Wat hormese me leert over innovatie...

30 dagen zonder alcohol. Misschien ben je door al de persaandacht ook wel over de brug getrokken om een maand elke druppel alcohol manifest te weerstaan. Enige aandacht voor de negatieve effecten van alcohol op tijd en stond kan zeker geen kwaad. Maar bij dit soort van tijdelijke onthoudingen stel ik me altijd voor dat klokslag 12 uur van de laatste dag een drankorgie losbarst als beloning voor de periode van onthouding. De druk op de spreekwoordelijke ketel (fles) is dan zo groot geworden dat de geest uit de fles schiet en de ganse inhoud meteen soldaat gemaakt wordt. De effecten van een maand onthouding zijn dan in één etmaal weggeveegd. Zo'n escapades zijn nast na vastenperiodes ook schering en inslag.

De Duitse farmacoloog Hugo Schulz beschreef in 1877 als eerste de mogelijke positieve effecten van potentieel toxische stoffen op levensvormen. Hij zag dat gisten sneller groeiden als hij lage doses van gifstoffen toevoegde aan het groeimedium. De Hormese theorie was een feit.  Waar Schulz nog aangaf dat dit voor alle toxische stoffen het geval is, brachten later diverse experimenten met vaak dodelijk afloop al snel het inzicht dat dit zeker niet het geval is. Maar in essentie klopt het wel dat milde biochemische stressoren lichaamscellen op scherp zetten. Op scherp zetten impliceert de productie van bijvoorbeeld enzymes die antioxidanten aanmaken en DNA reparatie-eiwitten. Stressoren zijn niet alleen bepaalde chemische stoffen, maar bv. ook het compleet onthouden van voedingsstoffen. Een cruciale parameter bij Hormese is uiteraard het kantelpunt, i.e. de dosis waarbij het negatieve effect van de toxische stof de overhand neemt op het positieve effect. Een druppel alcohol per dag kan in dat perspectief allicht vrij letterlijk genomen worden.

Hormese heeft nogal wat impact op de economie. Een goed inzicht in hormese geeft bijvoorbeeld een leidraad bij het bepalen van milieunormen. Een nulemissie bestaat tot nader orde niet en dus is een goede inschatting van wat tolereerbaar is cruciaal. Er is nogal wat voortschrijdend inzicht in dat domein en de algemene trend is dat onze weerbaarheid de laatste 100 jaar wat overschat is met nogal wat effect op de mortaliteit. Ook bij change management is het handig dat je de grondbeginselen van hormese in de vingers hebt. Door frequent je organisatie wat te veranderen, injecteer je lage doses aan stressoren die een positief effect hebben op haar wendbaarheid en overlevingskansen. Ik merk dat veel kmo's in Vlaanderen onbewust een hormese strategie gebruiken. Het woord disruptief spreken ze niet uit en dat is niet echt een probleem. kmo's moeten niet bezig zijn met buzz woorden.

Friedrich Nietzsche zei al: 'What doesn't kill you makes you stronger'. Hij leefde in dezelfde periode als Schulz, dus mogelijk was het zijn manier om hormese te omschrijven...

Wat endosymbiose mij leert over innovatie...

Stilaan zie je in artikels over Vlaamse start-ups ook het accent verschuiven naar de uitdaging om te groeien. Iets hipper klinkt dat als scale-up. De start-up wereld is niet vies van wat Angelsaksisch woordgebruik. Niet in het minst is die evolutie een gevolg van een aantal grotere kapitaalinjecties het afgelopen jaar in Vlaamse start-ups, bedragen waarvan ik 5 jaar terug nog moest zeggen dat ze hier redelijk ondenkbaar waren.  Dat wijst ook op een stijging in de maturiteit van het start-up landschap zelf, maar niet minder in de appetijt van het investeerderslandschap om risico te pakken in dat segment van de economie. Een trend die zich ook al langer voltrekt, is de groeiende interesse van grote bedrijven om samen te werken met kleine bedrijven. Af en toe passeert er wel eens een vraag op mijn radar naar mogelijke partners bij een innovatieproject. Recent stond er expliciet bij dat er enige voorkeur was voor een kmo of nog liever een start-up. Dat was een paar jaar geleden vrij ondenkbaar. Waar open innovatie 5  jaar terug een mooi theoretisch begrip was in Vlaanderen, begint dat heden een pijler te worden in menige bedrijfsstrategie. Waar 5 jaar terug open innovatie werd verengd tot 'we werken wel eens samen met', beginnen bedrijven stilaan te beseffen welke impact het kan hebben op hun ganse innovatiestrategie.

