Wat goudlokje me leert over innovatie...

"Space: the final frontier. These are the voyages of the Starship, Enterprise. It is a 5 year mission. To explore strange new worlds. To seek out new life and new civilizations. To boldly go where no man has gone before." Die zinnen waren genoeg om mij 30 jaar terug aan de toen nog met recht en reden genoemde beeldbuis te kluisteren. Vooral Spock, half Vulcan en half mens, sprak tot mijn verbeelding. Niet op het minst door zijn puntige oren uiteraard. Pas later kwam het inzicht dat zijn personage zin oren oversteeg. Zijn continue afweging tussen de zuiver rationele benadering (Vulcan) versus meer emotionele afwegingen (Mens) is allicht iets waar menig bedrijfsleider wel eens mee worstelt.

Nu 30 jaar later, blijft de ruimte tot de verbeelding spreken. Het is nog wachten op een Kennedy-moment omtrent een bemande ruimtevlucht naar Mars, maar de voorbereidingen lopen naarstig.  De 'new space' beweging is here to stay.  Vlaamse bedrijven zoals Puratos, Urban Crop Solutions, Qinetiq Space, Space Applications Services, OIP, Caeleste, Vanderhauwaert en kenniscentra als VITO en SCKCEN spelen daarbij ook mee in het koppeloton.  Op vlak van afval(water)recyclage, bacteriologische ontsluiting van mineralen uit rotsen, tarwegroei onder de grond, onderzoek op impact van kosmische straling op materialen,... 

Ruimtevaartonderzoek is altijd al een drijver geweest voor aardse toepassingen en dat zal nu niet anders zijn. Denk bv. aan de nood aan een recyclage-unit te maken om alle afvalwater en urine te regenereren tot hygiënisch water. De meerkost per mee te nemen extra kg bedraagt voor een vlucht naar Mars per slot van rekening iets meer dan de toeslagen bij Ryan Air.

De moeilijkheid bij zo'n marsexpeditie is niet zozeer om astronauten daar te krijgen. Ze moeten er ook nog kunnen overleven. Meteen de reden dat juist Mars in het vizier zit van NASA, ESA en andere ruimteagentschappen. De planeet ligt in de bewoonbare zone van ons zonnestelsel. De cruciale factor daarbij is uiteraard een temperatuur die de aanwezigheid van vloeibaar water toelaat. In het Engels spreekt men van de Goldilocks zone, vertaald het Goudlokjegebied, i.e. het gebied dat extremiteiten vermijdt. De naam is afkomstig uit het Engels sprookje "The three Bears" waarin een klein meisje Goldilocks een huis vindt van 3 beren die op stap zijn. Elke beer heeft zijn eigen voorkeuren voor voeding en bed. Goudlokje test alle borden pap en bedden en kiest steeds voor datgene met de minste extremiteit (niet te koud of warm, niet te hoog of laag).

To boldly go where no man has gone before. Het zou het mantra kunnen zijn voor een innoverende organisatie. Maar wie daarbij geen oog heeft voor het Goudlokjegebied, riskeert dat het een one-way trip wordt. Innovatie dient niet om nieuwe producten en diensten op de markt te brengen, maar dient op de eerste plaats om te weten welke noden nog niet ingevuld worden. Zelden liggen de verwachtingen in de markt in de extremiteiten. Of zoals Seth Godin ooit mooi verwoordde: Should you teach the world a new world?

Oh ja, al dat ruimtevaartonderzoek kost natuurlijk een bom geld. De Vlaamse Regering keurde daarom in april een Impulsprogramma Ruimtevaarteconomie goed. Vlaanderen investeert ondermeer extra in samenwerkingsprojecten, start-ups en in innovatieve overheidsopdrachten  om nieuwe toepassingen sneller naar de markt te krijgen. To boldly go where no man has gone before...

Wat de Ophiocordyceps unilateralis me leert over cybersecurity...

CC. https://biol421.opened.ca/ophiocordyceps
-unilateralis-the-zombie-ant-fungus/

Afgelopen week hoorde ik op de radio nog eens 'Lucy in the Sky with Diamonds' passeren.  The Beatles hebben wel meer songs met dubbelzinnige bodems al dan niet geschreven onder invloed van hallucinogene drugs. Of ze met deze song echt een ode schreven aan LSD zal allicht altijd een raadsel blijven. Sommige Beatles zeiden van wel, anderen niet. Dat is veelzeggend. De tekst lijkt trouwens niet ver weg van een good trip: "Where rocking horse people eat marshmallow pies. Everyone smiles as you drift past the flowers that grow so incredibly high." In zoverre ik me al een realistisch beeld kan vormen van een good trip uiteraard.

LSD of voor de chemici onder ons lysergeenzuurdi-ethylamide is een mooi voorbeeld van een toevallige ontdekking. De Zwitserse onderzoeker Albert Hofmann deed in de jaren "30 onderzoek naar lysergeenzuur, een molecule die voorkomt in de schimmel Moederkoren die graanoogsten aantastte. Meer nog, de alkaloïden die deze schimmel aanmaakt, veroorzaakten zelfs nog tot in de jaren '50 voor veel menselijk leed. Opeten van aangetast graan leidt immers tot doorbloedingsproblemen, het afsterven van ledematen tot de dood. Dat je daarbij nog wat hallucinaties ervaart is eerder een magere troost in het aanzicht van magere hein.

Doel van Hofmann was een molecule te maken die de bloedsomloop en ademhalingen stimuleerde. Op een dag merkte hij een plezierige versterking van zijn verbeeldingskracht en een veel sterkere waarneming van de wereld rond hem. Hij vermoedde dat  per ongeluk wat van de lysergeenzuur variant op zijn vingertoppen was beland. Dus deed hij een nieuwe test met een wat hogere dosis en met als resultaat een trip van een paar dagen. De rest is geschiedenis. Zonder Hofmann was er allicht geen psychedelische muziek scene en was Pink Floyd mogelijk een balorkest geworden. 

Dat LSD afgeleid is uit een schimmel is niet zo verrassend. Schimmels blinken wel meer uit in het genereren van moleculen die hen toelaat hun gastheren naar hun hand te zetten. Het meest extreme voorbeeld op dat vlak zijn allicht de 'zombieschimmels' die het gedrag van hun gastheer, in dit geval insecten, gewoon hacken. De Ophiocordyceps unilateralis heeft die hack-strategie tot in de puntjes verfijnd op reuzenmieren. Wanneer een mier in contact komt met sporen van de schimmel en dus geïnfecteerd wordt, is vastgesteld dat ze het nest verlaat en in de eerste de beste plant klimt. Na enige tijd dwingt de schimmel de mier om zich met z'n kaken in de plant te klemmen. Dat is meteen een doodsbeet. De schimmel groeit daarna uit de poten van de mier en nagelt die zo vast op de plant. Daarna verteert de schimmel de mier en groei er een zwam uit het hoofd die sporen genereert om andere mieren in het nabijgelegen nest te infecteren. Detailonderzoek toont aan dat de mier zich vastbijt in de plant op ongeveer 25 cm boven de grond, bij de juiste temperatuur en vochtigheid. De mier is dus gehacked.  

Een analyse van de schimmel in de geïnfecteerde mieren toont aan dat die zowat overal zit, behalve in de hersenen. Het gedrag van de mier wordt dus gestuurd door de schimmel zonder de hersenen te infiltreren. Deze zombieschimmel is nauw verwant met de schimmel waaruit Hofmann LSD pureerde. De kans is dus groot dat de schimmel via hallucinogenen de mier aanstuurt naar gedrag dat de schimmel goed uitkomt. Hoe dat exact gebeurt is een verfijningsproces van miljoenen jaren dat nog steeds niet helemaal doorgrond is door wetenschappers. 

Hoe geniaal de structuur van cyber beveiliging ook in mekaar zit, de mens blijft vaak de kwetsbare schakel. Een mierennest heeft verschillende collectieve verdedigingsstrategieën tegen zichtbare indringers. Zombieschimmels infiltreren echter via individuen. Hoe meer individuen geïnfiltreerd worden door de schimmel, hoe groter het risico dat het ganse nest uiteindelijk in de problemen komt. Het is een strategie die hackers en phishers goed bekend is. Door artificiële intelligentie is hun leerproces ook beduidend sneller dan dat van de zombieschimmel. Waar schimmels zich initieel ophouden met hun enorm netwerk aan hyphen onder de grond, zitten de hackers met sterke netwerken in het dark net waar ze informatie uitwisselen. Verder gaan we de vergelijking niet trekken.

Ook de mens dit vol bacteriën en schimmels: ons microbioom. Stel nu eens dat schimmels ons besturen... 

Wil je je als bedrijven beter wapenen tegen cybersecurity bedreigingen? Weet dan dat VLAIO een programma lopen heeft voor cybersecurity verbetertrajecten. Meer info vind je hier. 

Wat korstmossen me leren over innovatie...

De klinkers van onze oprit krijgen stilaan weer een meer natuurlijk uitzicht. Een eufemistische formulering om te melden dat de  korstmossen aan een opmars bezig zijn. Welke korstmossen het zijn?  Geen idee. Ik ben in de verste verte geen lichenoloog en heb ook niet meteen ambitie om het te worden. Ik ben wel uitermate geïnteresseerd in dit wonderbaarlijke natuurlijke fenomeen. Er zijn veel voorbeelden van mooie samenwerkingen in de ecologie, maar korstmossen zitten voor mij toch met stip op de troon. Het is dan ook  één van de oudste vormen van samenwerking die stand houdt. Ze maakt daarmee ook duidelijk  dat samenwerking evolutionair een waardevolle strategie is. Dat inzicht is nog niet zo oud. Concurrentie en vijandigheid worden nu eenmaal iets makkelijker geassocieerd met Darwin's evolutieleer. Survival of the strongest, weet je wel. Het wordt te pas en te onpas ook als metafoor gehanteerd in economische publicaties.  Ja, evolutionair zijn species uitgestorven doordat ze niet gewapend waren tegen nieuwe contexten, terwijl anderen er sterker uit kwamen. Maar we hebben vaak nog niet zo veel zicht op hoe die sterkeren dat juist voor mekaar kregen. 

Een korstmos is in essentie een samenwerking tussen een schimmel en een alg. De schimmel zorgt als microbiont voor fysieke bescherming en voedingsstoffen. De alg gooit als fotobiont haar vaardigheid van fotosynthese in de samenwerking en daarmee meteen ook de nodige energie. Die synergie is de motor voor de samenwerking. Korstmossen bedekken 8% van het aardoppervlak. Een succesformule dus. Je vindt ze op veel soorten materialen. Uiteraard op organische materialen als bomen. Het zijn echter ook mijnwerkers. Ze delven mineralen uit gesteente door het oppervlak eerst af te breken met groeikracht om dan via zuren en chemische verbindingen de mineralen te binden om het gesteente te verteren.  Dankzij hen kan organisch materiaal dus opgenomen worden in het organische leven. Ze verbinden in termen van circulariteit de biologische en de technische kringlopen.  Eén op de 5 bekende schimmelsoorten vormt korstmossen. De identiteit van de algenpartner doet er minder toe dan zijn ecologische geschiktheid: de metabolische creatie is dus belangrijker dan de uitvoerders. Geen egotripperij in deze samenwerking. Het is wel eens anders.

