Wat de Amerikaanse Vogelkers mij leert over innovatie...

Vorig jaar stond er vlak in onze buurt een bos te koop. Het kopen van een verzameling bomen stond al langer op onze wenslijst dus die kans hebben we met beide handen gegrepen. In dit geval betreft het landbouwgrond die 40 jaar geleden werd beplant met sparren met de bedoeling om die te verkopen als Kerstbomen. Om een of andere reden is de vorige eigenaar er niet in geslaagd om die handel op gang te trekken. Succes in business: het vraagt niet alleen een goed product maar ook een doordachte verkoopstrategie. Het gevolg was dat de sparren al snel de status van kerstboom ongroeid waren. Het bosdecreet stelt dat zo'n aanplanting na 20 jaar definitief ingekleurd wordt als bos. Sinds begin dit jaar beschikken we over een kapvergunning met als doel om de ecologische diversiteit in het bos te verhogen. Bedoeling is de sparren geleidelijk aan te dunnen en daardoor plaats te bieden voor groei van loofbomen. Vooraleer die stap te zetten moeten we echter afrekenen met een hardnekkige infiltrant in het bos: de Amerikaanse Vogelkers, ook wel bekend als de Bospest wat meteen een idee geeft over de reputatie van deze plant.

In de jaren '20 werd de Amerikaanse vogelkers als ondergroei in naaldbossen aangeplant omwille van zijn bodemverbeterende eigenschappen. De 'exoot' kon het hier echter goed vinden en in de jaren '50 groeide het inzicht dat deze soort in bepaalde bossen, vooral op zandbodems, overheersend werd ten opzichte van de orginale, locale flora. De populairiteit van de Amerikaanse vogelkers smolt als sneeuw voor de zon en massale bestrijdingsprogramma's werden opgezet. Grote hoeveelheden herbicides werden daarbij niet geschuwd. Maar ondanks alle bestrijdingen zal je in menig bos en daarbuiten ook nu nog vaak deze Amerikaanse vogelkers aantreffen. Andere Amerikaanse varianten veroverden in onze contreien ondertussen ook een vaste stek. De Amerikaanse eik verdringt in sommige bossen de locale zomereik en vraag aan een Engelsman wat hij van de Amerikaanse grijze eekhoorn vindt en hij zal hem verwensen gezien deze soort de populatie van de inlandse rode eekhoorn sterk terugdringt.

Wat de vogelkers betreft, groeit het besef dat het lukraak uitroeien geen haalbare strategie is. Beter is om strategieën te ontwikkelen waarbij de lokale flora er in slaagt concurrentieel te zijn: de exoot blijft daarbij wel aanwezig, maar wordt niet dominant. Een van de mogelijkheden bij vogelkers is bv. door in te spelen op de lichthoeveelheid die de bodem bereikt. De plant heeft immers licht nodig om goed te schieten. Zijn groeipotentieel is dus groter in ijle, verzwakte bossen. Het creëren van meer weerbare, dichtere bossen beperkt de dominantie van de plant. Een dergelijke aanpak is allicht een meer duurzame manier van 'bosbouw'.

Angelsaksische innovaties die de Europese markt veroveren: we zijn er ondertussen vertrouwd mee. Google, Facebook en Apple om er maar enkele te noemen. Met open armen werden ze initieel ontvangen, maar hun impact wordt dusdanig groot dat lokale Europese bedrijven er door werden verdreven. Nog iemand iets van Quaero gehoord, in 2006 met veel poespas aangekondigd als een Europese zoekmachine. Ook Netlog moest het onderspit delven tegen de Amerikaanse soortgenoot. Op dit moment worden wel meer sectoren getroffen door Amerikaanse 'exoten' die opvallend goed gedijen in deze contreien, genre Airbnb en Uber. De figuurlijke bus bestrijdingsmiddel wordt daarbij momenteel ook bovengehaald. Ja, Uber schendt een aantal basisregels en daar moet tegen opgetreden worden. Maar denken dat dit de dictatuur van het dominante business model terug zal brengen, is weinig realistisch. Die nieuwe business modellen hebben een sterke ondergroei met veel zaden die zullen blijven schieten. De groei zal door de strengere wetgeving wat vertragen, maar niet stilvallen.

