De zomervakantie leende zich wel eens tot een zonnig terras met een glas wijn en een
boek. In dit geval een boekje. 116 pagina’s in pocket format. Goed voor een
paar uur inspiratievol leesplezier. Bart De Bondt, vroeger CEO van ING België,
beschrijft de 5 pijlers die volgens hem noodzakelijk zijn om mensen binnen een
bedrijf gelukkiger te maken. Meer geluk op het werk, heeft als gevolg een
hogere betrokkenheid, meer energie en passie en dus uiteindelijk ook een hogere
productiviteit, openheid voor verandering en oog voor vernieuwing en dus innovatie. Maar laat meteen duidelijk zijn dat mensen gelukkig maken
vanuit het oogpunt om ze productiever te maken geen succesvolle aanpak
garandeert. Mensen zijn niet van gisteren, zeker niet die in jouw bedrijf.
Vraag is natuurlijk wat geluk betekent. De Bondt definieert het als een
bevrijding van verlangens. Geluk is een toestand van algehele tevredenheid doordat
je hebt wat je verlangt, inclusief het toestromen van uitdagingen. Leven in het
nu: mindfulness is nooit ver weg als het over geluk gaat. Een mindset van
genoeg en niet van te weinig. En nee, dat resulteert niet in een gebrek aan
levenslust of het ontbreken van doelen. Het lijkt te conflicteren met het
continu streven naar economische groei en innovatie, maar is dat wel zo? Minstens stof tot
discussie.
Een ding is duidelijk: mensen worden ongelukkig op het werk door
verschillend elementen, maar vaak zijn die te herleiden tot de angst om iets te
verliezen en een gebrek aan vertrouwen tussen mensen. Wantrouwen zorgt voor een
laag vernis bij mensen binnen de bedrijfscontext, waardoor ze hun ware zelf
maskeren, al dan niet door zich als de sterke figuur te etaleren. Dat masker
wordt bijgestuurd in functie van de verwachtingen van leidinggevenden om de job
veilig te stellen en eventueel hoger op de ladder te kunnen klimmen. De
hunkering naar aanzien en macht, weet je wel. Het is opvallend hoe leidinggevenden zelf beginnen
te geloven dat ze het beste weten hoe een organisatie moet evolueren. Sterk zijn wordt geleend uit de functie die
men bekleedt (men is er per slot van rekening in aangesteld) en hoe je keert of draait,
wat theater is dan nooit ver weg. De focus wordt dan om maximale winst te halen
en het risico op verlies te verminderen. Dat betekent ook dat een Mea Culpa te
vermijden is en hoe hoger de positie hoe groter de drang om de schuld bij
anderen te leggen als er iets misloopt. Per slot van rekening houden de anderen
ook een masker voor. De enige manier om dat te doorbreken is je eigen masker af
te nemen en je te laten zien zoals je bent. Als macht wordt verkregen door het deels
opgeven van je eigen ‘ik’, wordt het meestal op een bepaald moment een bitter
geschenk. De Bondt maakt een terecht onderscheid tussen natuurlijk gezag,
verworven door wie je bent, versus macht, verworven door je maatschappelijke
positie. Iets wat je kan, kan niet afgenomen worden door iemand anders. Dat is
anders met iets dat je hebt (gekregen).
Genoeg introductie: de kapstok van het boek is de ReRAMP methode, het fundament voor gelukkige mensen binnen je
bedrijf:
- Relatie of de nood van mensen om zich verbonden te voelen, in een groep met een gemeenschappelijke identiteit. Dat kan door in te grijpen op tastbare dingen (werkomgeving) en minder tastbare (cultuur). Wat dat laatste betreft deel ik De Bondt’s voorkeur voor sociocratie, i.e. gelijkwaardigheid van individuen, niet vanuit een consensus model, maar vanuit gegeven dat een besluit genomen kan worden als er geen overwegend beargumenteerd bezwaar komt vanuit mensen die er door beïnvloed worden.
- Erkenning (Recognition) of de behoefte van mensen om erkend te worden in wat ze doen. Anders gezegd: meer ja (wat mag) en minder nee (wat niet mag). Valkuil is dat erkenning door leidinggevenden mensen soms wegtrekt van hun eigen kern omdat ze willen pleasen. Mensen moeten dus presteren binnen een context van authenticiteit. Authenticiteit impliceert dat je het risico neemt op beoordeeld te worden op wie je echt bent en niet langer op wie je speelt dat je bent. Authenticiteit is leven zoals je denkt en niet die gedachten bijsturen omdat je weet dat het beter past bij je functie of de bedrijfscultuur. Erkenning geven impliceert bv. actief luisteren naar mensen, complimenten geven en beste praktijken zichtbaar maken. Wat complimenten betreft: complimenteer het proces (bv. doorzettingsvermogen, aanpak, creativiteit…), niet het resultaat en verspreid een compliment ook achter de rug van de betrokkene.
- Autonomie of het verlangen van mensen zelf te kiezen en te doen. Door autonomie stijgt de verantwoordelijkheidszin. Dat kan op verschillende niveaus: bij het bepalen van de doelen, door mensen vrijheid te geven bij het bepalen van de wijze om de doelen te bereiken of op het laagste niveau door mensen bepaalde details te laten kiezen (als doel en aanpak vastliggen).
- Mastery of de wens van mensen om ergens heel goed in te zijn. Mensen werken liefst op een niveau waarbij ze nog uitgedaagd worden en persoonlijke groei kunnen realiseren. Je moet dus zicht hebben op de wijze waarop mensen hun werk uitvoeren en hoe ze zich daarbij voelen. De Bondt stelt dat mensen eerst competent worden, dan ervaren en uiteindelijk meesterschap kunnen bereiken. Elke fase vraagt een andere begeleiding en training. Mensen moeten daarbij het gevoel hebben dat de weg die ze aangeboden krijgen, geen doel op zicht is maar een persoonlijke opportuniteit. Ze moeten ervaren dat competent zijn noodzakelijk is voor het bedrijf en de evolutie naar meesterschap nuttig voor hen.
- Purpose of de nood aan een hoger doel, een drijfveer. Mensen krijgen pas echt extra energie als ze voelen dat ze bijdragen aan een hoger doel, om een verschil te maken in de maatschappij/wereld.
