Wat The Simpsons mij leren over innovatie...

Een die-hard Simpsons fan is aan mij niet verloren gegaan. Dat neemt niet weg dat ik de afgelopen 25 jaar ook wel ben blootgesteld aan nogal wat afleveringen van deze reeks die met de nodige satire de Amerikaanse samenleving soms haarscherp ontleedt. Eén van de betere afleveringen zat al in het 2de seizoen. Homer Simpson ontwikkelt daarin een wagen voor zijn halfbroer Herb die een autofabriek bezit. Homer ontwikkelt daarbij de wagen voor de gemiddelde Amerikaan. Het resultaat laat zich raden: een afzichtelijke wagen die onbetaalbaar is. Het betekende meteen het einde van de fabriek.

Fictie en realiteit: ze zijn soms innige vrienden. We springen 60 jaar terug in de tijd. Op 17 januari 1956 stapt FORD naar de beurs en verliest de familie haar positie als enige aandeelhouder. Het nieuwe management wil sterker de concurrentie aangaan binnen het middensegment met General Motors en start met de ontwikkeling van een nieuwe wagen met als naam de 'Edsel' genoemd naar de zoon van oprichter Hendry Ford. Een grootschalig marktonderzoek wordt gestart om in kaart te brengen wat de gemiddelde Amerikaan verwacht van het nieuwe model. Het model blonk uit door een nieuw design en een pak innovaties waaronder een nieuwe type snelheidsmeter, alarmen voor een laag oliepijl, een opgetrokken handrem en zelfs al een kinderslot. De productie en verkoop startte in 1957 en 2 jaar later werd het model van de markt gehaald met een gigantisch verlies tot gevolg.

Wat is er fout gelopen? Sommigen wijten de mislukking aan een slecht design (de ingenieurs allicht), anderen aan een slechte engineering (de designers allicht). Ze hebben allebei gelijk en ongelijk, want het kernprobleem was dat niemand op de wagen zat te wachten. De marktanalyse bracht een pak gegevens aan, die werden vertaald in een model en dat model werd kost wat kost geheim gehouden. Alles werd uitgebouwd achter gesloten deuren: product, distributiekanalen, marketing... Op geen enkel moment werd de wagen blootgesteld aan mogelijke kopers. Het eerste contact met de klant vond plaats op het moment dat de dealers diezelfde klant meteen moesten overtuigen tot aankoop. Probleem was dat zelfs de dealers niet goed begrepen wat de unieke waarde van het nieuwe model was. Pijnlijk voor FORD was om vast te stellen dat al die unieke features op de wagen, die echt wel resulteerden uit marktonderzoek, effectief door klanten wel werden geapprecieerd, tot ze de prijs vaststelden die eraan vasthing. Prijsvalidatie: het stond niet in de woordenboek van de toenmalige FORD managers.

Kern van het probleem is dus het ontbreken van enige validatie met reële klanten van de keuzes die men maakte bij de ontwikkeling van het model. Had men dat wel gedaan, dan hadden de ontwikkelaars snel begrepen dat de "gemiddelde Amerikaan" niet bestaat.  Door rekening te houden met een variëteit aan mogelijke klanten, moest de Edsel veel van alles worden en werd het model op het einde dus niks voor velen. Dit is een mooi voorbeeld van het verschil tussen standaard marktonderzoek en het echt onderzoeken van de waarde van nieuwe producten en diensten in co-creatie met klanten.

Het is een magere troost, maar de naam 'Edsel' heeft een veel langere levensduur gekend dan het model zelf en wordt nu nog in de States gebruikt om een commerciële mislukking te benoemen. Veel van de nieuwe features in het model braken later alsnog door, maar dan wel op het moment dat consumenten er voor open stonden en er ook wilden voor betalen. En ja, zoals dat wel vaker het geval is: ook elke mislukking doorstaat de tijden.  Het beperkte aantal Edsel-modellen is nu razend populair bij verzamelaars. Of om het met de woorden van Bart Simpson te zeggen: "it is pretty cool", voor een generatie later dus...

