Wat Homeostase mij leert over innovatie...

Voor wie het nog niet was opgevallen: hersenwetenschap is hip. Nu het DNA grotendeels ontmanteld is, richt de wetenschap zich voluit op het ontrafelen van onze controlekamer. De Vijfde Revolutie zal ervoor zorgen dat meer en meer geheimen van ons brein worden ontcijferd en allicht vertaald naar artificiële intelligentie toepassingen. Dat zal opnieuw voor een veranderd wereldbeeld zorgen zoals al het geval was na de 4 vorige revoluties: het bewijs door Copernicus dat de aarde niet het middelpunt van het universum is, de vaststelling door Darwin dat we afstammen van de apen, Sigmund Freud die aantoonde dat de menselijke geest bestudeerd kon worden en tot slot de doorbraak van Watson & Crick rond DNA en erfelijkheid.

Een onderdeel van de hersenen dat specifiek mijn aandacht trekt, is de Hypothalamus. Dit evolutionair standvastig onderdeel van de hersenen stuurt het autonome zenuwstelsel en het endocriene systeem aan. Dat maakt de Hypothalamus meteen tot één van onze belangrijkste raadgevers op vlak van overlevingsgedrag. Of we moeten eten, vechten, vluchten of paren: dit nietig stukje grijze massa weet gelukkig raad. 

De hypothalamus is blijkbaar ook de hoofdverantwoordelijke voor de Homeostase. Dit fysiologische fenomeen, streeft ernaar om ons interne milieu constant te houden en zo de impact van de voortdurend wijzigende externe factoren te beheersen. Voor de ingenieurs onder ons: beschouw het als een complexe PID-regeling die actuators aanstuurt zoals hormonen en neurotransmitters. Voor de economen onder ons: beschouw het als een beleggingsportefeuille gericht op risicobeheersing en bestaande uit een amalgaan van optiecontracten en verzekeringscontracten.    

Homeostase is een bekend fenomeen bij het bestuderen van Risico Compensatie effecten. Als mensen het gevoel hebben dat ze door externe omstandigheden minder risico lopen, gaan ze meer risico's pakken. Bij het invoeren van ABS bijvoorbeeld daalde het aantal ongelukken niet in tegenstelling tot de verwachting. Onderzoek toonde aan dat chauffeurs sterker vertrouwden op het remsysteem en daardoor vaak later in de remmen gingen. Het omgekeerde geldt ook: toen Zweden in 1967 overschakelde van links naar rechts rijden, werd gevreesd voor een sterke toename van het aantal ongelukken in de eerste maanden. Het omgekeerde was waar. Chauffeurs gingen bewust voorzichtiger rijden waardoor de eerste 18 maanden het aantal accidenten lager lag dan ervoor.

Spreken over innovatie is spreken over risico. Het resultaat van een innovatieproject is veelal onzeker. Mensen resoluut enthousiast  maken voor innovatie, kan dus lukken door ze het gevoel te geven dat ze daardoor minder risico lopen. Dat lijkt op het eerste gezicht contradictorisch met de aanbeveling van John Kotter in 'Sense of Urgency'.  Die is echter geschreven in tijden voor de systeemcrisis die we nu doormaken. Niet alleen het platform staat in brand, maar de brandende olievlek spreidt zich uit over een groot stuk van de zee. Organisaties die door innovatie het verschil willen maken, moeten mensen een ABS systeem geven waardoor ze bereid zijn om later op de rem te gaan staan en dus meer risico te pakken. Als je het mij vraagt zijn kmo's beter gewapend om de effecten van homeostase naar hun hand te zetten...

Wat een boskaart mij leert over innovatie...

Dat een boskaart voor zoveel commotie zou zorgen: het was misschien voorspelbaar. Ook bossen zijn niet vrij van het NIMBY verschijnsel: we vinden ze allemaal belangrijk zolang we maar niet verplicht worden om ons eigen stuk grond bebost te houden. Wat me vooral opviel is dat uiteindelijk niemand van de regeringsploeg tevreden leek te zijn met de boskaart. Nu zijn akkoorden per definitie een consensus. Voor de wiskundigen onder ons: hoe meer vergelijkingen (randvoorwaarden) je in een stelsel brengt, hoe minder vrijheidsgraden. Onderhandelingen leiden er vaak toe dat er uiteindelijk geen vrijheidsgraden meer over blijven en dus is het gevolg per definitie een sub-optimale oplossing. Dat is een wiskundige kijk die me ooit, hoe kan het anders, door een professor econometrie is ingefluisterd.