Korstmossen vormen echter ruimere ecosystemen dan vroeger gedacht werd. Onderzoek toont aan dat naast de schimmels en algen ook bacteriën en gisten zich soms mengen in de samenwerking. Het zijn als het ware fysieke locaties waar verschillende levensvormen samenkomen en samenwerken. Lichenologen vragen zich wel eens af of een korstmos als een apart geheel moet gezien worden of louter als een samenwerking. Die laatste is immers zo hecht geworden dat het verleidelijk is om te spreken van een nieuw individu. De joint-venture die vervelt tot een nieuw bedrijf. Maar toch. Korstmossen kunnen zicht als geheel vermenigvuldigen waarbij schimmel en alg samen op een andere locatie aan de slag gaan. Maar de schimmel kan zich via z'n sporen ook onttrekken aan de samenwerking en op een andere locatie met een andere fotobiont in samenwerking gaan. Samenwerken met vrijheidsgraden voor eigen ontwikkeling dus. Biologen lossen die complexiteit op door een andere term te verzinnen: holobionten. Taal is niet zelden een krachtig middel om verwondering en onwetendheid te verhullen. Een holobiont is dus een samenspel van organismen die zich als een eenheid gedragen. Noch individu, nog losse samenwerking. Ze zitten min of meer wat in mekaars aandelenstructuur. 

Op zich is de complexiteit van korstmossen symptomatisch voor ons eigen lichaam. Dat overstijgt een bundeling van eigen cellen met eigen DNA. In de jaren '60 legde de Amerikaanse biologe Lynn Margulis de basis voor de endosymbiontentheorie. Onderliggend inzicht is dat eukaryotische cellen ontstonden toen een eencellig organisme een bacterie opslokte die er symbiotisch in bleef leven. Mitochondriën in ons eigen lichaam zijn  dus afstammelingen van dergelijke bacteriën. Ze hebben ook nog altijd eigen DNA. Chloroplasten zijn dan weer afstammelingen van fotosynthetische bacteriën die waren opgeslokt door een vroege eukaryotencel. De mens zelf is dus als het ware een locatie waarin organismen samenwerken. Niet voor niets dat er de laatste jaren zoveel aandacht gaat naar het belang van het microbioom in de preventie en het bestrijden van ziektes. Korstmossen tonen aan waartoe een sterke samenwerking kan leiden. Ze hebben al aangetoond resistent te zijn tegen zeer agressieve omstandigheden zoals kosmische gamma straling. Hoewel de belangen van de schimmel en de alg niet altijd gelijk lopen, is de interafhankelijk sterk genoeg om samen nieuwe horizons op te zoeken. Win-win is altijd een sterke drijfveer voor goede samenwerking.

Vergelijk dat met sterke economische en innovatie ecosystemen. Je kan er vanop aan dat de mate van interafhankelijkheid tussen de onderdelen een goede meetstaf is om de echte sterkte van het ecosysteem te monitoren. Niet elke incubator heeft daarom het potentieel om uit te groeien tot een ecosysteem waarin de som meer is dan de onderdelen. Als VLAIO stimuleren we samenwerking in innovatieprojecten door een verhoging van het steunpercentage met 10 tot 15% bij samenwerking tussen 2 onafhankelijke bedrijven, waarvan minstens 1 kmo is en/of wanneer er een grensoverschrijdende samenwerking is in het kader van een officieel erkend Europees netwerk waaraan VLAIO deelneemt. Allerhande clusterinitiatieven zetten ook in op meer samenwerking. Het blijft een uitdaging economische korstmossen te genereren. De natuurlijk laat zich niet scheppen. Jarenlang inzetten op natuurbeheer creëert wel omstandigheden waarin natuurlijke ecosystemen terug floreren.

Wat onze oprit betreft? Bestrijdingsmiddelen zijn ongewenst. Wat hoge druk en schrobben dus om het in de winter wat veilig te houden. Maar ook niet te hard. Zo krijgt (een gokje na beperkte determinatie) de muurschotelkorst toch ook z'n plaats in ons eigen lokale ecosysteem...

Wat het boek 'Leaving a legacy' van Kaat Peeters en Omar Mohout me leert over innovatie...

Terwijl de Corona pandemie nog twijfels om aan te sturen op verlengingen, staat een relance beleid in de startblokken. De Vlaamse economie zal meer digitaal en duurzaam worden met aandacht voor gezondheid als fundament voor een welvarende maatschappij. It’s all about the economy zoals een vroegere democratische president zei, wordt stilaan gelukkig meer “it’s all about impact”. Streven naar impact is de drijfveer als het gaat over een nalatenschap achterlaten. Onderliggend zitten daar meestal andere drijfveren achter: de wil om bij te dragen, de wil om geliefd te zijn, om gezien te worden, er bij te horen… Kaat Peeters vanuit haar ervaring bij de Sociale Innovatiefabriek en Omar Mohout vanuit zijn ervaring met start-ups en scale-ups en ondernemerschap in brede zin sloegen de handen in mekaar voor een boek dat een leidraad wil zijn om inputs om te zetten in impact. Positieve impact dan wel te verstaan, ingegeven door de Indiaanse wijsheid dat we de planeet lenen van onze kinderen en niet erven van onze ouders. Een korte samenvatting, waarbij eigen reflecties nooit veraf zijn.

Allicht is de tijdsgeest nooit beter geweest om te ondernemen met een maatschappelijke impact. We zien bij VLAIO meer en meer bedrijven passeren die innoveren in toepassingen gericht op een meer duurzame maatschappij. Sinds dit jaar vertaalt zich dat trouwens ook in het honoreren van de maatschappelijke  impact bij het bepalen van het valorisatiepotentieel van een project. Maatschappelijke innovatie vindt zo ook in het steuninstrumentarium zijn verdiende plaats. De 17 Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties bekijken kan volstaan om geïnspireerd te worden over de mogelijkheden om te ondernemen met maatschappelijke impact. Of het nu gaat over iedereen een waardig leven geven, te zorgen voor een gezonde planeet, de inclusie van iedereen in de maatschappij verzekeren: er is nog veel te doen dus er zijn legio kansen om daartoe bij te dragen via non-profit of profit activiteiten.

De vraag wat de nalatenschap van je organisatie/bedrijf is, daagt je uit om voorbij de dagelijkse praktijk te denken. Missie of hoger doel of legacy: je moet durven 20 à 30 jaar vooruitdenken om dat doel voldoende ambitieus te poneren. Dat gaat dan van ‘een wereld zonder melaatsheid’ voor de Damiaanactie tot ‘changing the way products are made’ voor Fairphone. Enige naïviteit is hierbij een beduidend betere raadgever dan cynisme. 
Geen doen zonder een meetstaf. Impact meten is moeilijker dan een winstpercentage op het einde van het jaar. Er bestaan daartoe gelukkig wat hulpmiddelen zoals de database met metrics van de VN zelf: https://unstats.un.org/sdgs/indicators/database/

Het boek onderscheidt 6 stadia van impact: van negatieve impact tot het niveau waar je echt werkt aan een nalatenschap. Kernelementen om te komen tot dat hoogste niveau zijn een duidelijke strategie en missie die bijdraagt aan mensen en planeet en scaling van het model. Allicht de moeilijkste stap is die van scaling. Soms gebeurt dat niet doordat het geen deel uitmaakt van de ambitie. Maar er zijn zeker ook drempels die de wil tot scaling kunnen verminderen. Scalen van impact impliceert ook werken aan het verlagen van de variabele kost per impact unit en het verhogen van het aantal impact units. Een impact unit kan bijvoorbeeld een kind zijn dat opleiding krijgt of het aantal geplante bomen of…

Een ander kernelement in de strategieën van de meeste organisatie die werken aan maatschappelijke impact is samenwerking. Dat kan gaan over echte partnerschappen, maar evenzeer over een goede adviesraad. Over de samenstelling van die laatste geven de auteurs als tip mee om zeker de volgende profielen aan boord te brengen: een accelerator met ervaring in scaling, iemand met financiële/fiscale/juridische achtergrond en een domeinexpert. Triple Helix en quadrupel helix passeren al in menige beleidsnota als leidend concept, maar in dit boek wordt er een 5^de schakel toegevoegd om tot een pentagram te komen: naast bedrijven, overheid, academische wereld en burgers wordt ook de non-profit toegevoegd. Voor mij enigszins overbodig want ik meen dat de non-profit zowel onder de bedrijfskant valt als onder burgers die zich meer en meer organiseren in structuren als vzw’s.

Maar terug  over naar de uitdaging van het schalen. Je kan niet meer spreken over een start-up zonder scaling. Soms is dat ietwat overdreven, al geldt wel degelijk dat voor menig businessmodel dat bouwt op digitale technologie scaling een must is om tot een economisch rendabele business te komen. Naast scaling-up brengt het boek een aantal andere scaling strategieën in het spel:

• Scaling deep laat je toe om anderen te bereiken en te overtuigen over je ideeën. Dat kan je helpen om een stem te worden in het debat en impact te hebben op beleidsvoering, het kan ook resulteren in het bouwen van een community
• Scaling out maakt je beoogde impact transfereerbaar zonder dat je je eigen organisatie moet uitbreiden door bv. licenties te geven, het geven van training, consultancy tot een open source benadering. Dit model contrasteert tegenover het systeem van intellectuele eigendom dat een artificiële schaarste creëert.
• Scaling down of op tijd conclusies durven trekken als niet de beoogde impact bereikt kan worden. De schaarse tijd kan dan beter in een nieuw project gestoken worden.

Verwacht van dit boek geen gedetailleerd stap-voor-stap proces om een impactvolle sociaal ondernemer te worden.  Het daagt je wel uit om even stil te staan bij wat je echt wil qua impact en welke strategieën daartoe kunnen bijdragen. 

Wat een ezel mij leert over innovatie...