Het mag niet verwonderen dat deze ontwikkelingen evolutionair niet verrassend zijn. Uiteindelijk moet we voor echte duurzame samenwerkingsmodellen, even de blik vernauwen naar de evolutie van veel van het celmateriaal dat ons omringt. Een paar weken terug verwees deze blog al naar de genialiteit van het fotosyntheseproces binnen planten. Vraag is hoe plantencellen erin geslaagd zijn om dat proces als een bakermat voor de energiehuishouding op punt te stellen. Endosymbiose lijkt daarbij de gamechanger geweest te zijn.

Meer dan 3 miljard jaar geleden waren er op deze aardkloot enkel eencellige organismen. Sommigen daarvan konden al door fotosynthese organische stoffen aanmaken. Zo'n prokaryoot heeft geen celkern. Vraag is dan: hoe zijn er uiteindelijk cellen met een celkern gekomen die ook het vermogen tot fotosynthese hadden. 50 jaar terug publiceerde de Amerikaanse biologe Lynn Margulis in een artikel een verklaring die nu alom (uitgezonderd door enkele wereldvreemde creationisten) aanvaard wordt als de endosymbiontentheorie. Eukaryotische cellen, die nu bepalend zijn voor mens en dier, zijn een gevolg van geleidelijke samenwerking tussen verschillende soorten bacteriën. Eerst werden bacteriën door andere bacteriën geconsumeerd, vergelijk het met overnames in de bedrijfswereld, waarbij de beste componenten van het kleine bedrijf worden gestript waarna dat laatste ophoudt te bestaan.  De overnemer werd echter slimmer en zag dat hij zijn voordeel kon doen door de andere bacterie haar werk te laten doen. Ze deed dat veel efficiënter dan de gastheer zelf. Opnemen van een blauwwier bacterie bijvoorbeeld leverde door de fotosynthese die ze realiseert, veel meer voordeel dan de bacterie louter te 'consumeren'. Het is een evolutie die je nu ook ziet bij bedrijven die incubatoren of acceleratoren uitbouwen om start-ups aan te trekken. 

De evolutie in het plantenrijk maakt duidelijk wat de volgende stap zal zijn. In sommige gevallen ontstaat er door endosymbiose een zo nauwe band tussen de gastcel en de gast dat er een nieuw organisme wordt gevormd. Er treedt daarbij endosymbiotische gen-overdracht plaats, waarbij erfelijk materiaal van de gast wordt overgedragen naar de celkern van de gastheer. Dat kan een win-win zijn, bijvoorbeeld omdat de gastheer veel sterkere troeven heeft om bepaalde processen te organiseren. Bij planten is dat een proces zoals bv. DNA reproductie, bij bedrijven kan de gastheer soms efficiënter instaan voor marktschaling. 

Vraag is natuurlijk hoe je een evolutie die in de natuur een miljard jaar gevraagd heeft als bedrijf kan versnellen. De kern is nabijheid en zoals wel meer het geval is bij innovatie, experimenteergedrag. Het voorbeeld is allicht de Paremecium bursaria, een vertegenwoordiger in de soort van de Pantoffeldiertjes. Elke gastheer pakt daar met gemak honderden endosymbionten binnen. De samenwerking is echter facultatief: beiden kunnen onafhankelijk van mekaar groeien. Als er uiteindelijk voldoende vertrouwen is, kan dit op termijn wel leiden tot een meer afhankelijke relatie...

Wat de Odessey3.14 aanpak me leert over innovatie...

Corsi aperti online su larga scala. Curso Online Masivo Abierto. Formation en ligne ouverte à tous. Массовый открытый онлайн-курс. Moest je momenteel even in je haar krabben, weet dan dat de kenis omtrent deze talen binnen bereik ligt via een MOOC, een Massive Online Course. Er bestaat nogal wat aanbod op dat vlak. Niet zelden gratis. Al evolueren ook business modellen van sommige MOOC-aanbieders meer en meer van gratis naar betalend al dan niet in een soort Freemium-model. Op Coursera bijvoorbeeld, één van de bekendere platformen, is het sinds vorig jaar veel moeilijker om nog gratis educatie te genieten. Maar gelukkig vind je toch nog wat relevante gratis cursusmateriaal, bv. één van HEC Paris over Business model innovatie. Meerbepaald hoe je een business model kan gebruiken als denkkader om nieuwe innovatiekansen te detecteren.