Veel beter zou het dus zijn om parallel te werken aan het competitiever maken van de eigen bedrijven en economie door in te spelen op de omgevingsvoorwaarden: vlotte toegankelijkheid van (risico)kapitaal en kennis en flexibele samenwerkingsmodellen om er maar een paar te noemen. Maar zeker ook het stimuleren van schaling van bedrijven binnen een eengemaakte Europese markt door het uniformiseren van wetgeving en het aanmoedigen van innovatie door innovatief aanbesteden. Zeker wat het laatste betreft, kunnen we nog veel leren van de VS.  De ecologie leert ons alvast dat deze aanpak op langere termijn allicht een meer duurzame manier van 'economiebouw' is dan het lukraak bestrijden van de 'exoten'...

Wat de 7%-38%-55% regel mij leert over innovatie...

Sinds vorig jaar heb ik het voorrecht om samen te kunnen werken met Cyborn, een bedrijf actief in Motion Capture. Cyborn is zo'n bedrijf waar je dagelijks kan voorbij rijden zonder te weten wat er achter die muren verborgen zit qua toptechnologie. In 1998 startte Ives Agemans het bedrijf met een focus op digitale en 3D-animaties. Vrij snel kwam daar ook een volledige motion capture studio aan te pas. Bij motion capture worden de bewegingen van een acteur op basis van o.a. optische punten en versnellingsmeters omgezet naar realistische 3D-animaties, wat resulteert in zeer natuurlijke bewegingen van die animatiefiguren.  Dit filmpje maakt een en ander duidelijk wat het resultaat kan zijn.

Een belangrijk gegeven bij animaties zijn uiteraard ook emoties. In animatiefilms wordt daarbij soms ook wel gebruik gemaakt van het PAD-model om emoties te beschrijven. Het werd ontwikkeld door de van origine Iraanse professor Albert Mehrabian. Faam verwierf hij vooral door zijn 7%-38%-55% regel. De % staat in dit geval voor de relatieve impact van respektievelijk woorden, de toon waarmee ze worden uitgesproken en de lichaamstaal die de spreker aanneemt. Faam: het vraagt een model dat iedereen in één minuut kan begrijpen. Wat meer complexe wiskunde was Mehrabian nochtans niet vreemd, want in zijn minder bekende PAD-model gebruikt hij een 3-assenstelsel om emoties te beschrijven.

• een eerste as duidt aan hoe aangenaam/onaangenaam men iets aanvoelt (pleasure). Angst is erg onaangenaam, vreugde is zeer aangenaam.  
• een tweede as geeft aan welke mate van opwinding (arousal) een emotie teweegbrengt. Hoewel woede en verveling beide onaangename emoties zijn, scoort woede hoog op deze tweede as, terwijl verveling laag scoort.
• de derde as spreekt zich uit over het dominant/onderdanig karakter van de emotie (dominance). Woede is een dominante emotie, angst een onderdanige.

PAD kent niet alleen toepassingen in de animatiewereld. Het wordt uiteraard ook toegepast in marketing, de emotiegedreven discipline bij uitstek, en bv. ook bij het evalueren van bedrijfsculturen. Emoties en innovatie zijn ook niet bepaald vreemden voor mekaar. Waar marketing via het PAD-model vooral kijkt naar reacties van consumenten, ben je als innovator meer geïnteresseerd in verwachtingen van klanten over nieuwe producten en diensten. De 7%-38%-55% regel geldt ook bij validatiegesprekken met klanten. Meer dan 90% van de feedback van klanten zit niet in de antwoorden, maar in de context daarrond. Innovatie initieert sowieso al tegenstrijdige emoties: enerzijds aandacht en interesse, maar evenzeer angst voor het onbekende en vermijdingsgedrag. Een 'ja, dat interesseert me' zegt dus niet bepaald alles. Wie een stap verder wil gaan dan zelf-observatie, kan het PAD-model hanteren. Vooral de eerste 2 assen zijn in de context van innovatie relevant. A/B testen waarbij het product al dan niet een bepaalde feature heeft, geven extra inzichten in de positieve en negatieve emoties die de extra feature teweeg kan brengen. Je kan daar ver in gaan, of zelf een aantal emoties oplijsten en laten scoren. Vergeet echter niet te observeren. 