Het is een standaardvraag in een quiz: hoe heet het jong van een ezelin en een paardenhengst. De twijfel slaagt dan toe: is het een muildier of is het een muilezel. Feit is dat beide kruisingen een aantal goede eigenschappen van ezel en paard combineren wat vooral resulteert in meer kracht per gewicht. Er waren tijden waarin die laatste eenheid een belangrijke economische drijver was. Miniaturisering is van alle tijden. De Wet van Moore is  nog steeds de drijvende kracht voor onze digitale transformatie. Maar ook in de natuur is verkleining met behoud en zelfs uitbreiding van de functionaliteit een winner. Moest de grootte van de hersenen een determinerende factor zijn, zou het hoofdstuk van de Homo Sapiens niet meer dan een verwaarloosbaar detail zijn in de geschiedenisboeken als zie dan al zouden bestaan uiteraard. De natuur heeft wel meer affiniteit met miniaturisering. Ik heb het dan niet over Japanse tuinen en de daarbij onvermijdelijke bonsai. De natuur verheven tot kunstvorm. Verkleining is vaak ook een overlevingsstrategie. Veel volume vraag meer energie. Het uitsterven van de mammoet lijkt minstens deels  een gevolg van de opwarming na het laatste glaciaal. De opwarming resulteerde in het vervangen van graslanden door bos, waarin de mammoet minder vlot aan de nodige calorieën kwam.

Ook de economie zelf lijkt terug toe aan een vorm van miniaturisering.  Kleiner, trager en menselijker zoals Geert Noels het stelde in zijn boek Gigantisme.  De megatrend naar terug meer lokaal opent in elk geval perspectieven voor bedrijven die focussen op lokale maatschappelijke uitdagingen, zonder meteen het vizier te zetten op het veroveren van de wereld. Klein is terug hip. De groeiende start-up ecosystemen zijn daarin niet vreemd. Het mag zeker de ambitie zijn om een reeks unicorns in Vlaanderen te krijgen. Maar we moeten niet de impact onderschatten van een grote hoeveelheid aan kleine bedrijven die lokaal impact genereren.

Ezels worden als koppig gecatalogeerd. Dat heeft vooral te maken met hun hoge intelligentie. In tegenstelling tot paarden vertonen ezels geen vluchtgedrag. Bij dreigend  (gepercipieerd) gevaar verstarren ze dus. Dat zou te maken hebben met hun afkomst uit bergachtige gebieden. Verstarren kan soms een betere modus zijn om gevaar te ontwijken. Vluchten als een  beer je aanvalt is niet meteen de beste tactiek. Of die hoge intelligentie van ezels Johannes Buridanus in de 14de eeuw tot zijn gedachtenexperiment bracht is onzeker. Net nu de afgelopen 2 weken de hoeveelheid fake news met 70% is teruggevallen op Twitter, gaan we dat ook niet zonder onderbouwing beweren. 

De zuiver rationele ezel van Buridanus werd op gelijke afstand gezet van twee identieke hooibalen. Omdat hij geen enkele reden kon vinden om voor één van beide balen eerst te kiezen, stierf hij van de honger. Het is voer voor filosofen of dit een gevolg is van zuivere ratio of keuzestress of een wil van het lot. Feit is dat we, ondanks de grote hoeveelheid data, vaak geconfronteerd worden met keuzes in een veranderende omgeving die evenwaardig lijken. Meer data betekent niet noodzakelijk altijd betere beslissingen, ook al is dat heden bon ton om te zeggen en te schrijven. En dan heb ik het niet noodzakelijk enkel over het risico op slechte data al dan niet door een bias. Rationeler en beter zijn niet altijd synoniem. Niet kiezen riskeert wel te leiden tot verstarring. Het principe van A/B testing waarbij je proeft van het resultaat van 2 gelijkwaardige aanpakken/beslissingen is een vrije eenvoudige methodiek om die impasse te doorbreken. Volgens Buridanus kan de mens ontsnappen aan de impasse door de rede. Nog meer door het experiment lijkt me. Experimenteren, dat wordt ook voor een overheid de in te slagen weg om te komen tot goede, nieuwe diensten en wetgeving. 

Wat die kruising betreft tussen een ezelin en een paardenhengst? Een muilezel natuurlijk. Ik heb daar - hoe kan het anders - maar een ezelbruggetje voor gemaakt. Voor wat het waard is. Een ezel komt altijd uit een ezel. Soms moet je het gewoon niet te ver gaan zoeken...

Wat het boek Paradoxaal leiderschap me leert over innovatie en mezelf...

Management en in extenso leiderschap en omgaan met paradoxen lijken veelal water en vuur. Organisatie verwachten per slot van rekening duidelijke keuzes, dus tegenstellingen worden best vermeden. Maar is dat wel zo? Er zijn van die boeken die meteen je aandacht trekken omdat ze een thema aanboren waarmee je zelf al wel eens gaat slapen of opstaat. In een wereld die complexer lijkt te worden (is dat wel zo?), worden we dagelijks geconfronteerd met tegenpolen. Dat geldt zowel politiek (investeren versus besparen), in organisatie (hiërarchie versus zelfsturing) en onszelf (autonomie versus samenwerken). Tegenpolen zijn de facto bronnen van spanningen en lijken te dwingen tot keuze: je bent introvert of extravert. Maar is dat wel zo? Niet alleen zijn er veel tinten grijs tussen de uitersten, maar de uitersten kunnen mogelijk ook naast mekaar bestaan. Er schuilt in iedereen wel wat Jekyll and Hyde. Toen ik de titel van dit boek op mijn radar kreeg, was het snel besteld en wat vakantie hielp om het ook snel door te lezen. En nog eens. Sommigen boeken vragen herlezing voor verdere interne reflectie.

Het boek omvat 2 grote delen: een theoretische introductie op de terminologie die paradoxaal leiderschap omvat en een vertaling daarvan naar de praktijk van de werkvloer. Polariteiten kennen we uit de natuur, genre warmte en koude, middelpuntzoekend en middelpuntvliedend,… Koppels van tegengestelde fenomenen of krachten dus. In mens en maatschappij zijn het eerder tegengestelde waarden en intenties die ons gedrag en acties in tegenovergestelde richtingen sturen. Iemand die veel zelfvertrouwen vertoont veelal ander gedrag dan iemand die zich erg onzeker voelt. In de natuur botsen tegengestelde krachten met mekaar: één kracht overheerst of ze heffen mekaar op. Krachtevenwicht duidt echter vaak ook op een dynamisch gebeuren waarbij naargelang de omstandigheden de ene of andere kracht sterker doorweegt. In mens en maatschappij spreken we over een paradox als tegenpolen samen aanwezig en zelfs vervlochten zijn. Management ervaart een spanningsveld tussen ‘sterk sturen’ en ‘loslaten’, waarbij het paradoxale zelfs omvat dat loslaten kan leiden tot de beste sturing. Elk systeem kenmerkt zich door 4 basisprincipes:

-        Er zijn verschillende tegengestelde krachten die elkaar in evenwicht houden. In een organisatie bv. mensgericht en taakgericht, verandering en stabiliteit, risico’s nemen en vermijden, winst en sociale bijdrage,…

• Tegenpolen roepen mekaar op; ze zijn onlosmakelijk verbonden. Dat creëert een soort regulatiemechanisme waarbij de tegenpool aan belang lijkt te winnen als de slinger te veel is doorgeslagen in de richting van de andere pool.
• Een stabiel systeem omvat beide tegenpolen en hun evenwichtspunt, waarbij dat laatste dynamisch in de tijd kan wijzigen
• Hoe lager in het systeem tegenpolen met elkaar kunnen uitwisselen, hoe stabieler het systeem. In organisaties betekent dit dat spanningen op laag niveau bespreekbaar zijn zodat niet alles op de tafel van de directie belandt.

Los van het bestaan van de tegenpolen, zijn er verschillende manieren hoe systemen (mens, organisatie, maatschappij,…) er mee omgaan binnen een context van of-of denken:

• Absolute enkelvoudigheid: één pool wordt als de juiste beschouwd, de andere integraal verworpen (het is aan de leidinggevende om beslissingen te nemen en de rest van de organisatie om ze uit te voeren of omgekeerd we schaffen alle hiërarchie af)
• Relatieve enkelvoudigheid: een duidelijke rangorde, met één ondergeschikte pool (bv. winst primeert, maar we streven ook maximaal naar duurzame productie)
• Afscheiding: erkenning dat beide polen nodig zijn, maar behoefte tot een strikte scheiding om verwarring te vermijden. Dat leidt vaak ook tot structurele scheiding in tijd en/of plaats: op het werk efficiënt en planmatig, in de vrije tijd meer explorerend
• Polarisatie: de tegenpool wordt op een andere partij geprojecteerd wat resulteert in wij-zij denken (het is een geprefereerde benadering door enkele prominente staatsleiders, maar je vindt het ook te pas en te onpas in discussies op sociale media).

We houden al snel van of-of denken en de identificatie met één pool gezien de ogenschijnlijke eenvoud, zekerheid en het uit de weg gaan van ambiguïteit, binair denkend in zwart-wit, zoekend naar een duidelijke identiteit (onderscheidend van de andere) en heldere communicatie. Maar of-of denken creëert ook problemen in organisaties.

• Klassieke slingerbewegingen als een organisatie te sterk overhelt naar één pool, bv. bij te veel centralisatie ontstaan problemen en slaat de slinger na verloop van tijd gans terug naar decentralisatie.
• Slecht werkende ketens, waarbij tegengestelde krachten in aparte afdelingen worden ondergebracht (bv. risicobeheersing) en afdelingen zich op de eigen deeldoelstellingen focussen en minder op het geheel vaak versterkt door eigen KPI’s
• Dilemma’s en polarisatie: zwart-wit stellingen, dovemansgesprekken tussen believers en non-believers van een strategische keuze
• Inspiratieloze compromissen om tegenpolen te verzoenen, met focus op het delen van het verlies. Politieke compromis zijn vaak in eerste instantie gericht op het behoeden van gezichtsverlies van betrokken partijen, eerder dan te komen tot de beste systemische oplossingen.

Of-of denken leidt dus tot vernietiging van waarde en een nodeloze beperking van de mogelijkheden. De kernboodschap van het boek is om op een meer inclusieve manier met polariteiten om te aan en te opteren voor een en-en benadering in plaats van of-of. Vroeger grenzen vervagen waardoor het niet altijd mogelijk is om tegengestelde krachten in gescheiden hokjes onder te brengen. Denk bv. aan de scheiding tussen werk en privé. Ambiguïteit wordt meer en meer de norm. De veelheid aan data laat toe om vanuit een verschillend perspectief op basis van dezelfde data toch tot andere conclusies te komen. Meer data, maar toch een hogere onvoorspelbaarheid. Dat leidt op zich ook tot de noodzaak van hogere omschakelsnelheden. De houdbaarheid van strategieën vermindert zienderogen. De kunst om ogenschijnlijk tegengestelde doelen en belangen bij elkaar te brengen wordt belangrijker. Op zich is dat en-en denken trouwens niet nieuw. Sommige historische denkers waren daar al sterk in, denk aan de these, antithese en synthese dialectiek van Hegel en het vrouwelijke en mannelijke archetype van Jung.

