Een doolhof als metafoor voor innovatie: het zit niet veraf van het
beeld dat al jaren op de folder van het Innovatiecentrum staat. We omschrijven het zelf als een kaart
waarop een bedrijf zijn weg zoekt naar het finale doel: een succesvolle
innovatie op de markt brengen. Elk bedrijf heeft zijn eigen doel en dus eigen
route, maar er zijn natuurlijk een aantal hulpmiddelen om die route efficiënter
uit te stippelen. Het inschakelen van een Innovatieadviseur is er daar één van. Gijs Van Wulfen volgt een vergelijkbare insteek in dit boek
en brengt structuur aan om sneller het midden van het innovatiedoolhof te
bereiken.
Als Innovatiecentrum zien we diverse insteken bij bedrijven om een
innovatietraject aan te gaan. Zeker bij start-ups is dat niet zelden een idee. Eens dat idee er is, probeer je
best wat te focussen door een soort
van innovatieopdracht vast te leggen aan de hand van de volgende W-vragen:
- Waarom wil je dit idee uitwerken? Wil je rijk worden? Wil je een maatschappelijk probleem aanpakken? Wat is het dieperliggende motief met andere woorden?
- Wat wil je maken? Een standaardproduct? Een service? Een unieke ervaring?...
- Voor wie wil je dit op de markt brengen?
- Waar wil je starten?
- Wanneer wil je lanceren?
- Welke criteria hanteer je om de voortgang te beoordelen?
Naast een idee, kan natuurlijk ook nieuwe
technologie een aanjager zijn voor innovatie. En aantal nieuwe
technologieën zoals 3D printing, augmented reality, drones…vinden hun weg naar
diverse sectoren, maar zullen maar succesvol zijn als ze inspelen op reële
behoeften. Wie van technologie vertrekt, is gebaat bij focus. Het past best binnen de missie en visie van je bedrijf, je
beschikt over de juiste randvoorwaarden om een ontwikkeling te doen en ontdekt het
ruimere speelveld (markt, trends, klantenknelpunten,…). De technologie vertaalt
zich in een productidee op basis van die ontdekking, inclusief een bijhorend
business model.
Een vorm van innovatie die sterk vanuit de lean methodiek wordt
bewandeld, vertrekt van klantenknelpunten.
Vraag is dan wat een knelpunt is. Het vraagt behoorlijk wat onderzoek om de
aard en relevantie van het knelpunt te ontdekken.
Een laatste insteek is de noodzaakroute of als externe omstandigheden je
als het ware dwingen om te innoveren om relevant te blijven.
In het vervolg van het boek gaat Van Wulfen dieper in op de
verschillende onderdelen van het innovatietraject:
- Ideeën bedenken: met daarbij enkele gekende tips om een brainstorm meer kans op succes te geven zoals duidelijke scope omschrijving, heterogene samenstelling van de groep, keuze van de locatie, een gestructureerd proces voor divergentie en convergentie, het nut van facilitering en het concretiseren van de output. Diverse brainstormtechnieken passeren de revue, waaronder divergentietechnieken zoals:
- Braindump: deelnemers dumpen individueel de ideeën op een post-it
- Klantknelpunten: mensen brainstormen in groep over knelpunten die bij klanten vooraf vastgesteld zijn
- Scamper methodiek
- Bloemassociatie
- Biomimicry
- Stripheldanalogie
- Wat zou Apple doen?
- …
- Focussen op basis van de vragen waarom, voor wie, wat, waar, wanneer en welke criteria? Criteria kunnen zijn: opbrengsten gedurende eerste 3 jaar, EBIT, nieuwheid (voor bedrijf, markt of wereld), aantrekkelijkheid voor de doelgroep, spraakmakend, positionering (afwijking of niet tov bestaande positionering), maakbaarheid en strategische fit met missie. Belangrijk is dat het topmanagement duidelijkheid schept over deze criteria zodat ze helder en transparant zijn.
- Passendheid checken: mogelijk criteria daarbij zijn potentieel tot winstgevendheid, aansluiting bij huidige processen, aansluitend bij mensen in de organisatie, passend bij de strategie, passend bij investeringsbudgetten, passend bij klanten en merken. In elk van de gevallen is in het geval dit niet aansluit bij wat bestaat, de vraag of je stappen kan zetten om het toch mogelijk te maken.
- Randvoorwaarden scheppen: een kwestie van het juiste moment, het juiste team, het juiste leiderschap en de juiste aanpak.
- Moment: actieve versus reactieve innovatoren. De eerste denken aan nieuwe producten/diensten op het moment dat bestaande naar het verzadigingspunt gaan. De tweede nemen pas stappen als er neergang is.
- Team: op basis van wetenschappelijk onderzoek blijkt dat innovatieteams best bestaan uit subgroepen, die mekaar tolereren maar wel spanning toelaten om de creativiteit te bevorderen, met mensen met verschillende achtergrond en liefst enkele nieuwkomers erin
- Leiderschap gebaseerd op het scheppen van de goede randvoorwaarden voor het team, het geven om mensen, enthousiasmeren, voorstellen doen en standpunten innemen, inspireren van medewerkers, acties initiëren, zorgen voor zichtbaarheid en identiteit + continu leren
- De aanpak
- Ontdekken: de bronnen om nieuwe inzichten te krijgen zijn legio
- Onverwachte gebeurtenissen
- Bottlenecks in processen
- Verandering van de structuur van de sector
- Demografische evoluties
- Veranderingen in de manier waarop mensen de wereld zien
- Toepassing van nieuwe kennis
- Patentpatronen
- Vereenvoudigen van processen
- Gebruik maken van een Customer Journey Map
- Het definiëren van klantenknelpunten ala Ik ben…Ik wil….Maar….
