Wat de wisselwerking tussen abiotiek en biotiek me leert over innovatie…

De eerste les in de cursus Natuurgids was al meteen een schot in de roos. Niet toevallig was ecologie het eerste thema. Per slot van rekening is ecologie onderliggend aan de dynamische natuur waarin we leven. De gelijkenissen met de economie zijn treffend.  2 gelijklopende modellen met een verschillend perspectief: 

Ecologie

In een natuurlijk ecosysteem zijn er biotische en abiotische factoren. De biotische omvatten het leven zoals we dat kennen opgedeeld in het plantenrijk, het dierenrijk en …. Allen zijn ze opgebouwd uit cellen. De biotische factoren hebben geen kans op overleven zonder de abiotische factoren: licht, warmte, water en chemische stoffen.

Zonlicht fungeert uiteraard als energiebron, maar bv. ook als informatiedrager. Zwaluwen bijvoorbeeld gaan op basis van het korter worden van de dagen op een bepaald moment getriggerd worden om te vertrekken naar meer Zuiderse oorden. Temperatuur is afhankelijk van het klimaat, maar ook van de topografie. Elk organisme heeft een minimum en een maximum temperatuur waarbij het kan overleven. Water dient niet enkel als leefruimte, maar ook als transportmedium voor voedingsstoffen en afvalstoffen. Chemische stoffen zitten in de lucht, in het water en in vaste stoffen.

Het is duidelijk dat de abiotiek impact heeft op de biotiek. Dat kan op zeer korte termijn zijn (bv. dag en nacht), op middellange termijn (bv. seizoenswisseling) en op lange termijn (bv. klimaatsverandering). De veranderingen op korte en middellange termijn beïnvloeden soorten die hun gedrag afstemmen op de fluctuaties. Factoren die op lange termijn spelen, hebben niet zo snel impact, maar kunnen resulteren in het verdwijnen van soorten en ontstaan van nieuwe soorten. Maar de biotiek kan ook de abiotiek beïnvloeden. Bosgroei resulteert bv. in minder licht en een hogere luchtvochtigheid en geeft daardoor ruimte voor groei van schaduwplanten. Bevers die een dam maken, zorgen ervoor dat zich lokaal een meer vormt, waardoor sommige planten en dieren verdwijnen en andere zich kunnen huisvesten.

Biotiek en abiotiek zijn beiden een onderdeel van een natuurlijk ecosysteem en hun onderlinge afhankelijkheden bepalen het dynamische evenwicht van zo’n systeem. Soms kan het systeem grondig verstoord worden door een schok in een abiotische factor (bv. een extreem koude winter of droge zomer, een brand, een meteoorinslag,…). Anderzijds kan het ook evolueren tot een nieuw evenwicht door een discontinuïteit in de biotiek (bv. een virale ziekte doodt prooidieren, met ook impact op het bestand aan roofdieren).

Economie & innovatie

In een economisch ecosysteem zijn er ook biotische en abiotische factoren. De biotische omvatten de deelnemers die we kunnen opdelen in bedrijven (profit en non-profit), overheid, onderwijsinstellingen, onderzoekscentra. Allen zijn ze opgebouwd uit mensen. De biotische factoren hebben geen kans op overleven zonder de abiotische factoren:  kennis, technologie, geld en data/informatie.

Kennis (versus zonlicht) fungeert als energiebron binnen de economie, maar bv. ook als informatiedrager.  Bedrijven gaan bijvoorbeeld op basis van het verwerven van nieuwe kennis over tot het betreden van nieuwe (al dan niet Zuiderse) markten. De beschikbare technologie is afhankelijk van sector en regio. Zeker is dat een bedrijf een minimum aan technologie (versus temperatuur) nodig heeft om te overleven en dat het te zwaar inzetten op technologie evenzeer kan leiden tot falen. Geld (versus water) creëert niet enkel leefruimte maar dient vooral als transportmedium voor economische waarde. Data/informatie (versus chemische stoffen) zit overal verspreid doorheen de economie. 

Het is duidelijk dat de economische abiotiek impact heeft op de economische biotiek. Dat kan op zeer korte termijn (bv. nieuw product door nieuwe technologie), op middellange termijn (nieuwe technologie door nieuwe kennis) en lange termijn (bv. verandering van maatschappijmodel door nieuwe kennis en inzichten). De veranderingen op korte en middellange termijn beïnvloeden bedrijven die hun gedrag afstemmen op de fluctuaties. Factoren die op lange termijn spelen, hebben niet zo snel impact, maar kunnen resulteren tot het verdwijnen van bedrijven en zelfs bedrijfstakken en ontstaan van nieuwe. 