De basis van en-en denken is dat je de beide polen van een spanningsveld als gelijkwaardig beschouwt. Niet dat ze in elke context evenveel nut hebben of dat ze steeds in evenwicht moeten zijn, maar ze worden niet uitgesloten. En-en denken vraagt moed om ook om te gaan met schaduwwaarden zoals lafheid en verval door afstand te doen van de extreme vorm waarmee we ze connecteren. Lafheid kan ook staan voor de twijfel om niet te grote risico’s te willen nemen. Verval geeft ruimte aan nieuwe dingen om zich te ontplooien.  Om tegenpolen te verbinden hanteert de auteur het polariteitenwiel met 7 niveaus voor de mate van integratie tussen beide polen:

• Of/of 
• Bescheiden plekje voor de tegenpool, bv. een cultuur van keihard werken met af en toe eens een feestje. Beide polen zijn gescheiden in ruimte en tijd.
• Evenwaardige silo’s, maar wel nog steeds strikt gescheiden. Bv. één innovatieafdeling versus op efficiëntie gerichte landenafdelingen
• Situationeel schakelen, waarbij de polen overheersen naargelang de context en dus wel gescheiden blijven in de tijd
• Balans zoeken resulterend in bv. het afzwakken van de dominante pool (bv. wat extra vakantie in een cultuur van keihard werken)
• Doorbreken van grenzen en maken van nieuwe combinaties waarbij beide polen op zelfde moment aanwezig kunnen zijn, bv. medewerkers kunnen in werktijd ook aan eigen projecten werken of binnen een bepaald kader met onwrikbare grenzen is wel onbeperkte vrijheid mogelijk
• Synthese tot iets nieuws vanuit de 2 tegenpolen

Clou is dat er geen specifieke voorkeurspositie is tussen de niveaus. Het is context gebonden en belangrijkste is dat er een ruim pallet aan mogelijkheden is. Nog eenvoudiger herleidt zich de keuze tot of-of, het compromis, een creatieve combinatie of een zuivere en-en oplossing (synthese).

En-en denken is geen management trucje. Het vereist in eerste instantie diepgaande zelfreflectie over je eigen tegengestelde waarden en drijfveren. Polariteiten moet je leren herkennen ook. Het is een interactie met de omgeving. Bij een collega die voortvarend is, neem je mogelijk een voorzichtige houding aan, terwijl bij de collega die overal risico’s ziet, je juist voortvarend wordt. Dat kan bij beiden leiden tot ergernis. Pas als je hierover op metaniveau kan spreken met mekaar, kan je bewust omgaan met de polariteit. Elk systeem (partnerrelatie, gezin, team, organisatie, club,…) kan je in een pool duwen. Meestal kies je een systeem dat dezelfde polariteiten als thema heeft. Zo trekt een organisatie die autonomie en gebondenheid belangrijk vindt, veelal medewerkers aan die graag zelfstandig werken binnen een groter geheel.

Je eigen polariteiten vinden is een uitdagende zoektocht. Bij sommigen pendel je tussen uitersten, bv. soms uiterst sociaal, soms eerder gereserveerd. Bij anderen sta je afkerig tegen de tegenpool.  Bij nog anderen herken je beiden tegenpolen, maar beleef je ze sterk gescheiden van mekaar. Welke polariteiten komen sneller naar boven in bepaalde systemen (relatie, familie, werk,…)? Soms schakel je snel tussen de tegenpolen binnen één systeem, bv. tussen de tegenpolen creëren en ordenen. Brughmans geeft een ganse lijst van tegenpolen ter inspiratie. Hier en daar is het wel discutabel of het tegenpolen zijn. Creëren en ordenen zie ik eerder als complementair dan als tegengestelde krachten. Polariteiten leer je pas echt kennen door ze te voelen en beleven. Dat leidt geheid tot een aantal kernpolariteiten. Het moeilijke aan deze zoektocht is de afdaling naar de verguisde tegenpool en het erkennen van de onderliggende positieve kern van die pool om los te komen van de negatieve emotionele lading. Wat helpt is er een positieve verwoording aan te geven, bv. zelfzorg in plaats van egoïsme. Of bewust je een rol toekennen waarin die tegenpool belangrijker wordt. Vervolgens is de uitdaging om te kunnen schakelen tussen de tegenpolen. NLP technieken kunnen daarbij helpen, bv. door een tegenpool te koppelen aan een lichamelijke of externe trigger. Opzet is natuurlijk dat je je erg bewust wordt van welke tegenpool of tussenliggende niveaus je hanteert. Slotsom is dat je dit ook zo naar externen kan communiceren: eerder dan een identiteit gekoppeld aan eenzijdige waardes, koppel je identiteit aan polariteiten.

Op niveau van de organisatie zijn er een aantal randvoorwaarden om te komen tot en-en denken:

• Polariteiten expliciet bespreekbaar maken zo dat mensen begrijpen dat spanningsvelden onoplosbaar zijn en dus balanceren een noodzaak is
• Kracht van tegenpolen waarderen, maar ook de angst die ze teweeg kunnen brengen en het zorgen voor stabiliteit en rust
• Gemeenschappelijk denkkader en paradoxale competenties ontwikkelen
• Ruimte creëren voor tegenpolen en verbindingen stimuleren door aandacht te hebben voor ‘waarachtige diversiteit’
• Laten zien dat en-en werkt door bv. oplossingen die uitgaan van synthese van tegenpolen onder de aandacht te brengen

Het bepalen van de richting is in elke organisatie voer voor discussie doorspekt van polariteiten. Een duidelijke heldere rechte lijn uitgezet door de leider wordt daarbij meestal als het optimum gezien. De lijn is wel maar recht zolang de leider aan boord is. De nieuwe leider kiest een nieuwe lijn, want dat wordt toch verwacht? Op de achtergrond zitten nochtans een aantal oerpolariteiten die in elke organisatie wel de kop opsteken, waaronder

• Ontwerp versus (organische) ontwikkelingOutside-in versus inside-out
• Portfolio versus kerncompetenties
• Generiek versus specialisatie
• Competitie versus coöperatie
• Evolutie versus doorbraak/revolutie
• Beheersen versus loslaten
• Centraal versus decentraal
• Globaal versus lokaal

-       Bij overheden is een oerpolariteit het iedereen helpen versus segmentering om diensten selectiever in te vullen.

In plaats van resoluut te kiezen voor één tegenpool, heeft het voordelen om een strategie te formuleren in termen van polariteiten, visie gedreven en opportunistisch, versterken van eigen profiel en dat van partners, segmenteren en toch elke klant verder helpen,… De polariteiten zijn fundamentele ontwikkelassen waarbij de klemtonen kunnen wijzigen met de (nieuwe) context en de levensfase van de organisatie. Een duidelijke onderliggende visie helpt als kader: waarden + overtuigingen + waarom de organisatie doet wat ze doet. Maar ook een visie kan een tegengestelde kracht oproepen en door dialoog dus evolueren. Een visie geeft wel richting bij het contextueel balanceren van de tegenpolen.

Een van de meest pertinente spanningsvelden waarmee organisaties van meer dan  10 à 15 mensen worstelen is dat tussen het geheel en de delen. Zorgen dat iedereen gefocust blijft op z’n eigen bijdrage en toch het geheel in het oog houdt. Het spanningsveld tussen specialisatie en een end2end  benadering. Een les die ik zelf ook al geleerd heb is dat structuuroplossingen nooit perfect zijn. Er is geen beste manier van indelen: regio, specialisme, klantensegment,…Structure  follows strategy is al bij al een goede leidraad. Visie evolueert, strategie verandert, dus structuren ook. Brughman geeft ook aan dat meedraaien in andere afdelingen/rollen helpt om het geheel te zien. We zijn in onze eigen organisatie ook gestart met een vorm van wissellleren. Een stap verder is om organisatiedoelen en doelen van teams goed te balanceren.

Sturen is per definitie een evenwichtsoefening tussen een aantal tegenpolen:

• Vrijheid versus verantwoording of in de uitersten ‘laisser-faire’ versus bureaucratie. Een mogelijke balans is disciplined empowerment door zijdelingse sturing door sociale controle  en peer pressure, meestal gebaseerd op transparantie (kosten, output,…). Transparantie kan ook een tussenvorm nemen in een te competitieve organisatie door bv. ieders cijfers te plaatsen tegenover het gemiddelde/mediaan van de organisatie of een anonieme lijst. Voor een deel mensen resulteert zeker de eerste benadering in stress.
• Integraal versus gefocust
• Objectief-kwantitatief meetbaar versus subjectief-kwalitatief meetbaar
• Iedereen hetzelfde versus ruimte voor uitzonderingen

Wie spreekt over sturing, komt al snel uit bij KPI’s. Meten kan zijn doel voorbij schieten, bv. door een te sterke focus op deeldoelen (door de KPI’s) waarbij het uiteindelijke organisatiedoel uit het oog wordt verloren. Belangrijk is dus om voldoende aandacht te hebben voor niet-kwantitatieve doelen, die enkel op basis van een permanente dialoog kunnen opgevolgd worden.

En dan komen we bij het woord dat de meeste organisaties bezig houdt: veranderen of met 2 woorden ’hoe veranderen’. Al te vaak liefst radicaal, vanuit de inschatting dat het duidelijkheid geeft, kans op een nieuwe start.  Maar het kost vaak veel energie (weerstand) en vernietigt waarde (niet alles was slecht omdat de slinger te ver in één richting doorsloeg). Uitdaging is eerder om het oude te verrijken met het nieuwe en te komen tot een nieuwe synthese, een nieuwe balans tussen tegenpolen. Een balans ook tussen periodes van verandering en momenten van stabiliteit. Dat laatste geeft ruimte voor vertering. De mate van wendbaarheid bepaalt daarbij hoe vlot dit gebeurt. Belangrijk op de achtergrond is het niveau waarop de organisatie haar identiteit bepaalt. Hoe concreter en specifieker (wij maken energiezuinige auto’s) de identiteit, hoe moeilijker om over te schakelen naar andere activiteiten. Wordt een identiteit te abstract geformuleerd (‘wij zijn gangmakers voor een leefbare wereld’), dan heeft ze geen inhoud en gevoelswaarde meer voor mensen om zich daarmee te verbinden. Ook hier is en-en belangrijk: je bouwt dus verschillende identiteitslagen. De metafoor van matroesjkapoppen is hier goed gekozen al kan een ajuin schillen ook fungeren als denkbeeld. Een goede manier om te werken aan de ruimere/diepere identiteit, is te bouwen aan onderliggende waarden die gedurende decennia hetzelfde kunnen blijven. De ziel van de organisatie blijft hetzelfde, maar krijgt doorheen de tijd een andere inhoud en vorm.

