die mekaar binnen het bedrijf versterkten. Een bedrijf met enkel schitterende software-ontwerpers kan prachtige producten maken. Zonder een aangepaste marketing is er echter weinig kans dat die ooit tijd zullen innemen van uw of mijn (computer)processor. Dat het geheel vaak meer is dan de som van de onderdelen is een vaststelling die we wel meer maken. Een auto is in essentie een verzameling van blik, bouten, moeren, kleppen...maar gooi die lukraak op een hoop en je hebt toch geen auto. Moest dat wel het geval zijn, zou deze onhandige Harry nog kans hebben om een top-technicus te worden. Dat mensen de wereld waarnemen in gehelen en patronen was in de jaren '30 enkele psychologen niet ontgaan en ze legden daarmee de basis voor wat later bekend zou worden als de Gestaltpsychologie.

Centraal in de Gestaltpsychologie staat de visuele perceptie en hoe die bepaald wordt door het geheel van waarnemingen eerder dan door een optelsom van individuele waarnemingen. Onze hersenen gaan onze waarneming sturen door het groeperen op basis van vorm, kleur, beweging of andere karakteristieke eigenschappen van de waargenomen objecten. Dit vertaalt zich in de volgende Gestaltwetten:

• wet van nabijheid:  ++++++ zien we als één geheel, terwijl we +++  +++ als 2 objecten zien
• wet van gelijkheid: stap een winkel binnen en je zal een groep producten in het winkelrek als één geheel waarnemen
• wet van de continuïteit: objecten die in een herkenbare vorm staan (bv. lijn) zien we als één geheel
• wet van de geslotenheid: zaken die omrand worden door één lijn zien we als een geheel, ook als die lijn niet volledig gesloten is. Onze hersenen vervolledigen het patroon dan zelf.
• wet van de eenvoud (pregnantieprincipe): we nemen dingen waar in de meest eenvoudige vorm
• wet van symmetrie: onze hersenen streven naar symmetrie in de waarneming en zullen een groep objecten trachten te ordenen zodat die symmetrie wordt benaderd

Die Gestaltwetten hebben hun voor- en nadelen als we ze projecteren op innovatieprocessen. In de embryonale fase van innovatie, als de creativiteit moet zegevieren, hou je ze beter buiten de bedrijfsmuren. In essentie beschrijven ze immers allemaal drempels die ons er van weerhouden om de creatieve tour op te gaan. Ze komen er al bij al op neer dat we terugvallen op onze ervaring, waarbij onze hersenen in een kramp schieten als we van de meest voor de hand liggende patronen willen afwijken. Een ander verhaal wordt het echter als we op het einde van de innovatiecurve komen, waar marketing en businessmodel  aan de orde zijn. Om maar één voorbeeld te noemen: een sterk merk is een duidelijk voorbeeld van het toepassen van 'de wetten van gelijkheid en continuïteit'. Het wordt gezien als veel meer dan de som van de producten die eronder vallen. Zie je één product dan denk je direct aan het overkoepelende merk en de associaties die dat teweeg brengt. Sommige bedrijven slagen er via co-creatie dan zelfs in om 'de wet van de geslotenheid' te exploiteren. Klanten helpen zelf om hiaten in het aanbod te signaleren. Het pregnantieprincipe hou je dan weer best goed in je achterhoofd bij de keuze van het businessmodel. Creativiteit is daarbij niet onbelangrijk, maar leidt soms tot op het eerste gezicht geniale businessmodellen die echter door niemand goed begrepen worden...

Wat het sereniteitsgebed mij leert over innovatie...

Afgelopen weekend werd ik sterk gegrepen door de film Mississippi Burning. De film is gebaseerd op de moord van 3 burger-rechtenactivisten in Meridian in Mississippi in 1964 door de Ku Klux Klan. De film brengt haarscherp in beeld hoe in die periode in de Zuidelijke Staten van de VS rassensegregatie nog actueel was. Gelukkig is er ook juist in die periode een kantelpunt gekomen door het goedkeuren van de Civil Rights Act.

