Wat een havik mij leert over innovatie...

Via diverse kanalen vallen er in mijn mailbox wel eens youtube filmpjes binnen. De meeste hebben hoogstens de verdienste dat ze even de geest verstrooien, al is het belang daarvan in de woelige tijden waarin we leven nu ook weer niet te onderschatten. Maar soms zit er tussen die niet aflatende stroom van infotainment een parel.   Een mooi voorbeeld daarvan is dit kort extract uit een documentaire op BBC2 over de vliegkunsten van Ellie, de Havik. Het filmpje beschrijft kort een experiment waarbij de havik een prooi krijgt aangeleverd aan de ommezijde van de wand. Die prooi is alleen te bereiken via een opening in de wand. Aan de andere zijde staat een high speed camera die het mogelijk maakt om de beelden van de havik sterk te vertragen. Wat blijkt uit experimenten met enkele verschillende vormen van openingen: de havik is in staat om zijn vlieggedrag steeds aan te passen om zich snel door de opening te begeven. Het doet de commentaarstem besluiten: "Amazing, Ellie turns the situation to her advantage". Een sterk voorbeeld van wendbaarheid...

Ook bij innovatie verandert de omgeving snel. De marktomstandigheden bij opstart van een innovatieproject kunnen achterhaald zijn tegen dat de marktintroductie mogelijk is. En dan heb ik het niet over de klassieke vorm  van serendipiteit, waarbij een "mislukte" ontwikkeling uitdraait op een groot succes door het kiezen van een andere toepassing, genre de post-it of de magnetron. Ik heb het wel over bedrijven die bij innovatie onder ogen zien dat het belangrijk is om inzichten aan te passen aan nieuwe evoluties in de omgeving.  Zoals dat startend bedrijf dat in 2009 een prachtig idee had om een digitale krantenshop te maken. Eén jaar van ontwikkelen later was de iPad bezig met de markt te veroveren en was Apple  bezig met contracten af te sluiten met uitgeverijen. Over wijziging van een gat in de markt gesproken... Ik moet er wel eens aan denken als bedrijven, in tijden dat blockchain oprukt, nog willen inzetten op intermediaire platformen om handelstransacties te realiseren, niet in het minst in immobiliën. Maar het betrokken bedrijf was overtuigd van zijn technologie en kunde. De 'opening in de wand was van vorm gewijzigd' om 'de prooi' te bereiken dus was een andere strategie nodig. Van een digitale krantenshop naar een digitale, mobiel consulteerbare, back-office van sales documenten die any place, any time door verkopers kan geconsulteerd worden en interactiviteit bij klanten toelaat, is niet zo'n grote stap op technologisch vlak. Op vlak van businessmodel zijn er uiteraard wel beduidende verschillen, maar die waren overbrugbaar.

Organisaties die vlot inspelen op wijzigende marktomstandigheden, zijn historisch gezien altijd de meest succesvolle geweest. Een combinatie van snelle aanpassing en focus zoals de havik is een must geworden om als bedrijf levensvatbaar te blijven. Het lijken 2 contradictorische sterktes, maar dat is maar schijn. Verandering die vlot inspeelt op de wijzigende omgeving ingezet, creëert een positieve dynamiek binnen een organisatie.  'Change before you have to" mag als mantra hangen in elke directiekamer. Of voor natuurliefhebbers: 'pas je aan zoals een havik'...

Wat Sartre mij leert over innovatie...

Een tijd geleden in een uit de jaren '70 weggelopen parochiezaal werd volgende vraag gesteld: "Welke bekende eenakter schreef Jean-Paul Sartre in 1943. Het stuk beschrijft 3 personages die zich na hun dood in dezelfde ruimte bevinden. Het stuk is een exponent van het existentialisme." Met enige fierheid fluisterde ik mijn teamleden in dat dit enkel L'enfer c'est les autres kon zijn. Passages uit die eenakter gaven eens kleur aan mijn angstdromen onder het bewind van Le Professeur Lornoy, een nogal excentrieke leraar Frans in een Kempens college. Nu, zoals dat meestal gaat met excentrieke mensen, blijkt achteraf dat je er het een en ander van opgestoken hebt. Veel meer eigenlijk dan van het merendeel van de mensen die je pad kruisen en die de goegemeente als normaal beschouwt.