Er bestaat echter ook een meer psychologische verklaring waarom  beslissingen genomen worden die uiteindelijk niemand blij maken. De naam Jerry Harvey zegt u allicht niks. Harvey is professor emeritus aan de George Washington Universiteit. Eigenlijk een management professor zoals er 1000-den op deze aardkloot rondlopen, ware het niet dat hij in 1974 een artikel schreef onder de titel "The Abilene Paradox: The management of Agreement". Hij vertelt daarin het verhaal van een familie die zich op een zondagmiddag ontspant met een spelletje domino. Plots stelt de schoonvader voor om te gaan dineren in Abilene, een dorpje dat een 80 km noordelijker ligt. De vrouw zegt: 'lijkt me een goed idee'. Haar echtgenoot ziet op tegen de afstand maar vreest voor een afwijkende mening en zegt: 'interessant idee, als je schoonmoeder het tenminste ook ziet zitten.' Die knikt bevestigend. Een halve dag later komen ze uitgeput en een slechte ervaring rijker (het eten in Abilene was abominabel) terug thuis. Een van hen zegt zonder veel overtuiging: 'Toch een leuke uitstap, niet?' De schoonmoeder zegt dat ze eigenlijk liever was thuisgebleven, maar meeging omdat de andere drie zo enthousiast waren.' Waarop de echtgenoot en zijn vrouw zeggen dat ze mee gingen om de anderen een plezier te doen. Tot slot geeft de schoonvader aan dat hij het voorstel formuleerde omdat hij dacht dat de anderen zich verveelden... De Abilene paradox was geboren: groepen nemen beslissingen waar geen enkel lid zich goed bij voelt...

We vervangen de familie nu door een management comité dat moet beslissen om al dan niet te investeren in een innovatieproject. De zaakvoerder stelt dat hij het gevoel heeft dat dit project voor de firma een doorbraak kan betekenen. De R&D manager denkt even aan de problemen die met het proof of concept werden ervaren, maar wil de pret niet bederven. Het zal wel loslopen... De CFO beseft dat de schuldratio door deze investering zo hoog oploopt dat de financiële stabiliteit van het bedrijf in gevaar komt. Het standpunt van CEO en R&D weerhoudt haar echter om dit als argument in te roepen. Het project wordt opgestart om na 3 jaar dood te bloeden. Groepsdenken is zowel bij GO als NOGO beslissingen nooit uit te sluiten. Bij innovatieprojecten verhoogt de grote onzekerheid en dus de rol van intuïtie bij het nemen van de beslissing,  de kans op groepsdenken.

Het klinkt op het eerste gezicht paradoxaal, maar bij het nemen van zo'n belangrijke beslissingen, is creativiteit een goede 'zandzak' tegen het binnensijpelen van de Abilene paradox. Reeds een paar jaar terug sprak ik iemand die bij dergelijke beslissingen consequent de 6 denkhoeden van  De Bono toepaste. Het leek me op het eerste gezicht een techniek die voorbehouden is voor omgevingen waar vergaderingen een creatief verkleedfeest zijn. Beginnersfoutje... De techniek geeft immers in essentie een sterk kader om beslissingen bewust vanuit verschillende (feiten, intuïtie, pessimisme, optimisme, creativiteit, afstandelijk) invalshoeken te analyseren. Iedereen kan in principe elke rol op zich nemen, ook rollen die hem iets minder liggen. Rol en persoon worden zo losgekoppeld, waardoor beslissingen beter onderbouwd worden genomen. Of is het alleen mijn ervaring dat  in organisaties vooroordelen het beslissingsproces sterk kunnen beïnvloeden? Genre:"och ja, Roger is altijd pessimistisch, dus niet te veel rekening mee houden..."

Wat de Cortical homunculus me leert over innovatie...

Elke dag speelt er in onze tuin een merkwaardig schouwspel af. Op welk uur de kippen ook eten krijgen, onmiddellijk daarna zijn de kauwen daar om aan te schuiven bij het geserveerde buffet. Het is quasi onmogelijk om ze te verschalken. Hun spionnen zijn strategisch uitgezet binnen de wijk zodat elke verandering die hen een (overwegend culinair) voordeel kan opleveren onmiddellijk geëxploiteerd wordt. Wendbaarheid, het is hun met de paplepel-snavel ingelepeld. Op een of andere manier bedenken ze een strategie om geen voedselkansen onbenut te laten. Wat er zou op wijzen dat ze in staat zijn om strategisch te denken. Of toch niet?