Verschillende visies vragen om constructieve confrontatie: een scherpe discussie in openheid die de breuklijnen duidelijk maakt. Dat vraagt een gemeenschappelijke taal en het maken van een onderscheid tussen de concrete verschijningsvorm en de dieperliggende behoefte. Dat gaat ver.  Achter racisme bv. liggen meestal andere behoeftes als veiligheid en eigenheid. Die behoeften ontdekken is belangrijk om tot gezamenlijke oplossingen te komen of alleszins tot een andere verschijningsvorm.

Weerstand tegen verandering is meestal eerder emotioneel dan rationeel. Omgaan met die weerstand enkel op basis van ratio helpt dus meestal niet. Ivo Brughman hanteert daartoe het concept van paradoxale interventies. Hoe meer je iemand met een controversiële mening gelijk geeft, hoe meer die zelf bereid wordt om zijn standpunt in twijfel te trekken. Dat kan de start zijn van een meer verbindende dialoog. Dit filmpje maakt het concept van paradoxale interventies op een andere manier duidelijk. Alles met mate, dat geldt ook voor paradoxale interventies. Wees er achteraf ook open over, anders is het manipulatie.

Individu versus geheel is altijd een interessante as waarop spanningen zitten. In corona tijden kraakt het bv. tussen nieuwe kaders om de maatschappij te beschermen en persoonlijke vrijheden. Dialoog daarover vraagt openheid, ook over ieders schaduwkanten. Uitdaging is dus een veilige sfeer te bouwen waarin mensen kunnen delen wat ze echt voelen zonder beoordeling of veroordeling. Het willen ontkennen van schaduwkanten bv. kost immers enorm veel mentale energie. Maar de angst is groot om met schaduwkanten naar buiten te komen uit angst voor afwijzing. De beste manier om dit in een organisatie toe te laten is door een positieve draai te geven aan schaduwkanten door op zoek te gaan naar de onderliggende positieve kracht. Onzekerheid als tegengewicht tegen risicovolle beslissingen bv.  Elke organisatie kenmerkt zich ook door 1 of meerdere organisatieschaduwpunten gekoppeld aan de organisatiecultuur.  In collectieven van (intellectuele) professionals is dat bv. vaak ‘in control zijn’ waardoor medewerkers hun onzekere en twijfelende kant verbergen.

Spreken over schaduwkanten doe je best op een duidelijke, maar neutrale manier. Dingen benoemen maar niet interpreteren. Verlegen is verlegen, maar niet bescheiden, geremd, asociaal,… Je kan mensen alleen aanspreken op de negatieve consequenties van gedrag op anderen, nooit op de onderliggende intentie. Die is onbekend en mensen moet zich daar niet over schamen want dat is deel van wie ze zijn. Het is niet aan anderen om daar een moreel oordeel over te vellen. Een schaduwkant vertalen in een positieve kracht kan best ondersteund worden met coaching. Nauw verbonden met schaduwkanten is authenticiteit. Het is zowaar the proof of the pudding. Spreken over eigen, dieperliggende motieven en gevoelens zonder de echte waarheid daarbinnen te camoufleren en dus ook schaduwkanten te benoemen, leidt tot authenticiteit.

Een mooi voorbeeld van een spanningsas in organisaties is die tussen ‘softies’ en ‘hardliners’: formeel, afstandelijk en volgens de regels versus mensgericht, persoonlijk en empatisch. Brughmans ziet een mogelijke synthese in situationeel dienstverleningsschap waarbij beide aanpakken tot hun recht kunnen komen. En-en dus. Ook hier belangrijk om het bespreekbaar te maken en mensen te helpen inzicht te krijgen in hun eigen voorkeursstijl en de kracht van de tegenovergestelde stijl ook te exploreren. Maar evenzeer is het belangrijk om mensen te connecteren naar klanten die qua verwachtingen goed aansluiten bij de voorkeursstijl. Andere veel voorkomende tegenpolen in teams zijn hunters versus farmers, volumedraaiers versus zorgvuldige detaillisten, …

Misschien wel het meest interessante inzicht uit het boek is dat een organisatie meer baat heeft met tweezijdige waarden (pool en tegenpool) eerder dan eenduidige kernwaarden. Als autonomie een kernwaarde is, is de tegenpool verbinding dat best ook. Van medewerkers wordt niet gevraagd dat ze schitteren in het een of het andere, maar dat ze beide aspecten aandacht en waardering geven naargelang de context.

Laatste vraag is hoe te komen tot een elegante spreidstand tussen belangen van de organisatie en die van de klant in het geval van een organisatie van professionele dienstverleners. Je dient het belang van de organisatie en haar stakeholders en anderzijds dat van de klant. Daar ontstaat vooral een spanningsveld als het gaat over standaardisatie versus maatwerk. Specifiek bij overheden speelt dat door een toenemende workload bij vermindering van bezetting. Steeds meer klanten die steeds meer individuele aandacht vragen. Dat spanningsveld leidt bij sommigen tot moedeloosheid. Dit vraagt interne dialoog waarin de spanning wordt besproken en creativiteit om tot oplossingen te komen in lijn met persoonlijke en organisatiebelang. Innovatie is bij uitstek een veroorzaker van spanningen. Baseren op de blik naar buiten of naar binnen, in een apart team of doorheen de ganse organisatie, met partners of alleen, met of zonder KPI’s,…Innovatie heeft dus alle belang bij het doordacht omgaan met polariteiten.

Kortom: dit boek is een inspiratiebron voor wie zelf al bewust polariteiten ervaart. Het lezen was alvast een aha erlebnis in een zoektocht die bij mezelf al langer bezig is. Waarden en drijfveren staan bij mij al langer op papier. Ze zijn wel doorleefd, maar ik merk juist daardoor dat zo’n zwart-wit benadering niet werkt. Er komen spanningen op de lijn bij waarden en drijfveren, contextueel gebonden. Voor je het weet begin je waarden als een dogmatisch kompas te zien en onderdruk je effectief de tegenpool. Dat leidt tot een onbehaaglijk gevoel, maar soms ook tot polarisatie met andersdenkenden. Het boek is verrijkend omdat het juist de vinger op die wonde legt. Het is normaal en perfect oké om te balanceren tussen de 2 polariteiten op de waardenas. Meer nog: het is nodig om beiden te (v)erkennen om te kunnen groeien. Paradoxaal leiderschap is samengevat voor mij het kunnen bekijken van situaties in termen van tegengestelde krachten die je dichter bij elkaar kan brengen dan wel verder uit mekaar kan drijven.  

Dit boek kwam ook aan bod in deze VLAIO podcast.

Wat pluralistische onwetendheid me leert over een bedrijfscultuur...

Herken je de volgende situatie ook? Je woont een interessant webinar bij dat uiteraard afgesloten wordt door ruimte voor vragen. En dan wordt het plots stil. "Alles zal duidelijk zijn "zegt de moderator om de ongemakkelijke stilte op te vullen. We kunnen niet allemaal goed om met stiltes. Nochtans is de stilte niet meteen een betrouwbare indicator van duidelijkheid en al evenmin van het omgekeerde trouwens. Veel meer kans dat ze een gevolg is van pluralistische onwetendheid. De schrik om een vraag te stellen waarmee jij alleen zit is de onderliggende drijver daartoe. Hoe langer de stilte, hoe sterker het vermoeden groeit dat effectief alles duidelijk is voor iedereen en dat jij de enige domoor bent die iets niet begrepen heeft. Het gaat zover dat je jezelf wijsmaakt dat het al bij al toch wel duidelijk is. Waarna je de vraag die op het puntje van je tong ligt, weer onopvallend inslikt. Op zo'n moment schiet de metafoor van 'de nieuwe kleren van de keizer' al eens mijn virtueel blikveld binnen. Voor wie het niet kent. Een keizer laat verschillende kleermakers komen en stuurt die allemaal terug de laan uit. Hij wil een kleed van een stof die niemand heeft. Tot een kleermaker hem een uniek stuk aanmeet. Een stof die alleen mensen zien die slim zijn. De keizer ziet het zelf niet, maar wil zich niet als een domoor uiten en is dus verrukt. De rest van zijn gevolg dus ook. Wanneer hij door de straten loopt, is het uiteraard een kind dat de mythe doorprikt. De waarheid komt uit de kindermond, niet in het minst omdat reputatie onder een bepaalde leeftijd geen deel uitmaakt van de courante woordenschat. Yeet!

Pluralistische onwetendheid is gefundeness fressen voor autoritaire regimes. Als iedereen denkt dat de anderen zich kunnen terugvinden in het regime, ontstaat een vorm van collectieve tolerantie terwijl iedereen er eigenlijk anders over denkt.  Hetzelfde risico geldt trouwens ook in organisaties. Als medewerkers hun echte mening niet geven omdat ze denken dat die afwijkt van de rest van het team, ontstaat een organisatiecultuur die niet gericht is op verandering en vooruitgang. Geen goede voedingsbodem voor innovatie dus. Afwijkende opinies en dialoog daarom zijn een zegen voor een sterke organisatiecultuur, tenminste als die zich constructief vertalen in synthese en concrete vervolgstappen. En het geldt ook bij het valideren van nieuwe (business) concepten. Als iedereen enthousiast is, zou het enthousiasme van de aanbrenger zelf de alarmbel moeten activeren en is een kritischer publiek nodig. 

Cruciaal om pluralistische onwetendheid tegen te gaan is een zeer transparante en vlotte manier van informatiedoorstroming. Als persoonlijke meningen snel een weg vinden naar anderen, zal iedereen merken dat er gedeelde standpunten zijn, maar bijvoorbeeld ook gedeelde bezorgdheden. Dat laatste is nodig om ruimte te geven voor kwetsbaarheid. Ik breng mijn standpunt of bezorgdheid aan, zonder het risico uitgelachen of compleet genegeerd te worden. Daarbij speelt dan het goede voorbeeld een belangrijke rol. Mensen die zelf het goede voorbeeld geven doorbreken de zwijgzaamheid en verleggen zo de norm. Geen goed spoor zonder dwarsliggers. 

Is zo'n pluralistische onwetendheid dan typisch een menselijk gegeven vroeg ik me af? Wat de natuur denkt is moeilijk te achterhalen. Op dat niveau kan je er allicht geen zinnige uitspraak over doen. Je kan alleen kijken naar gedrag. Dat deed de Amerikaanse psycholoog Schneirla in de jaren '40 met legermieren.  Zo'n mier heeft een ingebouwde neiging om een voorganger te volgen als die kort voor hem loopt. Dat resulteert soms in grote cirkels tot 100 meter en meer van mieren die mekaar eindeloos lijken te volgen. Eindeloos tot een deel van de mieren het loodje legt, de afstand daardoor tussen de mieren vergroot en de cirkel zich opbreekt. Dat kopiëren van gedrag zonder nog zicht te hebben op de reden zou je kunnen benoemen als een vorm van pluralistische onwetendheid. 