Cyborn's technologie is ondertussen meer en meer in trek om aantrekkelijks bedrijfsfilms en reclamespots te maken. Maar de ambitie is groter. Cyborn zal meerwerken aan de nieuwe animatiefilm 'Ploey - you never fly alone' die verschijnt in 2017. Op innovatievlak staat Cyborn ondertussen ook niet stil. Vlaamse kennis klaar om de wereld te veroveren...

Wat het principe van Wardrop me leert over innovatie...

Wie frequent de as Kempen-Antwerpen rijdt, kan al eens geconfronteerd worden met de onvoorziene omstandigheid dat er geen file staat. Een mens begint zich dan ongerust te maken of er misschien iets ernstigs gebeurd is. Het gouden idee om de mobiliteitsproblematiek op te lossen zit allicht nog in de kip. Nu, mobiliteitsproblemen zijn niet bepaald nieuw. De studie naar de oplossing trouwens ook niet. Zelf heb ik even de naïviteit gehad die files op de E313 te slim af te zijn door te kiezen voor alternatieve trajecten, maar praktijkervaring leert dat het weinig zoden aan de dijk brengt qua tijdswinst. Dat is ook niet verwonderlijk. In 1952 al definieerde John Wardrop, een Britse verkeersdeskundige, de evenwichtsvoorwaarden voor een verkeersnetwerk. Hij baseerde zich daarbij op de beginselen van het Nash evenwicht dat al eerder in deze blog aan bod kwam.

Wardrop formuleerde 2 principes:

• Principe 1: de reistijd tussen 2 punten, laat ons even stellen met een wagen, is voor alle routes dezelfde. Onderliggende redenering is dat gebruikers zoeken naar de snelste route en bij beschikbare alternatieven die sneller zijn, zullen overschakelen. Uiteindelijk kan geen enkele gebruiker zijn route nog sneller maken of ze moet overschakelen om een alternatief transportmiddel. Wardrop noemt dit het gebruikersevenwicht. 
• Principe 2: daartegenover definieert Wardrop het systeemevenwicht, dat ontstaat doordat de weggebruikers overleggen, waardoor de gemiddelde reistijd per gebruiker kan worden geminimaliseerd. Een gebruiker neemt daarbij in acht dat hijzelf bijdraagt aan de congestie en dat het optimum collectief ook van hem een inspanning vergt. 

Hoewel die principes niet absoluut zijn, geven ze toch een duidelijke richting aan van de oplossing. De weggebruikers moeten overleggen. Applicaties zoals Waze zijn daarvan een eerste vertaling. Je krijgt real-time updates over je traject, met reistijden en eventuele incidenten en dat op basis van de input van de ganse community. Je kan daardoor sneller anticiperen. Maar een echt systeemevenwicht zoals Wardrop vooropstelt zit er nog niet in. Iedereen zal immers op basis van die informatie naar een sneller geacht traject overschakelen, resulterend in een gebruikersevenwicht. Anders wordt het als de voertuigen met mekaar kunnen communiceren. Ze weten van mekaar welk doel ze hebben en kunnen mekaar continu informeren over de optimale route waarbij ze, veeleer dan de door emoties gedreven mens ("stress, ik kom te laat"), samen tot een optimum kunnen komen. Een toekomstbeeld: zoals steeds zal de toekomst pas uitwijzen of het bewaarheid wordt.