- ...
- Business model bedenken: je kan je daarbij laten leiden door de 5 stappen die McKinsey meegeeft
- Dominante business model beschrijven en vastgeroeste conventies oplijsten
- De belangrijkste conventies ontleden. Bij het model van wagenonderhoud zijn dat bv. dat auto’s kapot gaan, dat ze sneller kapot gaan als ze niet onderhouden worden, dat klanten betalen voor onderhoud om dure reparaties te vermijden, dat auto’s moeten onderhouden worden door een professionale monteur bij voorkeur in professionele garages…
- Zet een belangrijke gewoonte in de markt op zijn kop, bv. Wat als je auto op de door jou gewenste plek onderhouden kan worden?
- Doe een reality-check
- Zet de nieuwe werkwijze om naar een nieuw business model
Verschillende business modellen zijn denkbaar:
- Royalties aan belangengroepen om aan hun leden exclusief te verkopen
- Kopers en verkopers samenbrengen voor een fee
- Bundelen van gerelateerde producten/diensten
- Verschillende tarieven voor verschillende service niveaus
- Crowdsourcing ala wikipedia
- Directe verkoop zonder tussenhandel
- Portionering
- Freemium
- Leasing
- Minimale service met late prijzen
- Lagere prijzen door voorafbetaling ala Amazon
- Pay-per-use
- Van product naar service
- Bait & Hook ala Gilette scheermesjes
- Omgekeerde veiling
- Abonnement
- …
- Technologie kiezen: belangrijkste is dat je je bewust bent dat technologie die zich bewezen heeft, minder risico’s creëert. Bij het definiëren van je innovatief product/dienst, kan je dus best zowel kijken naar nieuwe technologieën, als naar technologie die zich al vertaald heeft in andere toepassingen.
- Freedom to operate checken om te bepalen of je niet in conflict komt met bepaalde intellectuele eigendom (bv. octrooi, model).
- Experimenteren: een experiment resulteert in een op feedback gebaseerde beslissing om door te gaan met het concept of dit aan te passen. Dit resulteert uiteindelijk in een proof of concept, i.e. een gevalideerd concept. Alberto Savoia van Google spreekt over pretotyping, een testconcept waarin je een werkend prototype simuleert terwijl het nog geen functioneel prototype is. Doel is aan te tonen dat als je het bouwt, klanten het zullen gebruiken. Van Wulfen verwijst naar 7 experimenten met pretotypes:
- Mechanical Turk: complexe en dure computers vervangen door menskracht
- Pinocchio: niet-werkende levenloze versie van het product
- MVP: werkende versie met alleen maar de basisfuncties om het kernidee over te brengen
- Provincial: test op kleine doelgroep voor je het product wereldwijd lanceert
- Fake Door: nepvoordeur voor een product dat nog in geen enkele vorm bestaat (bv. een landingspagina)
- Pretend-to-own: huur of leen het van een ander voordat je zelf investeert
- Re-label: plak ander label op bestaand product dat lijkt op je nieuwe concept
- New business case opstellen: Van Wulfen gebruikt voor het opstellen van een business case een powerpoint raamwerk met 7 slides, dat m.i. sterkt aanleunt bij de NABC aanpak ontwikkeld door Stanford
- Slide 1: klantennood, klantsituatie, klantbehoefte
- Slide 2: het nieuwe concept, inclusief doelgroep
- Slide 3: unieke elementen in het concept versus concurrenten, positionering
- Slide 4: haalbaarheid qua ontwikkeling
- Slide 5: wat levert het op (aantal klanten, omzet en winst na 3 jaar)
- Slide 6: waarom nu?
- Slide 7: hoe verder, i.e. de belangrijkste onzekerheden, het team en de kosten/planning
Het aantal boeken die een raamwerk aanreiken om het innovatieproces te
structureren is het afgelopen decennium exponentieel gegroeid. Dat duidt er
alvast op dat er ongetwijfeld ook wel nood is aan wat meer structuur binnen
diverse organisaties. Dit boek past in het rijtje van boeken dat als metafoor
een enigszins lineair model gebruikt om een bij definitie niet-lineair
(iteratief) proces te beschrijven. Op zich is dat enigszins contradictorisch.
Nu, hoewel het zo niet letterlijk wordt gesteld door de auteur, is de metafoor
van een doolhof an sich niet slecht gekozen, juist omdat je in een doolhof soms
op je stappen moet terugkeren. Erg waardevol aan het boek is dat het mooi
aangeeft dat het traject kan verschillen naargelang de ingang (technologie,
klantennood, noodzaak, idee) die je neemt. De vragen die we als
Innovatiecentrum krijgen zitten daarmee in lijn: soms wil een bedrijf bekijken
wat het kan doen met een nieuwe technologie of met bestaande unieke
competenties, soms vertrekt het vanuit een vastgestelde klantennood, soms is er
een concreet idee of soms is de nood hoog door een dalend marktaandeel binnen
de bestaande business. Een minpunt aan het boek is dan weer dat toch weer
veelal de klassieke voorbeelden (Apple, Google, AirBnb, Dyson…) worden
bovengehaald. Het maakt een en ander op het eerste gezicht weer iets minder
(be)grijpbaar voor de kmo. Slotsom: een goed boek voor wie de relevante stappen
in een innovatietraject nog eens geëxpliciteerd wil zien…