Maar de economische biotiek kan ook de economische abiotiek beïnvloeden.  Een bedrijf als Amazon dat grote servercapaciteit ter beschikking stelt, creëert een nieuwe biotoop waarin andere bedrijven (bv. start-ups) zich kunnen vestigen, resulterend in het verdwijnen van bestaande bedrijven. De laatste jaren creëren diverse nieuwe jonge bedrijven een nieuw spelveld.  De ontwikkeling van het internet resulteerde bv. in veel meer toegang tot kennis met impact op de kenniscreatie zelf en zorgde daardoor voor de komst van nieuwe innovatieve bedrijven die vroeger geen kans maakten binnen het economische systeem. Die bedrijven veranderen op hun beurt, door nieuwe business modellen te hanteren, de beschikbaarheid van bv. data en de waarde die daaruit kan gegenereerd worden. 

Biotiek en abiotiek zijn beiden een onderdeel van een economisch ecosysteem en hun onderlinge afhankelijkheden bepalen het dynamische evenwicht van zo’n systeem. Soms kan het systeem grondig verstoord worden door een schok in een abiotische factor (bv. de devaluatie van een munt, een disruptieve technologie). Anderzijds kan het ook evolueren tot een nieuw evenwicht door een discontinuïteit in de biotiek (bv. een sterk groeiend bedrijf dat er in slaagt een nieuwe standaard in een sector te zetten).

Enige gelijkenis tussen ecologie en economie is niet louter gebaseerd op toevalligheden...

Wat ik hoop te leren over innovatie in een cursus natuurgids...

Het nieuwe buzz-woord in economische en innovatiemiddens is ecosysteem en bij uitbreiding ecosysteeminnovatie. Het valt me echter meer en meer op dat de lading die deze nieuw term dekt, al wel eens durft verschillen naargelang de bron. Die lading varieert dan van open innovatie over maatschappelijk ondernemerschap tot nabijheid en samenwerking van verschillende ondernemingen (genre Silicon Valley) tot finaal het gezamenlijk aanpakken van de grote maatschappelijke uitdagingen. Het naar eigen goed dunken invullen van de inhoud van nieuwe economische termen: het is iets van alle tijden. Maar in dit geval is er sprake van een analogie met natuurlijke systemen en dan kan het geen kwaad om die analogie eens meer in detail uit te spitten. De natuur heeft ook haar rechten. 

Het is geen geheim dat die natuur voor mensen een bron van inspiratie kan zijn. Biomimicry, of het vertalen van waarnemingen uit de natuur tot nieuwe technologieën en producten, zit meer en meer top of mind bij wetenschappers en innovatieve bedrijven. Maar ook over het efficiënt organiseren van processen en samenwerkingen zitten veel goede praktijken verscholen in de wondere pracht van de natuur. Dat nu ook ecosystemen opduiken als model voor toekomstige innovaties en succesvolle bedrijfsvoering is dus niet echt verwonderlijk. Zo nieuw is dat trouwens ook niet: al in 1993 gebruikte James Moore de terminologie in een artikel in Harvard Business Review. 

Ecologie is de studie van relaties tussen soortgenoten, tussen soorten en tussen de levende (biotische) en niet-levende (abiotische) natuur. In essentie zou je economie kunnen definiëren als de relaties (en hun  gevolg) tussen mensen, bedrijven en externe factoren. Enige parallellen zijn dus niet zo verrassend. In de ecologie is de ecosysteemtheorie al gangbaar vanaf WOII. De ecosysteemtheorie definieerde de natuur als een verzameling ecosystemen die zichzelf en elkaar in evenwicht houden. In het begin veronderstelde men nog dat  complexere ecosystemen, een hogere stabiliteit hadden. Vanaf de jaren ’70 groeide echter het inzicht dat een grotere complexiteit leidt tot instabiliteit, waarbij toeval en onzekerheid een grotere rol beginnen te spelen. Dat is meteen een les voor iedereen die er aan denkt om het ecosysteem-denken in de economie te vertalen. Het gericht opstarten en leiden van een ecosysteem vanuit één organisatie is een contradictie in terminus. Ja, achteraf kan je tot de conclusie komen dat één organisatie daarin een belangrijke rol heeft vervuld, maar er is een verschil tussen causaliteit en correlatie. 