Wat een Schot me leert over innovatie...

Op de achterbank kunnen zitten bij een autorit op weg naar een shortski biedt het voordeel dat een mens nog eens wat films kan bekijken. Een van de films die de revue passeerden op weg naar een wit Oostenrijks skistation was Braveheart. De film vertelt het verhaal van de Schotse vrijheidsstrijder William Wallace die de leiding nam in de opstand tegen de Engelse bezetter tijdens de Eerste Schotse Onafhankelijkheidsoorlog op het einde van de 13de eeuw. Na het overlijden van Alexander III van Schotland moest zijn kleindochter, Magaretha de troon overnemen. Die was nog maar 3 jaar en verbleef op dat moment nog in Noorwegen. Toen ze 4 jaar later de oversteek naar Schotland waagde om als 7-jarige de troon te bestijgen, stierf ze onderweg onder mysterieuze omstandigheden. Detectives van het niveau van Hercule Poirot en Sherlock Holmes waren er toen nog niet, dus haar dood zal een raadsel blijven. Het leverde haar postuum de titel 'Maagd van Noorwegen' op, een magere troost weliswaar.

Schotland kwam daardoor in een machtsvacuum en dat was een kolfje naar de hand van Edward de Eerste van Engeland die het Schots laken naar zich toe trok. William Wallace, afkomstig van lagere adel, ging in het verzet en bereikte zijn moment van glorie op 11 september 1297 door de Slag bij Stirling Bridge te winnen tegen een Engels bataljon . Iedere eeuw en ieder land kent zo wel zijn 11 september. Spijtig voor hem zat hij in een verhaal waar het verschil tussen een veldslag en een oorlog winnen de rode draad was: in 1305 werd hij aan Engeland uitgeleverd en behoorlijk gruwelijk terechtgesteld. Werkwoorden als vierendelen, hangen, castreren, opensnijden en verbranden waren in die tijden nogal populair. De Schotse Onafhankelijkheidsstrijders gingen ook na het verdwijnen van Wallace onverhoed door met hun strijd. Eigenlijk tot dit eigenste moment, getuige nog het referendum van 2014 voor afsplitsing van het Verenigd Koninkrijk dat verloren werd door de believers in afscheuring. Mogelijk hadden die laatsten hun kansen verkeerd ingeschat: ze hadden beter beroep gedaan op de SCOTSMAN methodiek.

Diemethodiek geeft een leidraad om de kans in te schatten op het converteren van een offerte naar een contract. Die conversie en het zo goed mogelijk inschatten ervan is voor elke start-up levensbepalend (vanuit cashflow oogpunt) en voor elk bedrijf cruciaal om groei te realiseren. Voordeel is dat het toepassen van de methode geen opleiding hogere wiskunde vraagt. Big data zijn er ook al niet voor nodig.  Basis van de methode zijn 8 criteria en de bijhorende vraag (en antwoord) bij elk criterium:

S - Solution: Hebben we de juiste oplossing geboden?
C - Competition: Is er weinig  concurrentie?
O - Opportunity: Hebben we te maken met een buitenkans (versus een standaard vraag)?
T - Time: Is het de goede moment om de klant een aanbieding te doen?
S - Support: Is er draagvlak voor onze offerte binnen het bedrijf (klant)?
M - Money: Is er budget beschikbaar voor deze offerte?
A - Authority: Is onze contactpersoon diegene die de beslissing neemt?
N - Necessity: Is er een specifieke aanleiding bij de klant om tot aankoop over te gaan?

Elk positief antwoord verhoogt de slaagkans met 12,5%. Cruciaal is natuurlijk om die vragen in het gesprek met de klant onopvallend af te toetsen om de nauwkeurigheid van je inschattingen te verhogen. It takes somehow a Brave Heart to do...

Wat de ^ me leert over innovatie...