Maar goed. Misschien hebt u niet het genoegen gehad kennis te maken met het werk van Sartre. Kort gezegd beschrijft het stuk dus 3 mensen die in de hel toekomen en zich daar initieel beter proberen voor te doen dan ze in werkelijkheid geleefd hebben. Dat lukt niet te best onder het beschuldigende oog van de twee anderen. Moraal van het verhaal: de anderen zijn precies wat wij nodig hebben om onszelf te leren kennen. Of in meer existentialistische termen: de hel zijn de anderen. Slechts 3 personen die niet samen passen, kunnen een helse en emotionele storm ontketenen.

Co-creatie is 'nogal' een belangrijk gegeven bij innovatie. Je betrekt gebruikers in het ontwikkelproces om de innovatie zo goed mogelijk af te stemmen op expliciete en onbewuste noden. Er bestaan verschillende methodieken om dat te doen, maar in essentie komt het altijd neer op het aangaan van de confrontatie met mogelijke gebruikers/klanten. Vergeet daarbij trouwens niet de gebruikers die afgehaakt hebben omdat bestaande oplossingen niet voldeden. Het is niet omdat sommige mensen afgehaakt hebben om het openbaar vervoer te gebruiken, dat ze niet openstaan voor een model dat (een deel van hun) frustraties wegneemt.  

Die confrontaties met mogelijke klanten/gebruikers eerlijk analyseren is een belangrijke pijler voor succesvolle, klantgerichte innovaties. Let op: dat betekent niet dat je klanten gaat vragen wat ze nodig hebben. Je vertrekt wel degelijk van een eigen visie rond een product of dienst waarmee je wil inspelen op een vermoedelijke klantennood. Kernelement is echter dat je die visie en de onderliggende hypotheses gaat toetsen vooraleer het product/dienst te ontwikkelen. Klanten zijn precies wat je nodig hebt om de waarde van je visie en hypothesen te leren kennen. Innovatie, c'est les autres. Misschien heb je schrik van die confrontatie? Ze kan inderdaad zeer hels en emotioneel zijn. Het is een spiegel waarin je soms dingen ziet, die je liever ontkent. Maar het grote voordeel is dat je eerlijke feedback krijgt op een moment dat het geld nog niet aan hoge snelheid aan het verbranden is.  

Terug naar de parochiezaal. Bij het overlopen van de goede antwoorden van de betrokken quizronde maakte de fierheid snel plaats voor diepe bescheidenheid. Jij wist ongetwijfeld al langer dat het betrokken werk van Sartre 'Huis Clos' heet. L'enfer c'est les autres is er gewoon de bekendste quote uit. Wij vormen gelukkig maar een zeer occasioneel quizploegske zonder enige ambitie voor de quiz-ranking. En bovendien is een basisregel bij het innoveren: "Failure is an integral part of the search." Falen is niet erg als je er maar uit bijleert en je eigen falen snel erkent...

Wat de paradox van Allais me leert over innovatie...

De wet op de minnelijke schikkingen, beter bekend als de afkoopwet, was enkele weken geleden terug onderwerp van discussie. Er heeft over die wet altijd een sfeer van verdachtmaking gehangen en dat zal allicht in de toekomst niet snel veranderen. Minnelijke schikking wordt al snel geassocieerd met 'straf ontlopen' en in één adem vaak met 'een voorkeursbehandeling voor zij die het zich kunnen veroorloven'.  In essentie zou een minnelijke schikking nochtans een win-win moeten betekenen voor de schuldeiser en de schuldenaar. De eerste krijgt zekerheid dat hij een bepaalde som geld kan recupereren, de tweede verzekert zich dat zijn schuld afgelost is. Indien beide partijen naar de rechtbank stappen verliezen ze allebei zekerheid, i.e. ze worden afhankelijk van het oordeel van de rechter.