Het verschil tussen gebruikersevenwicht en systeemevenwicht is ook relevant bij het opzetten van maatschappelijke transformatieprojecten die meer en meer een grote drijver worden voor innovatie. Niet zelden zijn daartoe grotere netwerken nodig, waarbij elke partij in het netwerk natuurlijk een eigen streefdoel heeft, i.e. het realiseren van zijn visie om van het heden naar een gewenst punt in de toekomst te komen. Je kan er daarbij gerust van uitgaan dat nogal wat van die visies gelijklopend zijn. Als ze met z'n allen voor zichzelf de optimale route uitstippelen, komen we als maatschappij in een gebruikersevenwicht. Je zou kunnen zeggen dat dit het model van de 20ste eeuw was. Echte transformatie vraagt het streven naar een systeemevenwicht (als ideaal, evenwicht zullen we allicht nooit bereiken). Vraag is: welke forcing kan de technologie hier voeren om de door emoties gedreven mens te sturen. Het is een open vraag deze keer...

Wat het Boek 'The Wide Lens' van Ron Adner me leert over innovatie...

‘Why things go wrong, when you do everything right?’. Zo’n zin zet meteen de trend van een boek. Slechts één op de vier productinnovaties bereikt het stadium van commerciële lancering en amper 50% daarvan bereiken het succes dat voorzien was. Als een innovatie faalt, kan dat liggen aan een gebrek aan klanteninzicht. In deze blog komen de woorden ‘klanten’ en ‘validatie’ en ‘noden’ al eens voor. Als die validatie niet grondig gebeurt, stijgt het risico dat klanten de unieke waarde van een innovatief aanbod niet zien of niet naar waarde schatten (prijs te hoog). Een tweede veel voorkomende reden dat innovatie faalt, is een gebrekkige implementatie, waardoor bv. niet de vereiste kwaliteit kan geboden worden. ‘Listening to the voice of the customer’ en ‘focus on execution’ mogen dan wel 2 belangrijke pijlers zijn bij innovatie, het zijn niet de enige waarop een innovatieproject kan sneuvelen. Dit boek focust op een belangrijke derde pijler: het beheersen van het ecosysteem rond de innovatie. Ik ga deze keer meteen zeggen waarom dit boek interessant is: het maakt het belang van de rubriek kanalen, klantenrelaties en partners binnen een business model veel tastbaarder.

Michelin bracht einde jaren ’90 hun PAX concept op de markt, een band die je toeliet om nog een 150 km te rijden als hij lek was. Topproduct, gebaseerd op een degelijk klantenonderzoek en een goed uitgewerkte productieconcept. Toch flopte het product finaal. Het belangrijkste pijnpunt bleek te zitten bij de bandencentrales. Zij moesten personeel opleiden en een investering doen om dit nieuwe type band te repareren. Bij de marktintroductie was het voor hun echter niet interessant om die inspanningen te doen. Er waren nog te weinig wagens voorzien van dit systeem. Door het gebrek aan service stations, moesten mensen die met PAX-banden reden, een lekke band vervangen, met grote kosten tot gevolg. De markt stuikte in mekaar. Het ecosysteem was niet rijp voor een dergelijke marktintroductie. Enige gelijkenis met elektrische wagens is minstens aan de orde…

Innoveren vraagt meer en meer samenwerking en daarbij kan een en ander mislopen. Dat risico stijgt uiteraard als je je vooraf niet bewust bent van de nood tot samenwerking of je afhankelijkheid van derde partijen. Het is een risico wat ik wel eens in de lucht zie hangen bij Vlaamse KMO-zones. Naast uitvoeringsrisico’s, die vaak samenhangen met project management, onderscheidt Ron Adner nog ‘co-innovation’ risico’s en ‘adoption chain’ risico’s.  De eerste categorie doet zich voor als je waardepropositie afhangt van andere ontwikkelingen. Klassiek voorbeeld: de eerste 3G telefoon van Nokia. Die kon maar een succes worden door de ontwikkeling van een aanbod aan complementaire producten en diensten gericht op nuttige toepassingen voor mobiele data (genre video conversie software, data base innovaties, digital rights management systemen,…). Risico-inschatting bij co-innovatie impliceert het inschatten van de individuele ontwikkelrisico’s, ook die bij derde partijen. Als product A enkel succesvol kan zijn mits ook B, C en D op de markt beschikbaar worden en de slaagkans dat A zich goed ontwikkelt is 85% en die van B, C  en D ook, dan nog is de samengestelde kans op succes ‘slechts’ 52% (0,85^{^}4). Ook al verhoog je je eigen slaagkans tot 95%, dan nog zal de totale kans op succes slechts 2% verhogen. Erger wordt het natuurlijk als één van de nodige ontwikkeling erg risicovol is en bv. slechts een slaagkans heeft van 50%. Je hebt er dan alle belang bij om te proberen zelf resources te alloceren bij die partner om zijn slaagkans te verhogen. Of om je aanbod te wijzigen zodat je onafhankelijk wordt van die ontwikkeling.