Ik lees momenteel het boek China's New Normal van Pascal Coppens. Nog niet halverwege en al onder de indruk van de manier waarop China de toekomst aanpakt. Positieve en negatieve gevoelens roept het op. Ik hoopte tegen het einde van het boek zicht te hebben of dit een vorm van pluralistische onwetendheid is. Maar eigenlijk heb ik het antwoord al. De pluralistische onwetendheid zit eerder in de ogen waarmee we vanuit de Westerse maatschappij kijken naar China. We missen informatie om er ons een volledig beeld over te vormen en daarover met mekaar te discuteren. Weg van simplismen die China neerzetten als een land dat vooral lessen van ons te trekken heeft. Een valkuil waarin we niet mogen trappen. We riskeren immers onze ogen principieel te sluiten waar we juist kunnen leren om het beste van beide werelden te combineren...

Wat het boek De Voetprintariër van Kees Aarts me leert over duurzame innovatie...

We leven hoe dan ook in tijdens waarin polarisatie hoogtij viert. Veel maatschappelijke thema’s verzanden al snel in een voor-tegen discussie. Visies over waar we als maatschappij naar toe moeten, nodigen normaal uit tot dialoog. Het uitwisselen van argumenten biedt ruimte om iedereen in zijn of haar standpunt te laten evalueren. In de plaats daarvan komt meer en meer het vermoede groot gelijk, waardoor discussies resulteren in het kost wat kost overtuigen van de andere over dat groot gelijk. Soms lijkt zelfs dat overtuigen geen doel an sich meer en glijdt het af naar het zichzelf  overtuigen van het vertegenwoordigen van het grote gelijk. Allicht is er weinig dat zo polariseert in de maatschappij dan klimaatverandering. Het is een thema van zwart (een verzinsel) – wit (het is te laat, de wereld gaat naar de verdoemenis) en veel tinten grijs daartussen. Het is ook een thema waarin mensen die voor zichzelf stappen willen zetten en dat ook expliciteren, niet zelden vijandig worden bejegend door ze even te wijzen op wat ze allemaal nog wel qua impact veroorzaken. Spiegels lokken niet altijd gejuich uit van wie er in kijkt.

Kees Aarts is oprichter en CEO van Protix, een internationaal opererend insectenbedrijf dat sterk inzet op het aanwenden van insecteneiwitten, o.a. als alternatief voor vismeel. De Nederlandse tegenhanger van Millibeter, een Vlaams bedrijf dat ondertussen onderdeel is geworden van Circular Organics. Met een opleiding als ingenieur in Lucht en Ruimtevaarttechniek heeft Kees Aarts voor een andere richting gekozen toen hij op een duikvakantie in Afrika tot het besef kwam dat veel vis wordt gevangen om vismeel van te maken om kweekvis te voeden. De kiem van Protix was gelegd.

De voetprintariër bedacht hij naar analogie van vegetariër, maar dan wel de letterlijke, positieve invulling. Een vegetariër eet planten. Maatschappelijk is dat geëvolueerd tot ‘eet geen vlees’. Dat is een negatieve invulling en negativiteit enthousiasmeert niet. Bij mij toch niet. Daarmee vat ik meteen de kern van het boek samen: mensen meekrijgen in gezamenlijke actie om onze impact op klimaatverandering te verhogen vraagt een positieve benadering vanuit mogelijkheden en vraagt vooral gedragsveranderingen. Ik moest dus even terugdenken aan De Ladder van Ben Tiggelaar (podcast) met een reeks tips over gedragsverandering.  De voetprintariër wil zijn voetafdruk verkleinen. Ze probeert alles te doen, maar met zo’n klein mogelijke voetafdruk. Zij verbiedt niemand iets. Het vertrekt vanuit geloof dat verandering nodig is, dan de intentie om er zelf iets aan te doen wat zich dan vertaalt in handeling. Perfectionisme is daarbij niet nodig. Kees Aarts geeft toe dat hij wel eens een stuk vlees eet.

Een voetprintariër kan idealist zijn, pragmaticus of activist of van alle drie een beetje. Essentie is een geloof dat 1% verbetering tot een grote impact kan leiden als die sequentiële verbetering wordt volgehouden. Een marathon in plaats van een eenmalige spurt dus. De Covid19 pandemie toont aan hoe moeilijk het is. ‘Voordeel’ bij deze pandemie is dan nog dat de doelstelling duidelijk communiceerbaar is: vermijden dat de ziekenhuizen mensen niet meer zouden kunnen behandelen wegens een overbelasting van de Intensive Care. Als het al niet duidelijk is, tonen beelden uit andere regio's waar dat concreet op neerkomt. Uitgezonderd een kleine fractie rabiate ontkenners van de pandemie, komt dat bij iedereen binnen. Flattening the curve van ziekenhuisopnames geeft een duidelijk doelstelling die we nu ook in de 2^de golf aan het bereiken zijn. We doen dat omdat we daarmee een bepaalde subpopulatie willen beschermen: ouderen en mensen met onderliggende kwalen waarbij de mortaliteit met Covid19 hoger is. Met de klimaatverandering zal de impact ook niet gelijk verdeeld zijn. Oudere mensen zullen bv. sneller last krijgen van extremere hittegolven. Flattening the Curve zou ook voor het controleren van de CO2 concentratie een duidelijk doel kunnen stellen. Alleen merken we bij Covid19 al hoe moeilijk mensen het hebben met gedrag af te stemmen op resultaten die pas een paar weken later te zien zijn. Bij Covid19 gaat het over een paar weken vertraging. Bij klimaatverandering gaat het over decennia. Dat maakt kristalhelder dat klimaatverandering an sich geen gemakkelijk fenomeen is om gedragsverandering op te enten.

Waar Kees Aarts terecht aangeeft dat kleine stappen aanmoedigen de beste aanpak is om mensen te laten evolueren qua gedrag, gaat hij minder in op de manier waarop die aanmoedigingen moeten gegeven worden. Al geeft hij hier en daar wel duidelijk mee dat de overheid daarbij finaal toch de belangrijkste tools in handen heeft. Verschuiven van belastingen van arbeid naar het type van consumptie bijvoorbeeld. Niet consumptie an sich, maar de vorm waarin geconsumeerd wordt vraagt meer sturing vanuit de overheid. Dat laatste stelt voetprintariërs trouwens vaak voor dilemma’s: vaak ontbreken immers data om de voetafdruk van producten te bepalen. Heeft een papieren krant die gedeeld wordt met andere mensen een lagere of hogere voetafdruk dan een e-krant? Is een plantaardige burger effectief milieuvriendelijker dan een stuk vlees van geschoten wild? De vragen durven stellen illustreert dat je rationeel gefocust blijft op het doel: verlagen van je voetafdruk. Er zijn dus vooral ook data nodig om daarover uitspraken te doen.

De benadering in dit boek doet me wat denken aan de uitgangspunten van Cradle to Cradle, wat een visie zet binnen de bedrijfswereld. Vertrek niet van schaarste en het creëren van angstgevoelens over de toekomst. Ga vooral uit van mogelijkheden om onze levenskwaliteit op een weliswaar andere manier dan de afgelopen 100 jaar verder te verhogen. Iedereen kan daartoe stappen zetten. Een dergelijke benadering is een enorme voedingsbodem voor innovatie en ondernemerschap. Grote bedrijven hebben natuurlijk meer impact als ze hun ondernemingsvisie heroriënteren naar betekenis voor een duurzame toekomst.  Maar de starter die erg lokaal met een duurzaam aanbod komt, geeft mensen ruimte om zelf stappen te zetten naar een lagere voetafdruk. En elke stap telt...

Disclaimer: Boekbesprekingen in deze blog zijn steeds een mengeling van inzichten uit het boek en eigen inzichten...

Wat onderzoek naar wintervirussen bij bijen me leert over innovatie...

2 artikels trokken specifiek mijn aandacht de afgelopen maand. Onderzoekers van de UGent actief binnen Honneybee Valley ontdekten dat sommige bijen een natuurlijke weerstand hebben tegen wintervirussen. Die eigenschap is erfelijk en dus kunnen imkers er hun voordeel mee doen om er koninginnen op te selecteren. Haar nageslacht is dan meteen ook beschermd tegen virussen die zorgen voor grote bijensterfte wereldwijd. Honeybee Valley probeert multidisciplinair de sterke terugval van bijen te bestrijden. De toenemende bijensterfte is niet toe te wijzen aan één oorzaak en dus is er ook geen éénduidige oplossing. Wetenschappers hebben het eerder over een multifactoriële oplossing. Zo'n worden kenmerken zowat de uitdagende tijd waarin we leven.

Australische wetenschappers deden onderzoek naar de aanwezigheid van een middenslagader in de pols bij volwassenen. We ontwikkelen die allemaal als embryo, voor de groei van armen en handen. Gaandeweg verdwijnt die ader meestal omdat z'n functie wordt overgenomen door polsslagader en ellepijpslagader. In de 19de eeuw verloren 90% van de mensen die ader voor de geboorte, waar dat 100 jaar later nog slechts in 70% van de gevallen zo is. Kortom, de middenslagader wint evolutionair blijkbaar aan belang. Verder onderzoek is nodig om de reden van deze evolutionaire evolutie te begrijpen. Vermoedelijk is de extra bloedtoevoer naar handen en vingers op zich al een voordeel. Of dat iets te maken heeft met de moderne handenarbeid, i.e. het verwoed aanslaan van toetsenborden is maar een assumptie.

Beiden zijn voorbeelden van evolutionaire aanpassingen, maar de snelheid waarmee die transformatie gebeurt is van een andere grootteorde. Voortplanting is daartoe de katalysator bij uitstek. Geen enkel individu heeft immers het eeuwige leven. Groenlandse haaien blijken uit onderzoek de kaap van 300 jaar te nemen, maar niettemin zijn zij ook afhankelijk van hun voortplantingsstrategie om als soort een plaats op deze planeet te blijven opeisen. Ze kunnen daartoe wel hun tijd nemen: ze zijn immers pas geslachtsrijp na 150 jaar.  Een trage stofwisseling, veroorzaakt door de diepe, koude wateren waarin ze zwemmen, ligt aan de oorsprong van hun naar onze normen lang leven. In die omgeving wordt zo'n haai en ook haar jong niet bepaald bedreigd door andere soorten, dus ze kan haar tijd nemen. De Groenlandse haai overleeft dankzij een K-strategie: de nadruk ligt op kwaliteit en het investeren in condities die een hoge overlevingskans verzekeren, eerder dan in te zetten op kwantiteit. 