Omgaan met risico-inschatting ligt aan de basis van een minnelijke schikking of anders gezegd, dat zou toch de basis moeten zijn. Maar in de praktijk komen er helemaal andere afwegingen om de hoek kijken. In 1952 werd in Parijs een bijeenkomst gehouden om de economie van risico te bespreken. Het gros van de belangrijke economen was daarbij aanwezig. Ze werden op de proef gesteld door een van de organisatoren: Maurice Allais. Deze Franse econoom, die later de Nobelprijs won, definieerde 2 vragen die je best zelf even overdenkt vooraleer verder te lezen:

• A. Een kans van 61% om 520 000 dollar te winnen OF een kans van 63% om 500 000 dollar te winnen
• B. Een kans van 98% om 520 000 dollar te winnen OF een kans van 100% om 500 000 dollar te winnen 

Een groot deel van het aanwezige verstand koos bij probleem A voor de eerste optie en bij probleem B voor de 2de. Ze zondigden daarmee tegen de regels van rationele keuze. De paradox van Allais was een feit. Het verschil tussen beide keuzemogelijkheden is bij A en B steeds 2%. Zoals vaak in statistiek redeneer je best met bekers met daarin witte en rode knikkers. De rode knikker is de kans op winst. Bij probleem A zitten er 61 rode winstknikkers in de urne in scenario 1 en 63 in scenario 2. De meeste mensen kiezen voor scenario 1 omdat het te winnen bedrag hoger is. Om van A naar B te gaan, vervangt men in elke beker 37 witte knikkers door 37 winnende rode knikkers. De verbetering in scenario 1 gaat verder gezien elke rode knikker een kans geeft om 520 000 dollar te winnen, waar dat in scenario 2 steeds maar 500 000 dollar is. En toch prefereert bijna iedereen bij probleem B het scenario met 100% winstkans. 

Daniel Kahneman beschreef een viervoudig patroon, gebaseerd op het hoger inschatten van winst en verlies versus bezit en die worden dan nog benaderd met verschillende gewichtsfactoren

• hoge winstkans (bv. 95%) resulteert in de angst voor teleurstelling en daardoor tot een afkeer van risico. Mensen zullen daardoor bereid zijn om een ongunstige regeling te accepteren. Dat is het basisprincipe voor het aanvaarden van een minnelijke schikking vanuit het oogpunt van de schuldeiser.
• hoge verlieskans resulteert in hoop op vermijding van verlies en dus het opzoeken van risico. Dat is de reden waarom schuldenaars vaak toch verkiezen om voor de rechtbank te komen in de hoop dat ze hier voordeel uit halen.
• Een lage kans op een hoge winst resulteert in het opzoeken van risico, deze basis voor het succes van de loterij. 
• Een lage kans op verlies resulteert in een afkeer van risico, de basis voor de verzekeringssector

Verder onderzoek illustreert dat beslissingsgewichten vooral afwijken van statistische waarschijnlijkheden aan de uitersten. Ee waarschijnlijkheid van 1% wordt door de beslissingsnemer ingeschat als 5 keer zo hoog. Een waarschijnlijkheid van 95% wordt door diezelfde beslissingsnemer eerder ervaren als 79%. 

Beslissingen is mensenwerk, maar de impact van technologie neemt daarin toe. Beslissen in een snel veranderende wereld moet ook steeds sneller gebeuren, waarbij in eerste instantie intuïtie het stuur overneemt. Afhankelijk van de kwaliteit van de intuïtie, is dat een zegen of een vloek. Technologie heeft weinig last van de paradox van Allais en resulteert in een meer rationeler proces. Artificiële intelligentie heeft het potentieel om een belangrijkere rol in beslissingsprocessen te gaan opnemen. Maar zijn machines dan wel in staat om ethische beslissingen te nemen, is de vraag die je dan hoort? Hoe zit dat dan bij mensen is de niet helemaal onterechte wedervraag. De Engelse filosoof Stephen Cave is ervan overtuigd dat robots ethischer beslissingen kunnen nemen dan de mens, uiteraard als ze op die manier zelflerend opgevoed worden. Ook dat is niet bepaald verschillend van de mens... 