Een tweede risico zijn ‘adoption chain’ risico’s. Bij veel innovaties zijn er nogal wat schakels tussen jou en de eindgebruiker/eindklant. Als één van die schakels geen meerwaarde ziet voor hem, is de kans groot dat de echte waardepropositie niet bij de eindgebruiker geraakt. Elke groep maakt daarbij zijn rekening in eigen termen. Een aanbieder redeneert meestal in ‘absoluut voordeel’ van het nieuwe aanbod. De klant redeneert meestal in relatief voordeel tov wat er nu al is. De aanbieder redeneert meestal in verkoopprijs als kost voor de klant, terwijl die laatste in total-cost termen denkt, i.e. inclusief alle kosten die hij vermoed om over te schakelen. De reden dat de digitale cinema zo moeilijk de markt veroverde was omdat de bioscoopuitbaters opzagen tegen de hoge omschakelkost (investeringskost), ook al zagen ze wel de technische voordelen. Pas toen de grote studio’s een specifiek financieringsinstrument in het leven riepen, nam het aantal zalen met digitale projectoren zienderogen toe.  ‘Adoption chain’ risicobeheer vergt een goed inzicht in de meerwaarde en minwaarde bij elke schakel. Je moet garanderen dat elke schakel bij het afwegen van relatief winst tov totale gepercipieerde kost tot een positief resultaat komt. 

Een belangrijke stap is om het nodige ecosysteem goed in kaart te brengen: wie, wat is ieders positie en welke risico’s zitten er in de uitvoering. Het is niet omdat iedereen enthousiast is over het gezamenlijk gedefinieerd doel, dat iedereen in zijn hoofd met een zelfde pad zit om dat doel te bereiken. Een middel om een en ander in kaart te brengen is de Value Blueprint, een schema dat het ecosysteem en de afhankelijkheden expliciteert. Het opstellen van zo’n map omvat volgende stappen:

• Identificatie van klanten
• Identificatie van het project: wat moeten we leveren?
• Identificatie van de leveranciers: welke inputs hebben we nodig?
• Identificatie van de intermediairen: wie moet er mee voor zorgen dat de innovatie bij de klant geraakt?
• Identificatie van je complementors: moet er iets ander gebeuren vooraleer een bepaalde intermediair de innovatie kan doorspelen naar de eindklant?
• Identificatie van de risico’s (co-innovation risks en adoption risks): groen = ok, oranje = weten zeker dat het in orde komt, rood = onwetend of het in orde kan komen. Vooral de rode lichten verdienen aandacht: het zoeken van incentives om je partner tot actie aan te zetten tot het zoeken naar alternatieven voor zijn inbreng.
• Voor elke stap die nog onzeker is, identificeer je best oplossingen

Een uitgewerkt voorbeeld in het boek is de case Sony versus Amazon. Sony lanceerde zijn PRS-500 Portable Reader in 2006. Het toestel had een veel betere kwaliteit dan de Kindle die in 2007 op de markt kwam. De prijs van de Kindle was zelfs iets hoger en toch was het die laatste die de markt veroverde. Sony  focuste op hardware in de veronderstelling dat de content wel zou volgen. Uitgevers zaten met grote vragen rond prijssetting, de impact op royalties versus auteurs en het gebrek aan standaarden resulterend in een breed scala aan e-book formaten. Het mogelijke risico op misbruik van copyright verminderde nog meer de appetijt van de uitgevers. Gevolg: weinig content en dus weinig kopers. Amazon nam de ganse keten in handen en leverde dus niet alleen de hardware maar ook de content. Uitgeverijen kregen dezelfde vergoeding dan die ze kregen van boekenwinkels. Amazon verkocht vervolgens de boeken tegen $ 9,99, soms zelfs met verlies, gecompenseerd door het verkoop van de Kindle met een grote marge. De Value Blue Prints van beide ecosystemen staan hieronder afgebeeld, inclusief de risicoanalyse.