Een van de kernvragen waar diverse filosofen de afgelopen eeuwen hun tanden op stuk beten is of dieren (abstract) kunnen denken. De Romein Plinius beschreef al de situatie waarbij een hond over straat loopt om zijn baas te zoeken. Bij een kruispunt gaat hij eerst naar links, snuffelt wat in het rond en keert op zijn stappen terug. Vervolgens gaat hij naar rechts en na wat snuffelen keert hij ook daar op zijn stappen terug. Vervolgens kiest de hond de weg rechtdoor, overtuigd van de goede richting en dat zonder te snuffelen. Je zou daardoor kunnen concluderen dat de hond abstract denkvermogen heeft: doordat er 2 opties zijn uitgesloten, moet de derde optie wel de goede zijn. Het is ook een vorm van denken die bij menige strategie gehanteerd wordt.

Het is een typische fout die we als mens maken: we projecteren ons eigen wereldbeeld, ons eigen bewustzijn op de dieren. Nochtans verschillen dieren sterk in de parameters waarmee ze een model van dezelfde wereld vormen. Honden construeren door hun sterk reukorgaan een mentale kaart van de wereld gebaseerd op geuren. Volstrekt logisch dat die kaart er behoorlijk anders uitziet dan de onze. Vleermuizen zullen op hun beurt een kaart hebben gedetermineerd door drukgolven. De mentale kaart van de meeste uilen is bepaald door wat ze horen. En zo zijn er nog diverse andere mentale modellen van een zelfde wereld.

In de eerste helft van de 20ste eeuw verrichte de Canadese Neurochirurg Wilder Penfield onderzoek naar het verband tussen hersenzones enerzijds en zintuigen en ledematen anderzijds. Bij epilepsiepatiënten bracht hij  daartoe elektrodes in en stimuleerde hij bepaalde hersengebieden. De effecten daarvan werden vertaald in functionele kaarten, de zogenaamde Penfield kaarten of Cortical homunculus. Die Cortical Homunculus wordt vaak uitgebeeld als een mens die tegen de motorische schors ligt. De omvang van de ledematen zijn maatgevend voor de grootte van het corresponderende gebied in de motorische schors. Daarbij blijkt dat bij de mens relatief gezien enorm veel hersenruimte wordt gebruikt om de handen aan te sturen. Die Penfield kaarten zijn daardoor ook een reflectie van de wijze van observeren en determineren, bepalend voor het mentale model dat we hebben van de wereld. Een Cortical Homunculus van een hond zou allicht aantonen dat veel hersenruimte besteed wordt aan de neus.

Waarom zijn veel honden zo aanhankelijk. Met ons eigen mentale model maken we ons wijs dat ze ons graag hebben. In praktijk zien ze ons als alfa-mannetje, i.e. de leider van de roedel. Sommige honden stellen die rangorde in vraag en zijn dan iets minder aanhankelijk. Hetzelfde met een poes die zich tegen je aanspint. We projecteren daar een vorm van affectie op (niks mis mee trouwens), maar in realiteit is de poes allicht haar hormonenafdruk aan het maken op je benen om je te merken als haar eigendom en concurrenten te verwittigen uit je buurt te blijven. Per slot van rekening wil ze dat eten liever niet delen. Wie is hier nu eigenlijk de baas?

Hoewel mensen grosso modo, vanuit biologisch en neurologisch standpunt, een vergelijkbare mentale kaart hebben van de wereld, zitten er toch beduidende verschillen in de details. Een zelfde gebeurtenis kan daardoor bij de ene als aangenaam overkomen en bij de andere als bedreigend. Het mentale model dat we op microschaal maken van onze omgeving verschilt dus wel degelijk. De balans tussen de zintuigen is daarbij ook geen onbelangrijke. Het verschil in wereldbeeld is het uitgangspunt van NLP, neurolinguïstisch programmeren.  We doen allemaal selectieve waarnemingen en geven daar een eigen interpretatie aan. Dit proces herkennen en beseffen dat dit resulteert in een onvolledige, niet correcte afspiegeling van de realiteit is een handig inzicht als je een wereldbeeld vertaalt naar een business case voor een nieuwe innovatie. De enige manier om dat wereldbeeld dichter bij de realiteit te brengen, is door er andere wereldbeelden, aangebracht door andere mensen, als filter op te leggen.  