Een rabiate (blanke) tegenstander van de Ku Klux Klan was de theoloog en predikant Reinold Niebuhr. Hij leefde in de jaren '20 in Detroit en voerde fel oppositie tegen de opkomst van de Klan die haar eigen kandidaten afvaardigde naar het stadsbestuur. Niebuhr zag toen met eigen ogen waartoe de mens in staat was, wat zeker bijdroeg aan het uitwerken van het 'christelijk realisme', zijn filosofische kijk op het 'koninkrijk Gods'. Dat kon volgens hem niet op Aarde gerealiseerd worden omwille van de inherente corrupte samenleving. 

Elke zichzelf respecterende theoloog zal allicht wel eens een gebed geschreven hebben, maar dat van Niebuhr is net iets meer achtergebleven in de annalen van de literatuur als het sereniteitsgebed: Geef me de kracht om te veranderen wat ik kan veranderen. Moed om te accepteren wat ik niet kan veranderen. En de wijsheid om het verschil te zien. 

Gebeden maken (gelukkig) niet direct deel uit van het programma van een Entrepreneurship cursus, maar het sereniteitsgebed zou daar een uitzondering moeten op zijn. Starters worden op een bepaald moment wel eens geconfronteerd met het gevoel dat ze de spelregels van de markt waarin ze terecht komen kunnen veranderen. Daar is ook reden toe want de afgelopen 10 jaar zijn er uiteraard nogal wat bedrijven in geslaagd om hun sector op hun kop te zetten of zelfs een nieuwe sector te creëren. Die grote succesverhalen geven natuurlijk het gevoel dat alles kan. Als initieel uitgangspunt is dat ook perfect. Start-ups met een droom en de ambitie om iets groots te realiseren: er kunnen er niet genoeg van zijn. Op een bepaald moment moet het realiseren van de droom natuurlijk wel in lijn komen met de heersende realiteit en die wordt bij een starter veelal beperkt door Euro's en tijd. 2 jaar terug kwam ik in contact met iemand die met een nieuw concept wilde binnenbreken in de markt van de bouwsector met een nieuw type van aardbevingsbestendige bouwtechniek. Hij wilde dit als een nieuwe standaard in de bouwsector zetten en dacht daarbij in eerste instantie aan de Belgische markt. De meerkost zou immers beperkt zijn. Op zo'n moment zijn de wijze woorden van Niebuhr een goede gids. Hij moest eerst accepteren dat hij weinig impact had op het risico op aardbevingen in deze contreien. Niet bepaald een groot risico. Zelfs een beperkte meerkost zou allicht moeilijk aanvaardbaar voor de bouwsector zijn gezien de beperkte meerwaarde. Zijn aandacht en energie moest dus gaan naar het zoeken van markten waar zijn nieuw concept wel brokken kon maken. Uiteraard zou hij zijn marktsegmentatie kunnen baseren op de periferie van de tektonische breuklijnen. Maar misschien zijn er wel andere (hoogwaardige) toepassingen waar zo'n technologie echt meerwaarde kan creëren. Trillingsgevoelige gebouwen in de muzieksector om maar iets te zeggen. 

Mississippi Burning is trouwens een aanrader met een nog jonge Willem Dafoe in de hoofdrol...

Wat een poetsvrouw mij leert over innovatie...

Er is blijkbaar een 'nieuwe' stek aan het culinaire firmament: de Zweedse chef Magnus Nilsson. Niet zo maar een kok: hij plant en oogst niet alleen zijn eigen ingrediënten, maar jaagt ook op de nodige vleeswaren. En dat allemaal in 'the middle of nowhere' (Fäviken) in het Zweedse hinterland. Als je ooit van plan bent om in Fäviken te passeren, boek je best minstens een half jaar vooraf. Niet dat ik het talent van deze chef-kok betwijfel, maar ongetwijfeld draagt de context waarin hij werkt sterk bij tot zijn verworven vermaardheid. Culinair genot is per slot van rekening een all-in formule, waarbij de kwaliteit van het eten alleen al lang niet meer voldoet. Presentatie van het bord, maar ook de aankleding van het restaurant zelf en het verhaal er rond zijn zeker zo belangrijk.

