Wat de Vietnam oorlog mij leert over innovatie...

Dit jaar is het 50 jaar geleden dat het zogenaamde Tet-offensief een definitief keerpunt inzetten binnen de Vietnam oorlog. Tết Nguyên Đán is de nationale feestdag in Vietnam, waarmee de komst van het nieuwe jaar en de inzet van de lente worden gevierd. Tijdens die feestdag werd er normaal een wapenstilstand gehouden. Een oorlog kent echter geen zekerheden en dus viel de Vietcong in 1968 massaal de Amerikaanse stellingen aan. De Amerikanen, eens bekomen van de verrassing, sloegen hard terug, maar het Tet offensief luidde definitief tot het inzicht dat het conflict niet (enkel) met militaire middelen kon beslecht worden. Dat de publieke opinie zich meer en meer keerde tegen de Amerikaanse aanwezigheid, was daar niet vreemd aan. Einde maart 1968 kondigde President Johnson aan dat de bombardementen op Noord-Vietnam werden stopgezet. Moesten er in 1968 digitale sociale media bestaan hebben, het zou allicht sneller gebeurd zijn. Of net niet, want vluchtigheid van een medium is niet altijd een stevige basis voor het creëren van een groot draagvlak.

Een belangrijke pion in de Vietnam saga was Robert McNamara, Minister van Defensie in de periode '61-'68. Hij was een grote believer in een gunstige afloop van de oorlog in het voordeel van de VS. Hij baseerde zich daarbij op het toenemend aantal slachtoffers bij de Vietnamese vijand. De belangrijkste KPI voor succes was een toename van het aantal vijandelijke slachtoffers en een afname van de mortaliteit bij het eigen leger. Het achterliggende idee was dat het aantal Vietcong strijders  beperkt was en dat dus een sterke overmacht met meer vijandelijke slachtoffers per definitie moest leiden tot de zege.

KPI's hebben hun voordeel, maar zijn maar een vereenvoudigde weergave van een vaak complexere realiteit.   Die complexere context wordt vaak ontkend, omdat ze niet gemakkelijk meetbaar is. De Amerikaanse socioloog Yankelovich stelt het als volgt: "Je start met wat je gemakkelijk kan meten. Dat is op zich ok. De tweede stap is om geen rekening te houden met wat niet gemakkelijk kan gemeten worden of om dat arbitrair een waarde toe te kennen. Dat is kunstmatig en misleidend. De derde stap is om te veronderstellen dat wat niet gemeten kan worden, onbelangrijk is. Dat neigt eerder naar blindheid. De vierde stap tenslotte is om wat niet gemeten kan worden gewoon te beschouwen als niet bestaande. Dat is zelfmoord."

KPI's zijn belangrijk om processen in bedrijven te monitoren, dus ook het innovatieproces, maar enkel waardevol als je rekening houdt met hun beperkingen. Ik moest er aan denken bij het lezen van dit artikel over Jeff Bezos. Hij ontvangt zelf nog mails van klanten en als dat klachten zijn, stuurt hij de mail gewoon door naar een medewerker voorzien van een vraagteken. 'Wat is hier aan de hand?'. Klachten bieden Bezos een verslag uit eerste hand. "Als alle data (KPI's) A zeggen, maar de klant zegt B, dan gelooft hij de klant." KPI's zijn immers een vereenvoudiging van de werkelijkheid en Heisenberg is nooit veraf. Meten beïnvloedt het proces in casu. You get what you measure. 

McNamara was een wijs man: grote leiders durven hun inzichten bijspijkeren op basis van nieuwe informatie. Hij veranderde van mening door herhaaldelijke bezoeken aan Vietnam en daarbij rechtstreekse informatie van op het slagveld te capteren. Hij zag in dat zijn KPI om succes in de oorlog te monitoren te simplistisch was en veel variabelen niet in ogenschouw nam. Maar de McNamara Dwaling was al geboren...

Wat skiën mij leert over innovatie...