Om meer inzicht te krijgen in complexe organisatorische processen en hun impact op het realiseren van toekomstige innovaties, heb ik me dit jaar dus eens niet ingeschreven in een nieuwe cursus aan de Vlerick of AMS, maar wel voor een jaarcursus Natuurgids. Inspiratie zoek je best ook buiten je eigen expertisedomein. Innovaties gebeuren per slot van rekening ook meer en meer waar expertises mekaar tegenkomen. Het zal geen toeval zijn dat nieuwe inzichten die uit die ecologische onderdompeling volgen, zullen opborrelen in deze blog gedurende de volgende 10 maanden...

Wat het ideomotorisch effect mij leert over de toekomst van innovatie...

Heb je vorige week zondag ook meegeleefd met de match van de Rode Duivels? Misschien heb je op het moment dat Hazard aanzette, onbewust ook je rug even gestrekt of je kuitspieren opgespannen? Wel dan heb je aan den lijve de effecten van het ideomotorisch effect ervaren. Mensen maken soms spierbewegingen op het moment dat ze deze onbewust bij andere waarnemen of op het moment dat ze er onbewust aan denken. Ik zou het fenomeen niet gekend hebben moest ik er Gili niet over vertellen hebben. In zijn boek 'Iedereen paranormaal' beschrijft hij hoe pendelaars, gestuurd door dit effect, zelf geloven dat hun pendel door energiestralen beweegt. In zijn show toont hij ook in interactie met het publiek aan dat mensen die hun hand niet mogen bewegen, dat onbewust toch gaan doen.  

Het ideomotorisch effect is allicht een afgeleide van het bestaan van spiegelneuronen. Zo'n neuron is een zenuwcel die geactiveerd wordt als we een beweging doen, maar ook als we iemand anders een beweging zien doen. Anders gezegd: hetzelfde hersendeel wordt actief als we zelf een beweging doen of als we iemand anders diezelfde beweging zien doen. Op zich is dat nog niet zo gek. De spiegelneuronen helpen ons daardoor allicht om de handeling van anderen beter te begrijpen. Uiteraard is enig imitatiegedrag ook best handig om nieuwe dingen aan te leren. Niet alleen om het samenleven in groepen te bevorderen trouwens. Ook in de economie.  Wie al eens een verkoopcursus volgde, weet allicht dat het - weliswaar niet te opvallend - spiegelen van je gesprekspartner haar houding, kan helpen om sneller een band te smeden. 

Maar niet enkel in de verkoop zijn spiegelneuronen een partner in crime.  'Good artists copy, great artists steal' zei Picasso al. Creativiteit start vaak vanuit imitatie die zich vervolgens door associatie verlegt naar nieuwe ideeën en creaties. Prof. Vilayanur Ramachandran, een Amerikaanse neuroloog, verdedigt met verve het standpunt dat grote innovatiecycli in onze geschiedenis aangestoken kunnen zijn door dit spiegeleffect, eerder dan door genetische veranderingen in ons brein. Het vuur, hoe prachtig ook als uitvinding, zou niet de impact hebben gehad als de toenmalige spiegelneuronen niet resulteerden in imitatiegedrag en een snelle transmissie van kennis. 

Ik moest aan zijn verhaal denken toen ik vorige week weer nog eens een tweet verstuurde over het wel en wee van octrooien:  

“Today’s patent regime operates in the name of progress. Instead, it sets innovation back. Time to fix it.” http://econ.st/1X96nyw 

Octrooien hebben zeker zin binnen een micro-economisch model waarin het belang van een bedrijf centraal staat. Ze zijn minder relevant binnen een macro-economisch model en bekeken vanuit de maatschappelijke transitie waarvoor we staan. Die transitie zal maar lukken als we onze spiegelneuronen volop hun werk laten doen om duurzame innovaties te imiteren en zo te vertalen naar nieuwe toepassingen. Dat betekent trouwens niet dat we het octrooirecht linea recta de vuilbak in moeten gooien. Maar het moet zich terug aligneren met haar bestaansreden: een bedrijf dat inspanningen verricht om risico te nemen in onderzoek en ontwikkeling, correct verlonen. Om maar één aberratie te benoemen die niet past onder die missie: octrooien die worden genomen omwille van defensieve redenen en die niet geëxploiteerd worden. Een verplichting tot exploitatie is dus nodig. Ook de verleningsduur is nogal arbitrair vastgelegd en onafhankelijk van het technologisch domein.       

Het omgekeerde van het ideomotorisch effect, bestaat uiteraard ook: een lichaamsbeweging bewust detecteren die er niet is. Dat heb ik enige tijd terug nog eens ervaren na aan een hoog tempo loopings gedaan te hebben in een attractiepark met weinig volk en dus korte aanschuiftijden. Geen idee wat we daar kunnen uitleren over innovatie...