Hoe innovaties door de markt worden geabsorbeerd wordt al langer niet enkel bepaald door technisch vernuft. Je kan geen artikel meer lezen of er wordt gesproken over business model innovatie. Dat de 'creatieve economie' de reddende engel is voor de Westerse economie, kan ook niet genoeg benadrukt worden. Persoonlijk vind ik 'creatieve economie' nochtans een wat ongelukkig gekozen term. Alsof een technologische innovatie niet de nodige creativiteit vergt. Creativiteit lijkt me per slot van rekening eerder een basiscompetentie om echte unieke waarde te genereren. En laat er geen misverstand over zijn: die kan niet genoeg aangemoedigd en gestimuleerd worden door allerhande initiatieven. Maar er is dus meer dan technisch vernuft en zelfs creativiteit nodig om te innoveren. Uiteindelijk start het altijd met een nood in de markt, bv. de wens om een probleem uit de weg te werken. Dat probleem wordt veroorzaakt door een context en in nogal wat gevallen is die context ook ingekleurd door de mens en dus door zijn gedrag. Naast technologie en economie komt psychologie dus om de hoek loeren.

Rory Sutherland geeft in zijn TED-talk enkele interessante voorbeelden hoe innovaties schatplichtig zijn aan psychologie. Een van de voorbeelden die hij geeft, betreft zware investeringen die gebeurden om de Eurostar minuten sneller van Parijs naar Londen te brengen. 0,01% van het geïnvesteerde bedrag zou toelaten om gratis wifi op de trein ter beschikking te stellen. Met 10% van het bedrag zou je nog een pak andere maatregelen kunnen nemen om de treinreis aangenamer te maken. De allicht enige echte nood van het merendeel van de reizigers, namelijk geen tijd verliezen, vertaalt zich dus te sterk op de puur technische oplossingen, i.e. sneller rijden.  Een ander voorbeeld dat Sutherland aangeeft is de problematiek van therapietrouw. Ik ben zelf al 2 keer gecontacteerd door bedrijven die een nieuwe methodiek voor therapietrouw wilden ontwikkelen. In beide gevallen betrof het een technische aanpassing van de verpakking, gekoppeld met digitale technologie, om te verifiëren of alle pillen genomen werden. Wat zou er gebeuren als patiënten een verpakking krijgen met bv. 20 witte pillen en 3 blauwe en daarbij te horen krijgen dat ze eerst de 20 witte moeten nemen en dan de 3 blauwe? Klanten mijlpalen aanreiken en een gevoel van controle geven zijn 2 elementen uit de psychologie die je zelf kan toepassen bij innovaties.

Die psychologische benadering van innovatie wordt mooi getriggerd door het uitwerken van een Customer Journey Map. Daarbij doorloop je je dienstverlening door de ogen van de klant; als het ware een virtuele mystery klant dus. Je neemt afstand van de kern van je aanbod en kijkt naar de huidige context waarin de dienst wordt aangeboden en - dan komt het creatieve - mogelijke contextwijzigingen die je aanbod unieker maken.

Ik las voor het boeken van een cityrip nog wat hotelrecensies door. Een van de hotels scoorde opvallend goede punten op de meeste criteria (vriendelijkheid, bediening, eten, rust, wellness, ...), maar uitzonderlijk laag op reinheid. Weinig kans dat dit hotel extra volk zal trekken door nog een extra gang toe te voegen aan het avonddiner of door nog een extra whirlpool te installeren in de wellness ruimte. En toen kwam de poetsvrouw eindelijk in het verhaal voor...

Wat de Via Negativa mij leren over innovatie...

Wat doet een mens als hij enkele dagen moet recupereren van een operatieve ingreep? Mij leek het 2 maanden terug in elk geval het moment om eens languit te gaan liggen voor enkele films en TV-series die tot heden nog lagen digitaal stof te vergaren. Zo passeerde ook een aflevering van the X-Files met als sprekende titel 'Via Negativa'. In deze aflevering vermoordt een sekteleider mensen in hun slaap door binnen te dringen in hun droom. Het is me wel een raadsel waarom de titel van deze aflevering Via Negativa is. Het moet zijn dat de aanwezigheid van de religieuze sekteleider de makers tot deze van origine theologische term gebracht hebben.