Wat Nathan De Wijze mij leert over innovatie...

Afgelopen weekend kleurde helaas weer donker door een nieuwe aanslag in Londen. Er lijkt op dit moment niet meteen een kantelpunt in zicht dat godsdienstextremisten tot inzicht brengt dat de strijd in naam van eender welke God een verloren strijd is. Uiteraard is godsdienstextremisme niks nieuws, al zijn we het in Westerse contreien niet meer gewend. Een belangrijk strijdmiddel is de pen. Die kan gebruikt worden zonder dat er dodelijke slachtoffers vallen, maar ze kan  desalniettemin staalhard terugslaan door correcte analyses te maken.
Dat deed  de Duitse schrijver Gotthold Ephraim Lessing, ook wel eens de eerste moderne schrijver van de Duitse Literatuur genoemd, in de 18de eeuw. Als zoon van een protestantse dominee, studeerde hij theologie, en evolueerde hij steeds meer naar het verdedigen van godsdiensttolerantie en het sterk afwijzen van fanatisme. Parallel daarmee evolueerde hij als vrijdenker, waarbij hij niet bepaald vies was van de vrijmetselarij.

In 1979, 2 jaar voor zijn dood, werkte hij het toneelstuk Nathan De Wijze af. Het speelt zich af in de tijd van de kruistochten in Jeruzalem aan het hof van de vorst Saladin. De Moslim Saladin kan de oorlogen die hij voert niet langer financieren en wil geld lenen van de rijke Jood Nathan. Saladin ontbiedt hem aan het hof en stelt hem een strikvraag waarop Nathan volgens hem alleen maar fout kan antwoorden: 'wat voor geloof spreekt je het meeste aan'. Hij hoopt zo Nathan in de valt te lokken om hem dan goedkoop geld af te troggelen. Nathan antwoordt echter met de ringparabel. Een vader bezit een kostbare ring die de drager geliefd maakt bij God en de mensen. De vader zijn einde nadert en hij kan niet beslissen aan welke van zijn 3 zonen hij de ring zal overmaken. Dus laat hij 2 kopieën maken en geeft hij elke zoon een ring met de melding dat die ring hem de kracht geeft om geliefd te worden door iedereen. De broers ontdekken snel dat ze elk een ring hebben en beweren elk de originele ring te bezitten. Ze trekken naar de rechter. Die oordeelt dat ze na enkele jaren zullen evalueren wie de echte ring heeft, want die zal immers geliefd zijn door de mensen. Hij pepert hen dus impliciet in om zichzelf geliefd te maken. Resultaat na enkele jaren: 3 broers die door allen geliefd zijn. In die tijd was het standpunt van Lessing redelijk disruptief, i.e. het ware geloof is afhankelijk van de eigen inspanningen van de mens en onafhankelijk van de gevestigde religies.

Het sterk geloven in iets, creëert niet zelden een selffulfilling prophecy.  Geloof in een toekomstgerichte visie voor een bedrijf is daarom veel belangrijker dan een statistische analyse om beter zicht te krijgen op de slaagkans dat die visie ooit gerealiseerd wordt. Strategieën om die visies te realiseren moeten dus niet in een dik boek in de boekenkast zitten, maar wel op de discussietafel liggen.  Stel dat je 3 bedrijven een ring geeft die hen de kracht geeft om innovatie als hoeksteen voor hun verdere sterke groei te verankeren. Op basis van de inzichten van Nathan de Wijze zouden ze alle drie zomaar geloven in hun innovatief potentieel en dat geloof vertalen naar concrete acties die op hen beurt resulteren in een versterking van hun slagkracht bij innovatie...