Value Blue Print Concept (Ron Adner, 2012)

Een stap verder is om vanuit de Value Blue Print een ‘leadership prism’ op te stellen. Daarbij bepaal je voor elke betrokken partij een kosten-baten analyse. De partij waarbij die het meest positief uitdraait, heeft het meeste kans om leider te worden van het ecosysteem. Ze kan immers door water in de wijn te doen, anderen overtuigen om mee te stappen. Volger zijn in een ecosysteem biedt ook kansen, maar ook risico’s. Je bent immers deels afhankelijk van de leider in het ecosysteem om alle schakels in dat ecosysteem mee te krijgen. Er kunnen verder ook concurrenten op je positie azen en de leider kan ook effectief concurrenten tegenover mekaar uitspelen. De leider kan bovendien, als je positie te attractief wordt, besluiten om op te schuiven in de keten en je plaats zelf in te nemen. Amazon schuift bv. op in de richting van de uitgeverijen.

Terwijl early-mover voordelen geldig zijn bij zuivere productinnovaties (genre Xerox haar kopiemachine, Nylon van Dupont,…), geldt dat niet noodzakelijk bij ecosystemen. Apple was niet het eerste bedrijf dat een MP3 speler op de markt bracht, integendeel. Ze hebben 3 jaar langer gewacht dan hun eerste concurrent, omdat ze zeker wilden zijn dat alle schakels in het ecosysteem klaar waren. De beschikbaarheid van breedband om maar één ding te noemen.

Het derde deel in het boek geeft een leidraad hoe zelf in te spelen op je eigen mogelijk ecosysteem. Adner neemt daarbij de elektrische wagen als voorbeeld. In tegenstelling tot de meeste andere boeken, gaat hij dus de uitdaging aan om zijn model te gebruiken voor een case/markt die nog in volle ontwikkeling is.  Momenteel ontplooit zich de derde poging om elektrische voertuigen gangbaar te maken. De eerste was er einde 19^de eeuw, via de American Electric Vehicle Company, dat vanaf begin 20^ste eeuw het onderspit moest delven tegen de Ford T. Een tweede poging tot marktontplooiing was er in de jaren ’90 vanuit Californië, maar strandde ook. Vraag is dus of de huidige derde golf meer succes zal hebben. Er blijven immers 3 belangrijke drempels: prijs, bereik en beschikbaarheid van laadinfrastructuur. Maar het stopt niet bij die 3 drempels. Drie bijkomende problemen duiken op:

• De batterij maakt de eindwaarde van de wagen ongunstig aangezien verwacht mag worden dat de batterijtechnologie elk jaar beter maar ook goedkoper wordt. Een aha-erlebnis met computers is hier dus op zijn plaats.
• Besparing door lagere brandstofkosten wordt beperkt door de lage rijrange. Een interessante ROI is dus momenteel niet haalbaar.
• Als teveel mensen elektrisch beginnen rijden, zullen er piekvragen voor stroom komen die het net niet aan kan. Het smart grid kan daar een antwoord op bieden, maar het  vraagt tijd om dit te realiseren gezien de hoge kostprijs (= co-innovatie risico).

Vertrekkende van een bestaande Value Blue Print, helpen de 5 volgende vragen/hefbomen om het ecosysteem vorm  te geven dat de marktbarrières wegwerkt:

• Wat kan er gescheiden worden?
• Wat kan er gecombineerd worden?
• Wat kan er herpositioneerd worden?
• Wat kan er toegevoegd worden?
• Wat kan er verwijderd worden?