Het dient gezegd: theologen zijn niet van de domste. Naar ik vermoed moeten enkelen onder hen zich op een avond in hun stamcafé zich voor een zoveelste keer beklaagd hebben dat ze van gewone stervelingen steeds maar vragen kregen hoe God er uit zag. Tot één van hen de geniale inval kreeg om de marketing strategie aan te passen en in de toekomst enkel nog te spreken over wat God niet was. De Via Negativa communicatie theorie was geboren. De dag nadien trokken die theologen met een big smile ongetwijfeld de lokale markt op met stellingen als: God is niet onwetend, God is niet het kwade, God is niet gecreëerd door iemand anders,...

Die Via Negativa zijn ook Nassim Taleb, auteur van De Zwarte Zwaan, niet onbekend. Zijn levensvisie baseert hij niet op  'How to become...', maar wel door te vermijden wat jezelf en medemensen kan schaden. Of zoals Warren Buffett stelt: succes is geen kwestie van complexe bedrijfsproblemen op te lossen, maar wel van ze te vermijden.

De 'negatieve weg' biedt dus ongetwijfeld ook wel perspectieven bij innovatie. Vrij vertaald komt het neer op schrappen wat overbodig is of geen meerwaarde genereert. In discussies over business modellen krijg ik meestal de meest waardevolle informatie als ik negatieve vragen stel : 'Welke klantenwaarde biedt je niet', 'Welke klantensegment wil je liever niet bereiken?', 'Welke kanalen laat je liever over aan je concurrenten?', 'Welke kernactiviteiten doe je liever niet zelf?',... In tegenstelling tot bij God, resulteert schrappen van wat het niet is of weghalen van wat overbodig is, bij innovatie veelal wel tot een scherpe positieve formulering van wat het wel is...

Wat 'de kunst van het verstandige handelen' mij leert over innovatie...

Verstandig handelen: willen we dat niet allemaal doen? Enkel de onverstandigen onder ons denken allicht dat ze die kunde reeds in de vingers hebben. Rolf Dobelli neemt als uitgangspunt voor zijn boek de Via Negativa, de negatieve weg, de weg van het afstand doen. Ere wie ere toekomt: het waren de theologen die de Via Negativa bewandelden: men kan niet zeggen wat God is, men kan alleen zeggen wat God niet is. Einde discussie. Dobelli vertaalt de Via Negativa naar ons dagelijks leven en het bedrijfsleven in de vorm van 52 dwalingen. Een kernachtige bloemlezing  door een innovatiebril:

• Motivatierechtvaardiging: mensen zijn verslaafd aan het woord ‘omdat’. Keuzes die gemaakt worden binnen innovatietrajecten worden dus best goed gemotiveerd voor het ganse team.
• Beslissingsvermoeidheid: beslissingen nemen kost energie en wilskracht en een gebrek daaraan resulteert vaak in minder doordachte beslissingen.
• Het probleem met het gemiddelde: waad nooit door een rivier die gemiddeld een meter diep is. De gemiddelde klant bestaat dus ook niet voor dat innovatief product.
• Motivatieverdringing:  waar mensen iets niet om geldelijke redenen doen, leidt betaling tot het wegvallen van die bereidheid. Een bonussysteem in een vzw is dus niet aangewezen. 
• Zwamneiging: een woordenvloed moet geestelijke troebelheid vaak verhullen. Meteen de reden waarom het geklets van CEO’s toeneemt als een onderneming er slechter voorstaat.
• Het Will Rogers verschijnsel of hoe je 2 fondsen/afdelingen/… succesvoller kan maken zonder wezenlijk iets te doen. Verplaats gewoon de minst succesvolle aandelen/projecten/… van het beste fonds/afdeling… naar het slechtste fonds/afdeling…
• Information Bias: managers zijn verslaafd aan informatie, zelfs als die irrelevant is en vaak tot slechtere besluiten leidt. Iets om te onthouden in een innovatiewereld waarin de Big Data steeds meer beginnen te regeren.
• De Clustering illusion: we zijn overgevoelig op het vlak van patroonherkenning en zoeken dus overal patronen die er vaak niet zijn.
• De inspanningsrechtvaardiging: we schatten de waarde van zaken waar we zelf veel inspanningen voor verricht hebben als hoger in
• De wet van het kleine aantal: de schommelingen zijn groter in kleinere entiteiten aangezien de impact van afwijkende waardes daar sterker doorweegt op het gemiddelde
• Gemoedheuristic: bij  ingewikkelde besluiten vervangen we vaak zonder dat we het beseffen de vraag ‘wat denk ik erover’ door ‘hoe voel ik me daarbij’
• De introspection illusie: niets is overtuigender dan je eigen overtuigingen en dat is niet zonder gevaar. Wees dus je eigen ketter.
• Het onvermogen om deuren te sluiten en keuzemogelijkheden op te geven
• Neomanie: de meeste technologieën die al 50 jaar bestaan, zullen ook nog 50 jaar bestaan
• Slapereffect: de overtuigingskracht  van propaganda stijgt mettertijd
• Blindheid voor het alternatief: elke beslissing moet afgemeten worden aan de op één na beste beslissing. Vaak wordt die laatste echter zelfs niet bestudeerd, maar pakt men gewoon de status quo als vergelijkingsbasis.
• Het primary effect of de valkuil van de eerste indruk en en het recency effect of de valkuil van de laatste herinnering
• Aderlatingseffect: we geven een verkeerde theorie  pas op als er een andere theorie voor in de plaatst komt. Dat is vaak een probleem omdat die alternatieve theorie vaak lang op zich laat wachten.
• Not-invented-here syndroom: we zijn verliefd op onze eigen ideeën en missen daardoor innovatiekansen
• Zwarte zwaan of de onwaarschijnlijke gebeurtenis die zich toch voordoet en die we als onmogelijk bestempelden in onze innovatiestrategie
• Domain dependence: wat je op je eigen terrein beheerst is lastig op een ander terrein over te brengen. Multidisciplinaire teams hebben dus de grootste slaagkansen bij innovatie.
• Onterechte consensus effect: we denken onterecht dat onze kijk op de dingen algemeen gedeeld wordt
• Geschiedvervalsing: we kleuren onbewust onze herinneringen bij
• In-group/out-group bias: identificatie met een groep vertekent je blik op de feiten
• Ambiguïteitsintolerantie:  wie helder wil denken moet het verschil kennen tussen risico (bekende waarschijnlijkheden) en onzekerheid (onbekende waarschijnlijkheid)
• Default effect: we hebben een sterke neiging om ons vast te klampen aan het bestaande, zelf als het ons nadeel oplevert. Dit effect zorgt niet zelden voor de kloof tussen early adopters en early majority.
• De angst voor spijt zorgt er voor dat we irrationeel handelen en een neiging ontwikkelen tot conventioneel handelen
• Saillant-effect: opvallende informatie heeft een onevenredig grote invloed op je denken en handelen en kan dus beslissingen sterk beïnvloeden.
• De andere kant van het weten: de belangrijkste kennis ligt in het praktische.
• House-money-effect of de toenemende bereidheid om met door speculaties verkregen winsten hogere risico’s aan te gaan
• Procrastinatio of uitstelgedrag: deadlines blijven een belangrijke drempel tegen uitstelgedrag
• Personificatie: we reageren veel emotioneler op mensen dan op statistieken en daarvan wordt soms misbruik gemaakt
• De-wat-mij-niet-ombrengt-drogreden: te sterke relativering wijst mogelijk op een gebrek aan denken
• Aandachtsillusie: alleen die dingen vallen op ons die ons opvallen en niet diegenen waar we overheen kijken. We registreren niet dat er iets aan onze aandacht ontsnapt. Een dankbare eye-opener bij creativiteitssessies. 
• Strategisch foute opgaven: hoe meer er op het spel staat, hoe meer er wordt overdreven. Belangrijk is dus om in dergelijke gevallen zaken effectief te verifiëren.
• Planningsdwaling: we nemen constant te veel hooi op onze vork bij het plannen. 90% van de innovatieprojecten overschrijden de vooropgestelde timing.
• Beroepsdeformatie:  bij het analyseren van situaties vertrekken we vanuit ons eigen denkmodel  dat veelal vakgebied gerelateerd is. Bewust andere modellen opzoeken helpt bij het nemen van helderdere beslissingen. Een externe blik op de innovatiestrategie is aan te raden.
• Feature-positive-effect: wat er is betekent veel meer dan wat er ontbreekt, want het kost ons veel moeite om niet-gebeurtenissen te bedenken
• Krentenpikkerij of waarom de schietschijf om de pijl heen wordt geschilderd:  het is dus belangrijk om te vragen naar de niet-opgepikte krenten, naar de mislukte projecten en doelen om het succes van een managementteam echt te beoordelen
• De val van de ene reden of de neiging om situaties steeds toe te kennen aan één oorzaak
• Intention-to-treat fout: vaak worden testresultaten (on)bewust ingekleurd doordat niet de ganse testpopulatie wordt gerapporteerd. Je hoeft tegenwoordig maar een krant open te slaan om dat vast te stellen.