De commotie in Frankrijk afgelopen week is je allicht niet ontgaan. Het accent circonflexe zit in de verdrukking. Scholen gaan het bekende 'dakje' niet langer gebruiken op de letters 'i' en 'u'. Eigenlijk is dit de uitvoering van een wet van 26 jaar geleden. Die lange periode toont vooral aan dat weinig Fransen warm werden van die wet. Dat taal evolueert kwam al eerder in deze blog aanbod, ondermeer met de in onmin geraakte 'puntkomma'. Taal moet evolueren, maar die evolutie gebeurt best bottom-up, in een co-creatie proces met het merendeel van haar gebruikers en liefst niet te veel in gesloten kamers waar alleen taalpuristen aanwezig zijn. Taalkundigen zouden zich wat meer moeten spiegelen aan de moderne manier van innoveren.

Anderzijds is het weglaten van het accent circonflexe nu ook weer niet zo disruptief als sommigen het willen doen geloven. Het is zelf ingevoerd als 'vereenvoudiging' om in woorden een letter minder te gebruiken, meerbepaald de letter 's' weg  te laten voor de letter 't'. Het vroegere arrester werd zo arrêter en l'hospital werd l'hôpital. Het stond dus in de sterren geschreven dat het '^' ooit hetzelfde lot beschoren zou zijn. De weg naar vereenvoudiging is er immers één met enkel afritten. Technologische en taalkundige complexiteit moet op termijn altijd het onderspit delven tegen gebruiksvriendelijkheid. Menig innovator beet al haar tanden stuk op dit economisch axioma.

Maar dat het 26 jaar geduurd heeft vooraleer deze aanpassing echt impact zal hebben op de maatschappij wil ook iets zeggen. Innoveren is niet zelden een uitputtingsslag. Je zou dat haast vergeten in tijden waarin alles agile en met 'scrum-spurten' gebeurt. Wie een marathon loopt in spurtjes van 100 meter, zal niet persé sneller aan de meet zijn dan zijn concurrenten. Maar als het parcours van die marathon vooraf niet goed afgebakend is, zal hij wel minder kilometers in de verkeerde richting te lopen en dus toch eerst aankomen. Wie al ooit aan oriëntatielopen gedaan heeft, weet waarover ik spreek. De reden dat het accent circonflexe nu echt wel afgevoerd kan worden is natuurlijk dat de Franse jeugd het toch al niet meer gebruikt. Nieuwe doelgroepen resulteren in nieuwe noden en dus kan je als taalkundige best je productengamma aanpassen. Voor je het weet begint de markt immers haar eigen product op maat te fabriceren en word je irrelevant als aanbieder.

Wat ik me dan afvraag? Wat met het accent aigue en het accent grave? Moeten zij stilaan ook beginnen vrezen voor hun voortbestaan? Voor mij vormden die 3 accenten altijd een drieluik, al was het niet altijd even evident om ze uit mekaar te houden. Wel, ik denk dat de collega-accenten niet veel te vrezen hebben, toch niet op korte termijn. Zij hebben al veel sneller nagedacht over hun business model en vooral dan over hun kanalen om hun aanbod bij hun gebruikers te krijgen. Ze zijn bereikbaar met één toetsaanslag, terwijl dat er voor het typen van ^ op een klinker 2 zijn. Snelheid van levering: het wordt alsmaar meer een onderscheidende factor in digitale marktplatformen...

Wat de zoektocht naar een goudmijn me leert over innovatie...

Een paar jaar terug in volle Euro-crisis werd me aangeraden om wat goud te kopen en aandelen in goudmijnen. Het advies kwam van wat ik zou noemen 'iemand die er iets kan van weten'. Vandaag staat dat goud nogal wat lager. Conclusie is dat 'iemand die er iets kan van weten' altijd met een korrel zout moet genomen worden. 'Wat goud bezitten kan nooit kwaad.' Dat dachten ongetwijfeld de ontelbare goudjagers tijdens de Californische goudkoorts. Die brak uit in 1848 toen timmerman James Marshall een houtzagerij timmerde voor zijn baas John Sutter en daarbij op goud stootte. Selfies en tweets waren toen nog geen issue, maar Marshall zou zich anders allicht ver van sociale media gehouden hebben om zo zelf rustig de goudader aan te kunnen boren. Helaas voor hem, maar geruchten hebben geen sociale media nodig om zich  te verspreiden. Al snel werd de ontdekking opgepikt door een redacteur, Samuel Brannan, van een lokale krant, die er een artikel aan wijdde en prompt een zaak opstartte met hulpmiddelen om goud te delven. Qua content marketing kon dat tellen. Qua carrièrechange ook. Sommige journalisten kunnen er een voorbeeld aan nemen als ze nogal neerbuigend schrijven over ondernemers die geconfronteerd worden met een faillissement.