Uitgangspunt is dat een business model bestaat uit 3 belangrijke pijlers: een waardepropositie (wat en voor wie), de waarde-architectuur (hoe) en de winstvergelijking (profit equation). Die 3 pijlers bepalen het succes van een business model. Zonder een waardepropositie die inspeelt op een duidelijke nood, is er geen valoriseerbare interesse in de markt. Zonder de aanwezigheid van een goede architectuur (middelen, competenties, waardeketen) krijg je de waardepropositie niet gerealiseerd. Zonder een goed prijsmodel en beheersbare kostenstructuur is het model niet rendabel en dus gedoemd om te verdwijnen. In essentie is het evalueren van een innovatie-opportuniteit niet zo moeilijk, op papier toch niet. Vertrekkende van een bestaand business model, kan je binnen elk van de 3 pijlers hefbomen gebruiken om je in de markt te onderscheiden. 3 pijlers, 14 hefbomen, meteen is de 3.14 duidelijk in de naam van deze methodiek. De belangrijkste hefbomen staan hieronder samengevat.

In eerste instantie binnen de waardepropositie door:

• De kostprijs voor de klant te reduceren. Verdere uitleg is niet nodig. Kijk naar Colruyt om te weten welke impact zo'n keuze heeft op de strategie en processen van een bedrijf. Vergeet niet dat de kostprijs die de klant ervaart de complete productlevensduur omvat, dus inclusief de kost om het product aan te schaffen, te onderhouden en finaal ook te verwijderen.
• Reduceer overlast bij de klant. Welke beperkingen ervaren klanten nog bij het gebruik van een product of dienst. Hoe kan je die overwinnen? Klassieke voorbeelden van dergelijke innovatie zie je in markten waar producten worden omgezet naar een dienst. Michelin biedt bv. banden aan tegen een vaste kost (in functie van gebruik), inclusief onderhoud.
• Spreek nieuwe klanten aan. Vooral interessant zijn bewuste niet-klanten. Zij wegen je aanbod af en beslissen om niet te kopen. Waarom niet? Waarom gaan sommige mensen niet naar een Klassiek Concert in de Opera? André Rieu wist het.
• Voeg meer functionaliteit of meer emotie toe. Hoe voeg je een positieve emotie toe aan je product. Laat ons er even vanuit gaan, niet in het minst in deze woelige tijden, dat er steeds segmenten in de markt zijn die daarvoor openstaan. Gepassioneerde mensen kopen gepassioneerde producten. Het was de succesformule achter de Body Shop. l'Oréal heeft dat niet goed begrepen, lijkt het soms. 
• Anticipeer op trends. Het is een oude klassieker, maar het blijft een valabele tactiek bij het zoeken naar innovatiekansen. De deeleconomie staat als het ware nog in de startblokken, maar records in aantal gebruikers gaan beduidend in stijgende lijn, niet in het minst door een aanstormende generatie die bezit een verspilling van geld vindt.
• Wijzig de inkomstenstroom. Het lijkt een exclusief gegeven voor IT bedrijven om gratis diensten aan te bieden, maar JCDecaux doet al veel langer hetzelfde met de bus- en tramhokjes. Gratis hardware en service, betaald door marketing departementen.

Ook aan de zijde van de waardearchitectuur, kan je hefbomen gebruiken:

• Introduceer nieuwe technologie. Kijk daarbij vooral over de schouder naar andere sectoren. Voorbeelden zijn er legio. Je kan je voorstellen dat de plofkoffer een redelijk competitief voordeel gaf in de strijd tegen gewapende overvallen van geldtransporten. 
• Pas schakels in de waardeketen aan of verwijder schakels uit die waardeketen. In deze blog kwam deze strategie al eerder aan bod bij bespreking van Groeimodellen
• Creëer een hefboom op strategische competenties en/of assets. Een dakbedekker kent alles van daken, dus kan beginnen nadenken over extra waarde die een dak kan leveren aan klanten, buiten het lucht- en vochtdicht zitten. Een mooi voorbeeld is het Duitse On Top.
• Werk samen met concurrenten, partners, klanten of complementors. Zoek de complementariteit doelgericht op. Wie kan je aanbod versterken? Spie Batignolles probeert in de bouwsector het klassieke patroon te doorbreken met hun Concertance programma. Er wordt een prijs aangeboden voor een bouwproject als worst case scenario met eventueel ook zicht op de best case. Tijdens het project worden in alle openheid met de bouwheer mogelijke besparingen besproken, doorgevoerd en de winsten worden gedeeld. Uiteindelijk betaalt de bouwheer wat hij krijgt.  
• Zoek nieuwe middelen en assets. Voorbeelden als Airbnb, zijn daarbij binnenkoppers maar worden ook te pas en te onpas gebruikt. Wie wat rondkijkt, vindt meteen enkele lokale voorbeelden.    

De Odessey 3.14 methodiek geeft een denkkader, vooral aan bedrijven die wel willen innoveren, maar niet goed weten in welke richting. Gezien je vertrekt vanuit een bestaand business model, kan je stappen zetten vanuit een vertrouwde business omgeving naar nieuwe horizonten. Een belangrijke eerste stap, maar ook niet meer dan dat uiteraard...

Wat een chimpansee mij leert over innovatie...

'When you pay peanuts, you get monkeys' hoorde ik een tijd terug iemand zeggen die zich beklaagde over zijn oplopende personeelskosten. De strijd voor talent woedt volop, moest je daar nog aan twijfelen. Maar of die 'apen' daar een goede metafoor voor zijn, valt nog maar te betwijfelen. Toch niet als we het specifiek over de chimpansees hebben, de apensoort die genetisch het meest verwant is met ons.

In een Nature artikel uit 2014 beschrijven Japanse en Amerikaanse onderzoekers tests waarbij 2 apen via een computerscherm de keuze hebben tussen het indrukken van een linker- en een rechterknop op het scherm. Een van beide krijgt een beloning (stuk appel) als ze allebei dezelfde knop indrukken. De andere krijgt de beloning als ze een verschillende keuze maken. Na elke beurt krijgen de apen feedback over de keuze van hun concurrent, al is mij niet helemaal duidelijk hoe dan wel. Verwachting volgens de speltheorie is dat ze bij voldoende pogingen in het evenwicht komen, i.e. ze winnen allebei in 50% van de gevallen en ze drukken allebei evenveel op links als op rechts. De testen bevestigen dit. Vergelijkbare experimenten werden met mensen verricht en ook bij hen stelt zich een evenwicht in. De logica erachter is dat elk gedrag wordt bijgestuurd door de concurrent: als je te vaak links drukt zal die meer rechts gaan drukken, waardoor je jouw strategie weer moet bijsturen.

Vervolgens wordt de beloning voor de eerste aap bijgestuurd: bij links-links krijgt hij meer beloning dan bij rechts-rechts. De speltheorie voorspelt dat dan de andere aap zijn strategie zal aanpassen door meer voor rechts te opteren, om te vermijden dat de concurrent kan genieten van die extra beloning. De testen tonen aan dat de apen effectief a verloop van tijd terug in een evenwichtssituatie komen in lijn met wat je rationeel verwacht. Bij mensen blijkt dat echter veel minder te kloppen. Ze blijven veel dichter rond het 50/50 evenwicht spelen. Mensen reageren minder sterk op de extra beloning en voor hun leergedrag zijn ze veel minder gevoelig voor eerdere beloningen.

'When you pay peanuts, you get monkeys' valt dus met een korrel zout te nemen. Apen hechten enorm veel belang aan status, veel meer dan mensen en dat is de beste trigger voor rationeel gedrag conform de speltheorie. Experimenten maken duidelijk dat mensen veel minder rationeel gedrag vertonen en veel slechter zijn bij het voorspellen van wat andere mensen gaan doen. Dat geldt bij het gezelschapsspel dat je speelt, bij de aandelenbeurs maar ook in de markt waarin je actief wordt met nieuwe producten en diensten. 'When you sell peanuts, you attract monkeys' zou bij dat laatste wel de stelregel kunnen zijn. Te snel toegeven op prijsdruk, het vermindert op zijn minst de perceptie van de toegevoegde waarde die je levert.  Nu je weet dat apen de wetten van de speltheorie goed beheersen,  kan je met dat inzicht allicht je voordeel doen in jouw markt...