Na het lezen van dit boek kan je denken dat je het verstandige handelen onder de knie heb, maar dat bekrachtigt wederom meteen het tegenovergestelde.  Het lijkt me wel een uitdaging om het volgende jaar per week bewust aandacht te hebben voor één valkuil, al loert de planningsdwaling daarbij om de hoek. Hopelijk zorgt het propaganda-effect ervoor dat er bij jou ook iets blijft hangen. Dan worden we met z’n allen weer wat wijzer…

Wat het Collyer Syndroom me leert over innovatie...

Vakantietijd is dikwijls opruimtijd. Schoon schip maken met die kelder of zolder die zich langzaam vullen met objecten die 'misschien ooit nog eens van pas komen'. Afgelopen zomer ben ik gestart met het elimineren van mijn cursussen van de universiteit. Niet zozeer dat ik er een emotionele band mee had, al heb ik met sommige van die boeken wel erg veel tijd samen doorgebracht. Nee, zeker de eerste jaren (pre-internet) na de Leuven-tijd, sluimerde steeds het idee dat ze me allicht nog wel eens van pas zouden komen. Misschien had ik voor één of ander theoretisch model wel een differentiaal nodig zodat die cursus van Piessens nog van pas zou komen. Of moest ik beter inzicht krijgen in één of ander mengproces zodat de cursus Reactorkunde van Degrève nog eens van onder het stof kon gehaald worden. Het dient gezegd, die laatste cursus heb ik effectief nog eens bovengehaald in de wittebroodsweken van mijn eerste job, maar het moet zowat de enige geweest zijn. Bijna 20 jaar later, liggen de cursussen er enkel nog stof te vergaren. Ondertussen hebben ze wel het gezelschap gekregen van economische vrienden, die mij omringd hadden tijdens een bijkomende opleiding bedrijfsmanagement, aangevuld met wat eenzame exemplaren uit een gamma van diverse korte management en innovatieopleidingen. Als ik er zo bij stilsta geeft zo'n cursusinventaris wel een goed beeld van de carrière die een mens doormaakt. Verzamelzucht is echter niet aan mij besteed, dus deze zomer zijn kilo's papier van eigenaar veranderd. Kwestie van de circulaire economie een duwtje in de rug te geven.

In dezelfde periode werd niet ver van onze buurt een huis leeg gemaakt, waarbij containers inhoud moesten afgevoerd worden. Duidelijk wel een geval van verzamelzucht of het Collyer syndroom. De gebroeders Homer en Langley Collyer leefden begin 20ste eeuw in New York een erg teruggetrokken bestaan.  Homer was al snel door een beroerte kreupel en blind geworden en kwam het huis niet uit. Langley ging enkel 's nachts op stap en sleept van alles en nog wat mee naar huis.
In 1947 viel de politie hun huis binnen na klachten over geurhinder. Binnenvallen is veel gezegd, want het huis was van vloer tot plafond gevuld met rommel waaronder oude kranten, onderdelen van diverse huishoudtoestellen, meubilair,... Ze vonden daarbij snel het levensloze en verhongerde lichaam van Homer. Pas 14 dagen later werd het deels ontbonden lichaam van Langley gevonden. Hij stierf door een van zijn eigen boobytraps, gelegd om indringers buiten te houden, moesten die 'ongelukkigen' zich al een weg kunnen banen tussen het afval. Ondertussen was er al meer dan 100 ton afval verwijderd, waaronder 13 piano's en een teruggemonteerde T-Ford. Het Collyer syndroom was geboren...