Een muis pakt het net als de honingbijen lichtjes anders aan. 4 à 6 weken na haar geboorte wordt een vrouwelijk exemplaar al vruchtbaar en veelal is ze elke week wel eens bronstig. Na een korte draagtijd van 3 weken komen vaak 8 à 12 jongen ter wereld die na 4 weken het nest al verlaten. 24 uur na de geboorte is moedermuis al terug klaar voor de voorbereiding van een volgend nageslacht. Hoewel een muis 'wel' 3 jaar kan worden, is de gemiddelde leeftijd in de natuur eerder rond de 6 maanden. Uilen, roofvogels, katten, wezels...menig dier lust wel eens een brokje muis. Gelukkig maar, of de muizen zouden overal letterlijk op tafels dansen.  Muizen overleven als soort dankzij een r-strategie: de nadruk ligt op kwantiteit of anders gezegd 'quantity breeds quality'.

Overleven in de natuur is altijd een trade-off tussen kwantiteit en kwaliteit van het nageslacht. Een K-strategie is zinvol voor soorten die leven in een stabiele omgeving, waarin ze door hun langere levensduur enkele nakomelingen kunnen voortbrengen waarbij die hun overlevingskans groot is. De mens volgt een K-strategie. Kinderen blijven erg lang onder de vleugels van hun ouders. 
r-strategen gaan voor kwantiteit: een grote hoeveel nakomelingen waarin ze een minimum aan energie steken om ze groot te brengen.  Dat maakt ze bij uitstek geschikt om te overleven in snel veranderende omgevingsvoorwaarden. De korte levensduur van generaties en de hoge reproductie, verhoogt de kans dat sommige nakomelingen overleven, ondanks wijzigende condities. Ze kunnen zich daarbij een hoge mortaliteit onder hun nageslacht permitteren. 

Innoveren kan je ook via een r- of K-strategie doen. Farmaceutische bedrijven waren van oudsher K-strategen. Ze konden hun tijd nemen om hun nieuwe producten te laten rijpen in een labo om ze dan na jarenlang investeren in de markt te zetten. Een succesvolle innovatie om de zoveel jaar was voldoende om de inkomsten voor de volgende 20 jaren weer te vrijwaren en daaruit middelen te putten om een nieuwe ontwikkeling te financieren. Dat er hier en daar productontwikkelingen gestopt moesten worden, was een tegenvaller maar geen drama. De gemiddelde product mortaliteit was bekend en men kon daar  in de overlevingsstrategie rekening mee houden. 

Vergelijk dat met een bedrijf in de IT sector, waar de vernieuwingen mekaar in een erg snel tempo opvolgen. Een nieuw product dat vandaag bij een klant wordt geïntroduceerd, riskeert morgen al bedreigd te worden door een betere aanpak van een concurrent. IT-bedrijven leven al langer in een wereld waarin een R-strategie een must is om te overleven. Voortdurend nieuwe oplossingen blijven voortbrengen en die voortdurend blijven aanpassen om competitief te blijven. De mogelijkheid om nieuwe ontwikkelingen eerst in afgeschermde omgeving jaren te zogen is er niet. Ze moeten snel de confrontatie met de buitenwereld zelf aangaan. 

Vraag is natuurlijk of traditionele productiebedrijven dan de dinosauriërs van hun tijd zijn. Dinosauriërs waren K-strategen en moesten door een meteorietinslag en de wijzigende omgevingsvoorwaarden die dat met zich meebracht het onderspit delven. De huidige digitale transformatie impacteert meer en meer ook markten waarin K-strategen actief zijn. Dat geldt niet alleen voor de farmaceutische nijverheid. Elke markt waarin het product waarde verliest tegenover gebruiksnut ervaart de intrede van r-strategen. Platformstrategieën zijn bij uitstek r-strategieën.   

Kan een bedrijf overgaan van een K-strategie op een r-strategie? Een volledige switch is op korte tijd niet evident, maar er zijn wel soorten in de natuur die elementen van een  r- en K-strategie succesvol combineren en inspiratie kunnen bieden voor deze transformatie. Veel bomen bv. worden gekenmerkt door een lange levensduur (element van K-strategie) zonder veel genetische evolutie en mogelijkheden om zich zelf aan te passen. Ze verspreiden jaarlijks 1000-den zaden om nageslacht te produceren.  Dat gebeurt met een erg lage slaagkans en dus veel mortaliteit (element van de r-strategie). Zaden die effectief uitgroeien tot een boom, zijn mogelijk al beter aangepast aan wijzigende omstandigheden zoals een veranderend klimaat. Bomen hanteren dus een hybride strategie.  Digitale modellen gebaseerd op big data geven bv. de farmaceutische ook slagkracht om veel sneller te schakelen. De realisatie van een Corona vaccin binnen 2 jaar in plaats van 10 jaar kan een concreet gevolg zijn. Diezelfde farmaceutische bedrijven, maar bv. ook banken stappen ook over naar een hybride  strategie door zich te omringen met start-ups die de r-strategie beheersen om de beperkingen van hun historische K-strategie in de huidige snel veranderende markten te counteren...

Wat Heraclitus mij leert over innovatie...

Je leest zelden nog een schrijfsel over digitale transformatie zonder aanwezigheid van het acroniem VUCA. De wereld is volatiel waarin veranderingen versnellen, gekenmerkt door een grote mate van onzekerheid, een toenemende complexiteit door onduidelijke oorzakelijke verbanden en ambigu. Ambiguïteit: zelden weerspiegelt de vormgeving van een woord beter waar het voor staat. Ambigu komt van het Latijnse ambiguus wat zoveel betekent als twijfelachtig.  Je zou voor minder gaan twijfelen.  Ambiguïteit is voor letterkundigen een dubbelzinnige taalconstructie. Dat kan zowel in grammaticale zin door een dubbelzinnige zinsconstructie of in de semantiek door een woord met verschillende betekenissen. Een klassieker van het tweede: Kaat ging met het vliegtuig naar Spanje en dat was de eerste keer dat ze van de grond kwam.  Een voorbeeld van het eerste: iemand die je leuk vindt. Het eerste geval spreekt voor zich. In het tweede is nog maar de vraag wie er wie leuk vindt. Taal brengt mensen samen, maar kan mensen ook scheiden door een verschillend perspectief op een zelfde woordenverzameling. Dit filmpje uit een erg oude doos maakt dat duidelijk. Een mens krijgt in Donald Trump tijden bijna heimwee naar de hoofdpersonages. 

Ambiguïteit is echter geen exclusief domein van de letterkundigen onder ons. De logica weet er ook wanten mee. Drogredenen zijn daarbij nooit veraf. Aan een of andere toog voor corona-tijden hoorde je allicht ook wel eens iemand staven dat hij in z'n jas past, z'n jas in z'n aktetas past en dus hijzelf ook in z'n aktetas moet passen. Wat heet passen natuurlijk. Ook de wiskunde zou gekenmerkt kunnen worden door ambiguïteit. Een berekening als 2+3 x 4 zou wat later aan dezelfde toog als hierboven tot diep in de nacht resulteren in discussies over het eindresultaat. Gelukkig hebben enkele wiskundigen in het begin van de 17de eeuw haakjes ingevoerd om de ambiguïteit te verminderen. Dat neemt niet weg dat  de volgorde der bewerkingen voor menige student nog een en al verwarring geeft. 

Ambiguïteit is niet bepaald iets nieuws. Pre-socratische filosofen vulden hun dagen met nadenken over dubbelzinnigheden. Heraclitus was in de periode rond 500 v.Chr. één van de boegbeelden of beter gezegd werd een boegbeeld voor veel moderne filosofen. Faam komt meestal te voet en in het geval van Heraclitus was het een lange tocht. Zijn denkbeelden samengevat: dubbelzinnigheid suggereert eenheid en paradoxen suggereren de eenheid der tegendelen. Alle tegendelen in de natuur zorgen voor een ordelijkheid door hun (twee)strijd. Waargenomen verschillen zijn eerder relatief en dynamisch dan absoluut en statisch. De eenheid is universeel, maar helaas verborgen voor de leek. De cirkel is een typische metafoor: wie een cirkel volledig afloopt kan zich afvragen wat begin - en eindpunt is. Of anders gezegd: het begin (leven) kan omslaan in het einde (dood) en andersom. Pantharei, alles stroomt en alles is in (cyclische) beweging. De rivierbedding blijft misschien wel dezelfde, maar de rivier verandert continu. 

Heraclitus was geen geoloog, want dan zou hij geweten hebben dat ook de bedding verandert.  Maar het zou zomaar kunnen dat z'n uitspraken over de afgelopen 2500 jaar aangepast zijn aan de historische context. Zo gaat dat met citaten en veel meer dan citaten blijft er niet over van zijn werk. Wat ook kan betekenen dat de man vooral in oneliners sprak natuurlijk. Dat dubbelzinnigheid en paradoxen eenheid suggereren is een interessant inzicht in organisaties die continu (moeten) evolueren en bij uitstek innoveren. Het klassieke strategische proces gaat uit van controleerbaarheid en het uit de weg gaan van dubbelzinnigheid. Eenheid van controle en liefst ook eenheid in visie. Op het moment dat je 2 mensen bij mekaar zet, heb je nochtans per definitie 2 visies. Die lopen deels gelijk, deels ook niet. Dat laatste biedt ruimte voor discussie en spanningen.  Focussen of verbreden in klantensegmenten? Centraliseren of decentraliseren? Meer kaders of meer persoonlijke vrijheidsgraden? Zet nog meer mensen bij mekaar en er ontstaan evenveel tinten grijs in benaderingen en dus een spanningsveld. Iedereen pakt z'n eigen context en persoonlijke voorkeuren mee in de analyse. Sommigen houden van vrijheidsgraden, anderen wil meer kaders om het te bewandelen pad af te bakenen.

De koers van een organisatie uitzetten heeft baat bij het benutten van de kracht van de verschillende perspectieven en de resulterende spanningen. Dat geldt bij uitbreiding ook voor het maken van keuzes bij innovatie. Welk business model?  Wat doen we zelf, waarvoor werken we samen? Product versus dienst? Kunnen omgaan met ambiguïteit betekent om ogenschijnlijk tegenstrijdige visies samen te brengen en ze te overstijgen, bijvoorbeeld vanuit een sterke gemeenschappelijke zingeving waarrond mensen samenwerken. Het maken van keuzes  vertrekt vanuit en-en-oplossingen eerder dan of-of. Er is niet één waarheid bij het uitstippelen van het pad. Het hogere doel is het baken. Het pad verandert wel voortdurend en zo ook de tussentijdse mijlpalen.