We maken een sprong van 150 jaar in de tijd. In Californië wordt ondertussen al veel minder gezocht naar goud en veel meer naar water. Het klimaat heeft ook zijn rechten. De Canadese zakenman Rob McEwen stort zich in de goudbusiness en brengt een aantal goudmijnbedrijven samen onder in de vennootschap Goldcorp Inc. Dat bedrijft groeit onder zijn leiderschap van 50 MEUR naar 20 miljard EUR omzet. Einde jaren '90 breekt hij zijn hoofd over manieren om nieuwe goudmijnen te vinden. Het moet zijn dat hij de historie van de Californische Goudkoorts goed kende, want hij beseft dat de kennis van de geologen binnen Goldcorp maar een fractie is van de kennis bij de geologen wereldwijd. En dus doet hij wat niemand in de goudmijnsector voor mogelijk hield: hij gooide alle data die het bedrijf had over de beoogde mijn on-line met de belofte dat het team dat de lokatie van de goudader kon bepalen $105 000 kreeg. Meer dan 1400 teams uit 50 landen gingen de uitdaging aan.  Een team uit Australië haalde de premie binnen, zonder de mijn bezocht te hebben.

Ik gebruik dit verhaal wel eens als een bedrijf weerstand uit om een zekere openheid te hebben bij het opzetten van partnerships voor innovatie. Ja, McEwen nam een risico door alle data publiek te maken. Anderen hadden er kunnen van profiteren, maar hij wist maar al te goed dat hij het stuur in handen bleef houden door alle kennis aangereikt door geologen wereldwijd te verzamelen.

Ik gebruik dit verhaal ook wel eens om aan te tonen dat elke sector beïnvloed wordt door digitale technologie, vaak ingebracht door spelers van buiten de sector zelf. De mijnsector is per definitie oude economie. Uiteraard is de apparatuur gemoderniseerd, maar iedereen gebruikt die apparatuur. En dan komt er iemand van buiten de sector, niet gehinderd door enige voorkennis. Associatie op de open-source revolutie, bij het kennismaken met Linux, bracht MeEwen bij het idee om 'alle' kennis ter wereld te betrekken in zijn zoektocht. De winnaars gaven 5 locaties aan en op 4 van de 5 werd goud gevonden. Het gebruik van IT systemen om goud op te sporen zonder de mijn zelf te bezoeken was nooit voorgedaan en opende nieuwe horizonten in de sector.

Ik gebruik dit verhaal tenslotte ook als voorbeeld van het belang van leiderschap bij innovatie. Of dacht je misschien dat McEwen intern werd aangemoedigd toen hij zijn plannen voorstelde binnen Goldcorp? Noch door zijn bestuurders en alzeker niet door de geologen van het bedrijf zelf, werd zijn initiatief op applaus onthaald.

De Californische Goudkoorts leert ook nog iets over ondernemerschap.  James Marshall probeerde zelf een goudmijnbedrijf uit de grond te stampen, maar mislukte. Hij werd een matige wijnbouwer en kon enkel nog maar dromen van de rijkdom die hij dacht binnen bereik te hebben bij zijn ontdekking. Zijn baas John Sutter kwam er al even bekaaid vanaf. Zijn ondernemingen gingen een voor een over de kop en hij moest uiteindelijk al zijn eigendommen verkopen. Onze journalist daarentegen groeide uit tot allicht de eerste miljonair van Californië. Het was de enige die besefte dat er meer is dan 'goud delven' in de waardeketen...