Afstand doen van zaken is ook voor mensen zonder verzamelzucht geen gemakkelijke beslissing. 'Kiezen is verliezen' is een mantra dat daarbij vaak in het achterhoofd afspeelt. Bij innovatie is dat niet anders. Innoveren betekent niet alleen nieuwe dingen ontwikkelen of elementen van het businessmodel veranderen. Het betekent ook dat bestaande dingen en een vroeger gehanteerde aanpak geschrapt worden. Die bestaande zaken brengen echter nog geld op en schrappen laat zich dus op korte termijn ook voelen in de resultatenrekening. Langley Collyer had zeker waardevolle zaken in zijn huis zitten. Allicht bezat hij zelfs de gave om oude toestellen op te lappen en terug waardevol te maken. Doordat hij echter geen afscheid kon nemen van de afval die geen toekomstperspectief had, verstikte hij een mogelijk interessant business model. Kiezen geldt ook voor klantensegmenten. Elk segment biedt een potentiële omzet, maar niet alle segmenten bieden interessante marges. Of zoals vrouwen al lang weten: "It's the woman who chooses the man who will choose her"...

Wat een Premortem analyse mij leert over innovatie...

Het overkomt me momenteel nog zelden dat ik me vastbijt in een non-fictie boek, maar als je er één cadeau krijgt, helpen de omstandigheden je toch in die richting. 'True Blue' van David Baldacci lag daardoor tijdens de vakantie 3 dagen op mijn terrastafel. Het verhaal speelt zich af in het netwerk van intriges van de Amerikaanse geheime diensten, altijd een dankbare omgeving om moord en verraad te situeren. Een belangrijke rol in het verhaal is weggelegd voor de forensisch-patholoog-anatoom. Die kan immers postmortem niet alleen de doodsoorzaak van één van de slachtoffers bepalen, maar ook nog recapituleren wat ze gegeten heeft. Zo'n postmortem analyse is natuurlijk niet alleen in moordzaken belangrijk. Ook bij natuurlijke overlijdens is het voor medici en familie interessant om weten, welke oorzaken aan de basis liggen van een sterfgeval. Maar het helpt de overledene natuurlijk niet echt bepaald verder...

Een van de adagio's die het innovatielandschap overheersen is dat er ruimte moet zijn voor falen. Snel wordt er dan meestal bijgezegd: 'als er maar lessen getrokken worden uit de mislukking.' Dergelijke postmortem analyses hebben dus hun weg al veel langer gevonden naar het bedrijfsleven. Projecten worden na afloop (hopelijk ook in uw bedrijf) geanalyseerd. Wat ging er fout en waarom? Waar hadden we effectiever te werk kunnen gaan? Debriefings noemen we dat meestal: het klinkt ook wat minder luguber dan een postmortem evaluatie. Feit is dat je bij nogal wat eerste versies van innovatieprojectplannen, het gevoel krijgt dat je de postmortem analyse al vooraf kan maken. Samenhang tussen de projectstappen ontbreekt, en daardoor ook het zicht op de impact van eventuele tegenslagen. Opvallend is dat veel starters en bedrijven moeilijkheden hebben om uitvoeringsrisico's in te schatten bij de aanvang van een innovatieproject. Sommigen gaan zo ver om resoluut te stellen dat er helemaal geen uitvoeringsrisico's zijn. 'We weten perfect hoe we de ontwikkeling moeten realiseren.' Vooral bij aanvraag van innovatiesubsidies of op weg naar een externe investeerder is dat gebrek aan inzicht in mogelijke uitvoeringsrisico's een probleem gezien subsidies en risicokapitaal juist ontwikkelrisico financieren.

Het inschatten van uitvoeringsrisico's vraagt op zich wat creativiteit en verbeeldingsvermogen. Je moet als het ware je project virtueel doorlopen en mogelijke valkuilen herkennen. Het vraagt echter niet alleen verbeelding maar ook lef. Eens het enthousiasme in een team groeit voor een project, pakt niet iedereen zo maar de rol van advocaat van de duivel op. Belangrijke bedenkingen blijven zo vaak onuitgesproken. Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman kaart in dat verband de mogelijkheid van een premortem analyse aan. Je verplaatst je in gedachten naar het einde van het project en helaas, het project is gefaald. Dan gaat iedereen redenen aankaarten waarom het project mislukt is. Al die redenen zijn potentiële uitvoeringsrisico's en daarop moet in een projectplan geanticipeerd worden...