René Descartes was een AI pionier...

370 jaar geleden overleed René Descartes. De man heeft een enorme bijdrage gedaan aan de moderne filosofie en aan het verbinden van filosofie en wetenschappelijke revoluties. Maar ook de man die zich allicht ongewild herleidde tot één uitspraak: Cogito ergo sum. Ik denk, dus ik ben. Herinnerd worden door één uitspraak is natuurlijk beter dan door geen. Maar het doet enige afbreuk aan de rijke output die hij tijdens zijn leven creëerde. Er zijn natuurlijk nog voorbeelden van one-liners die symbool zijn gaan staan voor mensen genre 'Eureka', 'Alea iacta est',  'Ich bin ein Berliner',... of op lokale schaal 'blijf in je kot'.

Descartes zijn methodische twijfel en de zoektocht naar onbetwijfelbare waarheden is in tijden van fake news en AI algoritmen met risico op bias weer aan een revival toe. Dat onze zintuigen onbetrouwbaar zijn, is geen groot nieuws. Waarnemingen doen we per slot van rekening veelal gekleurd met emotie en voorafgaande ervaringen of het ontbreken daaraan. Hoe we de werkelijkheid waarnemen is dus verschillend van mens tot mens. Dat geldt in een maatschappij, in een organisatie, in een gezin tot zelfs in een individu gespreid in de tijd.  Niet alleen waarnemingen trouwens. De nieuwe corona maatregelen zullen duidelijk maken dat zelfs een wat mij betreft helder kader van bezoekrechten met alle geuren en smaken zal vertaald worden naar eigen inschattingen. Vaak niet zonder slechte beweegredenen. Elk kader lijkt een rekbaar begrip. Het is maar  vanuit welk perspectief je door zo'n kader naar de realiteit kijkt om te beseffen dat je iets anders kan zien doorheen het kader. 

Artificiële intelligentie bewijst al in de corona crisis haar nut. Radiologen worden ondersteund door AI algoritmes om snel via het analyseren van CT scans de schade aan longen te interpreteren. Waar een mens een paar uur voor nodig heeft, doet AI in seconden. Het feit dat in een aantal weken tijd, natuurlijk door de beschikbaarheid van veel data (beelden), een algoritme zichzelf leert om de gevolgen van corona in te schatten toont aan dat de technologie matuur aan het worden is. En voor wie er nog aan twijfelt: een blijver.  Diverse applicaties in de medische sector geven wereldwijd weer een extra versnelling aan AI ontwikkelingen. Maar snelheid brengt ook risico's mee. Een van de grote uitdagingen binnen AI ontwikkelingen blijft het vermijden van bias. Algoritmes zijn an sich niet feilbaar, maar de datasets waarmee ze gevoed worden zijn dat mogelijk wel. Uiteindelijk neemt zo'n algoritme evengoed waar en destilleert het daaruit patronen en modellen van een vermeende werkelijkheid. Dat leidt in sommige landen al tot heftige discussies als het aankomt op het inzetten van AI om het risico van besmetting in te schatten, bv. als een Aziatische afkomst als hogere risicofactor wordt aanzien. Contextuele integriteit is nog zo'n uitdaging die speelt, bv. bij de appreciatie voor een contact tracing app. Mensen moet vertrouwen hebben dat data die ze ter beschikking stellen niet voor andere doeleinden gebruikt worden dan waarvoor ze initieel gevraagd worden. Dat vertrouwen is maar beperkt aanwezig in dit tijdperk.

Aandacht voor ethiek is bij AI belangrijk en maakt ook deel uit van het Vlaamse Beleidsprogramma rond AI. Het kenniscentrum data en maatschappij ontsluit kennis en ervaring rond de juridische, maatschappelijke en ethische aspecten van AI.

Nu de economische activiteit zich herpakt, en veel bedrijven geproefd hebben van wat digitaal kan betekenen al is het maar op vlak van digitale samenwerking en e-commerce, stelt zich de vraag of ondernemend Vlaanderen de weg vindt naar het potentieel van AI in haar business. VLAIO neemt alvast de handschoen op om samen met haar partners AI prominenter op de strategische radar te krijgen van bedrijven, zowel in B2B als B2C toepassingen en niet te vergeten in een productiecontext. Meer info vind je hier.

Betrouwbare waarnemingen en data zijn het summum van een toekomst waarin AI onze  maatschappij nog veel diensten zal bewijzen. Dat wist Descartes al. Moesten we zover geraken dat een AI robot uit zichzelf de woorden Cogito ergo sum uitspreken, is mogelijk de toegevoegde waarde van AI verdwenen...

Wat corona mij leert over innovatie....

Laat één ding duidelijk zijn: deze corona crisis is in de eerste plaats een vreselijke periode voor mensen die zelf de medische gevolgen ondervinden of met verlies worden geconfronteerd in hun nabije omgeving. Of voor mensen die dag in dag zich volledig geven om die gevolgen te beheersen en daarbij continu diezelfde harde gevolgen in de ogen moeten kijken. Het veelvuldig uitgesproken mantra dat elke crisis een opportuniteit met zich meebrengt gaat vooral over de lippen bij mensen die  gespaard blijven van de acute gevolgen van zo'n crisis. Dat doet an sich geen afbreuk aan enige waarheid dat crisissen vaak zorgen voor transformatie. De geschiedenisboeken staan vol met voorbeelden. Van een meteoreninslag die een einde maakte aan de dominantie van de dinosauriërs, over de pest tot de tweede wereldoorlog: ze zijn allen uitvoerig beschreven en doorspekt met interpretaties als het over de gevolgen gaat. Over de beschrijving van de gevolgen kan je dus discuteren. Geschiedenis is per slot van rekening niet wat er gebeurd is, het is wat de mensen zich herinneren, vaak beïnvloed door iemand die er niet bij was.

De verplichte ophokplicht heeft mij aangezet om een paar films te bekijken. In corona-vrije tijden komt dat er zelden van. Nu ook zeer gedoseerd trouwens, lees gespreid over 3 dagen. De Ward Verrijckens van deze tijd zouden me  allicht verguizen om een film tot een mini-serie te verknippen. Gelukkig moet hij ook social distancing respecteren. Je vraagt je trouwens af welke impact corona en vooral social distancing heeft op alle films die nu in de fase van opname zitten. Ik probeer me iets voor te stellen bij de corona versie van bv. Eyes Wide Shut. De verfilming van het Bernini mystery van Dan Brown, Angels and Demons was de eerste film op mijn lijstje. Waarom?  Ik hou gewoon van de mix van theologie en misdaad. Hoe dat komt is me een raadsel: op een of andere manier vind ik dat een erg geslaagd huwelijk om het woord vanzelfsprekend niet te gebruiken. Komt nog bij dat Tom Hanks, de hoofdrolspeler, zelf door corona is getroffen en de Amerikanen snel met de feiten op de neus drukte dat zelfs Trump deze keer niet wegkomt met fake news. Meer symboliek is niet nodig om mij overstag te laten gaan.

Het viel me in deze film eens temeer op hoe slim de Kerk omgaat met het buiten spel houden van God als er zelfs binnen kerkelijke rangen misdaad in het spel is. Het dient gezegd: dragers van een kerkelijk ambt en bij uitbreiding theologen zijn niet van de domste. Ik heb een weinig katholiek vermoeden dat enkele eeuwen terug enkelen zich op een avond in hun gewijd stamcafé
terugtrokken. Ze beklaagden zich allen dat ze van gewone stervelingen steeds maar vragen kregen hoe God er uit zag en waarom God toelaat dat de mens tot veel slecht in staat is. Tot één van hen de geniale inval kreeg om de marketing strategie aan te passen en in de toekomst enkel nog te spreken over wat God niet was. De Via Negativa communicatie theorie was geboren. De dag nadien trokken die theologen met een big smile ongetwijfeld de lokale markt op met stellingen als: God is niet onwetend, God is niet het kwade, God is niet gecreëerd door iemand anders,...

Die Via Negativa zijn ook Nassim Taleb, auteur van De Zwarte Zwaan, niet onbekend. Zijn levensvisie baseert hij niet op  'How to become...', maar wel door te vermijden wat jezelf en medemensen kan schaden. Of zoals Warren Buffett zijn Via Negativa versie geeft van bedrijfssucces: succes is geen kwestie van complexe bedrijfsproblemen op te lossen, maar wel van ze te vermijden. Ik denk dat virologen onder ons ondertussen ook wel eens hunkeren naar een Via Negatieve benadering van corona.

De 'negatieve weg' biedt  ongetwijfeld ook wel perspectieven bij innovatie. Vrij vertaald komt het neer op schrappen wat overbodig is of geen meerwaarde genereert. In discussies over een business case krijg je meestal de meest waardevolle informatie als je negatieve vragen stelt: 'Welke klantenwaarde biedt je niet', 'Welke klantensegment wil je liever niet bereiken?', 'Welke kanalen laat je liever over aan je concurrenten?', 'Welke kernactiviteiten doe je liever niet zelf?',... In tegenstelling tot bij God, resulteert schrappen van wat het niet is of weghalen van wat overbodig is, bij innovatie veelal wel tot een scherpe positieve formulering van wat het wel is. Innovatie en geschiedenis hebben trouwens gemeen dat ze het heden zien door de toekomst. Bij innovatie vertalen we dat ook als scenariodenken. Specifiek wat maatschappelijke innovatie betreft vraagt deze crisis maatschappelijke dialoog over hoe we naar deze crisis zullen terugkijken binnen 10 à 20 jaar. Ik zou graag eens wat scenario's zien waarover zo een dialoog kan georganiseerd worden. Anders verdrinken we meteen na de crisis weer in de korte termijn details. Besparen gaan we hoe dan ook moeten doen.

Terug naar het heden zelf.Valt het je ook op dat er zoveel verbinding ontstaat tussen mensen in tijden van ophokplicht? Er is allicht niet meer sociaal contact, maar het wordt als intenser ervaren. Schaarste creëert verlangen. En  er ontstaan mooie initiatieven uit vanuit verschillende invalshoeken. Bedrijven oriënteren zich in de richting van productie van persoonlijke beschermingsmiddelen en medisch materiaal. Burgers organiseren zich om mondmaskers te stikken, boodschappen te doen en het leven van de wandelende medemens wat aangenamer te maken door beren achter het venster te etaleren. De dagelijkse last post is even naar de achtergrond geschoven nu, voor een dagelijks maatschappelijk applaus voor alle zorgverleners en andere mensen die kritische taken en processen vervullen. Zo'n  crisis trekt ook de betekenis van sommige woorden nog eens scherp. Elke crisis heeft duizenden helden die in geen enkel geschiedenisboek staan vermeld. Hartverwarmend dat we ze dus nu al de appreciatie geven die ze verdienen...