Kauwen behoren tot de kraaiachtigen en dat zijn slimme vogels. Of wat te denken van dit filmpje waarin een kraai zeer gericht gebruik maakt van humane hulpmiddelen om haar eten beschikbaar te maken. Het is geen uitzondering in het dierenrijk. Strategisch denken zijn ze misschien niet machtig, maar over tactiek hebben ze geen lessen te trekken...

Wat de wet van Parkinson me leert over innovatie...

3 weken terug was het World Parkinson Day. Elke ziekte met enige weerslag op een brede bevolkingsgroep heeft zo zijn dag waarop speciaal aandacht wordt gevraagd voor het ziektebeeld en voor de onderzoeksinspanningen om de impact van de ziekte te verminderen. Zo'n dag geeft ongetwijfeld ook verbinding tussen de patiënten  wereldwijd. Parkinson Day vindt plaats op de geboortedatum van James Parkinson: 11 april.  Hij beschreef in 1817 als eerste een groep symptomen gekenmerkt door spierverzwakking en de opvallende tremor. Pas 90 jaar na zijn dood werd hij erkend voor die ontdekking en kreeg het ziektebeeld zijn naam. Postume eer: het is iets waar veel wetenschappers zich best mentaal op voorbereiden. Niet alleen wetenschappers trouwens.

Of Cyril Northcoat Parkinson een afstammeling was van James weet ik niet. Hij pakte zijn marketing in elk geval beter aan dan zijn naamgenoot. Je moet het historici nageven: ze leren uit het verleden. Deze Brit schreef in 1957 zijn boek Parkinson's Law or the Suit of Progress, en zette daarmee zijn eigen merk in de markt: Parkinson's Law. Basisthese is dat 'werk de tijd vult die het ter beschikking krijgt'. Ik veronderstel dat iedereen zich daar wel wat in herkent. En brede herkenning is uiteraard vaak een goed teken aan de wand voor succes in de markt. Voor Parkinson was zijn boek dan ook de start van een succesvolle carrière als spreker en schrijver.

Er zijn naderhand nogal wat afgeleide wetten geformuleerd. Dat hielp natuurlijk ook om zijn naambekendheid te verspreiden. Een tweede afgeleide stelt bv. dat kosten per definitie (minimaal) oplopen tot het voorziene budget. Het is een wet die in business units van grote bedrijven, onderzoekscentra en overheden speelt. Een niet opgebruikt budget riskeert te resulteren in een beperkter budget volgend jaar en dus vult het zich vanzelf. Dit vertaalt zich vaak ook naar betrokkenheid van mensen in teams: er is een opwaartse druk op het bevolken van teams, zelfs bij gelijkblijvende hoeveelheid werk en doelen van het team. Parkinson beschreef zelf in een wiskundige hoe sterk bureaucreatie zich in de tijd uitbreidt. En die bureaucreatie vat dan elke kans om belangrijke beslissingen hoe lang mogelijk uit te stellen en dus de tijd te vullen die haar gegund wordt.

Een moderne variant van de Wet van Parkinson heeft betrekking op databeheer. In digitale tijden lijkt het een uitdaging om elke nieuwe verhoogde dataopslagcapaciteit zo snel mogelijk vol te krijgen. Data vult gulzig de ruimte die het krijgt.

Er is nogal wat impact van de Wet van Parkinson op innovatieprocessen. Generiek gesteld, komt de wet er op neer dat de vraag naar een bepaalde grondstof,  geleidelijk steeds de beschikbaarheid overtreft. Bij innovatie zijn er nogal wat grondstoffen nodig: tijd, geld, kennis, mensen,...Zeker tijd is vaak in bestaande bedrijven, die veelal sterk operationeel bezig zijn, onderhevig aan Parkinson's wet. Innovatieprojecten belanden daardoor soms in een straat van uitstel en vertraging. Het opstellen van een projectplan met duidelijke mijlpalen en een budget is een stevig vaccin tegen Parkinson's wet...

Afgelopen weekend sprak ik een neef van me en ik heb daaruit geleerd dat er één groep in de maatschappij is die volledig immuun is voor de Wet van Parkinson: studenten. Zij beroepen zich maximaal op een andere afgeleide van de wet: als je wacht tot de laatste minuut om iets af te werken (te leren), zal het ook maar één minuut vergen...