Als je zelf een skiër bent, weet je dat wat er met mijn batterijen gebeurd is na een week van de bergen glijden. Ze zijn opgeladen. Vertoeven in machtige berglandschappen is sowieso verkwikkend, maar met een pak witte kristallen erop, daarop een voorjaarszon en voorzien van 2 latten stijgt de impact van die uit de kluiten gewassen heuvels op de mentale gezondheidsindex met stip. Het is dan ook niet verrassend dat rotstekeningen aantonen dat skiën al ruim 7000 jaar een transportmodus is. Voor de toenmalige nomaden was het in gebieden zoals Scandinavië allicht de enige optie om de vereiste afstanden te overbruggen op zoek naar voedsel en beschutting. Die ski's werden in die barre tijden trouwens gemaakt van botten van grote dieren. Niks werd ongebruikt gelaten na een jachtpartij. Je zou kunnen stellen dat daarmee enige eer werd betuigd aan het gevelde dier. Het gaat er nu iets minder respectvol  aan toe in sommige slachthuizen. Zo'n 2500 jaar voor Christus werd er overgeschakeld op houten latten en dat bleef zo tot de 20ste eeuw. Over standvastigheid gesproken.

Pas in het begin van de 19de eeuw werd skiën ook een recreatieve activiteit. Voor die business model innovatie zorgde de Noor Sondre Norheim. Hij verving de touwbindingen door stijve bindingen wat springen met de ski's mogelijk maakte. Maar hij startte dus vooral ook met het organiseren van sportwedstrijden en was daarbij zelf trouwens vaak aan de winnende hand. Begin 20ste eeuw verdiepte de Oostenrijker Zdarsky zich vervolgens verder in de skitechnieken en verruimde zo de mogelijkheden van draaien en tijdig stoppen. Ik ben hem dankbaar, want dat kwam de afgelopen week behoorlijk van pas.

De afgelopen 50 jaar situeren de innovaties zich minder op vlak van de ski's. Ja, in de jaren '90 kwamen de Carveski's op en zij domineren ondertussen de meeste hellingen. Het gros van de innovaties zitten echter eerder in de rand, om de ervaring van de skiër te verhogen: snellere en comfortabele skiliften (al mogen ze de verwarming best wel afzetten onder een brandende voorjaarszon), helmcams, 'wifi everywhere',  een interactieve skibril met augmented reality tot jawel, nieuw aanbod in de après-ski. Het draait om de totale ervaring zo'n week skiën.  

Op een skipiste valt er verder veel te observeren over menselijk gedrag. Het doel bij het skiën is duidelijk: beneden geraken. Of is het veilig beneden geraken? Of misschien zo snel mogelijk beneden geraken? Of eerder zoveel mogelijk afstand afleggen vooraleer beneden te zijn? Soit, misschien is het doel toch niet zo gemeenschappelijk. Of juist wel: er zijn vooral veel manieren om een doel te bereiken. Genieten van de weg naar het doel is daarbij ook niet onbelangrijk. En net daar verschillen de meningen wel eens over. De ene legt de nadruk op veiligheid en dus voorzichtigheid: vooral zonder vallen beneden geraken. De andere wil snel en doelgericht naar de lift skiën. Nog een ander wil liefst dat de groep samen geniet en dus dat iedereen ongeveer dezelfde route blijft houden. En tot slot is er in zo'n groep ook meestal wel iemand die al enthousiast bezig is over de volgende afdalingen die binnen bereik liggen. Voor wie vertrouwd is met de Insights Discovery profielen, heeft ze net alle vier zijn passeren.  Ze zijn niet alleen bij het werken in teams in organisaties nuttig om te herkennen, maar ook in relatie met klanten en dus ja, zelfs op een skipiste.

Wat ik steeds opnieuw ervaar bij onze jaarlijkse ski-avonturen is dat skiën het zoeken is van een evenwicht tussen loslaten en controle. Teveel controle maakt je route voorspelbaar maar laat weinig ruimte voor improvisatie en het verkennen van nieuwe trajecten. Te veel loslaten geeft je snelheid en ruimte voor exploratie, maar je riskeert je doel uit het oog te verliezen. Een belangrijke afslag missen was bij mij alvast het gevolg, waardoor ik de rest van de groep kwijt was. Het evenwicht tussen controle en loslaten hangt uiteraard ook af van de context en meer specifiek de complexiteit. Ik kan je alvast garanderen dat, hoewel mijn dominante skitechniek maximaal loslaten is, ik op de Harakiri Piste in Oostenrijk eerder neigde naar controle...