Adner verwijst naar de Israëlische start-up Better Place die vanaf 2008 een systeem uitwerkte waarbij men het ecosysteem rond de elektrische wagen wilde veranderen door batterijen te verhuren, in een partnerschap met Renault. Wagen en batterij worden gescheiden. In ruil voor een maandelijks abonnement krijg je laadinfrastructuur aangeboden thuis en op je werk. De toegang tot de laadinfrastructuur is vrij en het aantal batterijwissels is onbeperkt. Doordat Better Place de batterijen bezit, kan het die ook afschrijven en bv. doorverkopen voor statische toepassingen als hun performantie daalt.  Het bedrijf combineert anderzijds batterij en laadinfrastructuur en software om de aankoop van elektriciteit via het net te reguleren. Het regelt daarbij op elk moment zelf welk laadstation hoeveel stroom afneemt. Het herpositioneert het betalingsmodel door de klant te laten betalen per gereden km en zelf de transacties met elektriciteitsleveranciers af te handelen.  Het voegt een energiemanagement systeem toe en batterijwisselstations en verwijdert daarmee de nood dat de grid-uitbaters klaar moeten zijn met hun smart grid.

Een stap-voor-stap aanpak om een ecosysteem vorm te geven omvat:

• Het opstellen van een Minimum Viable Footprint = kleinste ecosysteem dat unieke waarde kan genereren. Toen M-PESE, een joint venture van Vodafone en Safaricom (Kenya’s belangrijkste telcom operator)  probeerde om een ecosysteem rond SMS betalingen uit te werken, betrokken ze initieel ook een bank om microleningen mogelijk te maken. Dat liep niet vlot. Ze besloten daarop eerst een systeem in de markt te zetten dat zich louter beperkte tot betalingen tussen partijen zonder tussenkomst van een bank. Een paar jaar werd er alsnog een bank aan het ecosysteem toegevoegd om ook leningen mogelijk te maken.
• Geleidelijke uitbreiding: schakels worden toegevoegd waarbij er steeds een win-win is voor het bestaande systeem en de nieuwe schakel
• Carry-over: nieuwe ecosystemen creëren uit bestaande. Het succes van de iPhone wijdt Adner ondermeer aan het feit dat iPod gebruikers hun ganse muziekbibliotheek vlot konden blijven gebruiken bij aankoop van de iPhone. Het ecosysteem rond de iPhone werd als het ware gekoppeld aan dat van de iPod. Pas na 1 jaar werd daar dan een expansiestap aan gekoppeld door het introduceren van de App store.

Kortom: die boek geeft een zinvolle leidraad om bij innovatie ruimer te kijken dan het eigen product/dienst en de uitvoeringsrisico’s. Het uittekenen van een Value Blue Print is een aanrader bij elke innovatie, om inzichten te krijgen in de complexiteit of eenvoud van het ecosysteem. Het vooraf inschatten van de manier waarop de baten en kosten verdeeld worden over de schakels, helpt om de kans op succes van het ecosysteem in te schatten. De aanwezigheid van adoptie en/of co-innovatie risico’s geeft je inzichten over wanneer het ecosysteem rijp is om te commercialiseren. De 5 hefbomen geven je tools om het ecosysteem indien nodig aan te passen. De tools zijn slechts hulpmiddelen. Belangrijkste is dat je als start-up of kmo ook het denken over ecosystemen in de vingers krijgt.

Het boek is van 2012. Better Place, het voorbeeld dat Adner aanhaalt rond ecosysteeminnovatie binnen de sector van elektrische mobiliteit, legde in 2013 de boeken neer, ondermeer omdat de marktpenetratie veel lager was dan verwacht en de kapitaalnoden voor de installatie van batterijwisselstations veel te hoog werd. Het vormgeven van een goed ecosysteem is geen garantie op succes. Naast adoptie en co-innovatie risico’s, bestaat er nog iets als uitvoeringsrisico’s. Innoveren, zeker als je disruptie beoogt, is een niet te onderschatten job…