Wat het boek 'Ontdek je sterke punten' van Marcus Buckingham me leert over innovatie...

In juni had ik een aangenaam gesprek met John Maes. De afgelopen 17 jaar was hij directeur van de lerarenopleiding binnen Thomas More. Het opbouwen van kennis en inzichten rond talentontwikkeling werd daarbij zijn passie. Nu lees ik zelf af en toe ook wel eens iets over de nodige evoluties in dat domein. Met een vrouw actief in het onderwijs ervaar ik de afgelopen 20 jaar dagelijks mee hoe dat onderwijs evolueert. En laat duidelijk zijn voor de stuurlui aan wal: dat onderwijs verandert wel degelijk. Maar alles kan beter en zeker is dat een aantal evoluties in het onderwijs te traag gaan of zelfs moeilijk op gang komen. Spreken over talentontwikkeling verplaatst de discussie naar de kern van de zaak: hoe zorgen we ervoor dat iedereen zijn talenten maximaal kan benutten. Dat komt niet alleen de maatschappij ten goede, maar vooral ook elk individu. In ons gesprek sprak John bezielend over Marcus Buckingham, een goeroe volgens hem op vlak van denken over talentontwikkeling. Dezelfde avond was het boek on-line besteld.

Buckingham valt met de deur in huis. Uit een grootschalig onderzoek blijkt dat slechts 20% van de werknemers (weliswaar gemeten bij grote organisaties, maar wel gespreid over 63 landen) aangeeft dat in hun job hun sterke punten worden benut. Meer nog: hoe langer mensen in een organisatie zitten en dus vaak hoe hoger ze op de hiërarchische ladder klimmen, hoe lager dat percentage ligt. Auw! Bij nader inzicht is dat niet zo verwonderlijk. De meeste organisaties zijn immers gebaseerd op 2 foute veronderstellingen: 1) iedereen kan in alles competentie verwerven mits opleiding en de goede attitude en 2) bij iedereen bieden de zwakke punten de meeste ruimte voor groei. Uitgangspunt voor het boek zijn 2 pijlers die daar recht tegenin gaan: 1) de talenten van iedereen zijn uniek en duurzaam en 2) de sterke kanten van iedere medewerker bieden de meeste ruimte voor groei.

Maar hoe ontdek je je sterke punten? Het boek telt 3 stappen voorop:

• Maak een onderscheid tussen natuurlijke talenten en dingen die je kan leren. Talent is een natuurlijk en zich herhalend patroon van denken, voelen of zich gedragen dat op een productieve manier kan ingezet worden. Kennis bestaat daarentegen uit lessen en feiten die je geleerd hebt. Vaardigheden zijn stappen in een activiteit. Je talent kan bv. het vermogen zijn om confrontaties met anderen aan te gaan. Verrijkt met productkennis  resulteert dat mogelijk in de vaardigheid om succesvol te verkopen. De combinatie van talent, kennis en vaardigheid, resulteert in een ‘sterk punt’.
• Bepaal je dominante talenten. Dat kan je enkel door zelf-observatie. Hoe snel maak je je nieuwe activiteiten eigen. Maar ook: wat zijn je spontane, primaire reacties op situaties waarmee je geconfronteerd wordt.  Wat zijn je verlangens? In principe zou dit een leidraad moeten zijn in het onderwijs en in het bedrijfsleven. De focus ligt bij beiden echter op het dichten van leemten in kennis en vaardigheden. Een belangrijk stap is uiteraard ook aanvaarding van je zwaktes. Sommige mensen zullen hun ganse leven lang blijven proberen om hun zwaktes weg te werken. Deels zullen ze daar in slagen, maar dat gaat ten koste van veel energie en gepaard met veel frustraties. Soms is er ook sprake van ‘valse verlangens’, bv. het ambiëren van een management functie omwille van de uitstraling en dus veelal geïnitieerd door de omgeving. Vermogen tot snel leren is ook een indicatie van talent, alsook gevoelens van bevrediging.
• Een derde belangrijk instrument is om een gangbare taal te hebben voor beschrijving van talenten. Onze taal kent veel woorden om menselijke zwakheden te benoemen, maar veel minder om sterke punten een naam te geven.

Voortbouwen op talenten doe je door je kennis en vaardigheden aan te scherpen. Vaardigheden stellen je in staat om verworven kennis zelf in je functioneren te integreren. Dat vraagt training. Bij het ontwikkelen van sterke punten zullen vaardigheden echter uitsluitend hun grootste waarde opleveren als ze worden gecombineerd met talent.

Nieuwe inzichten in de hersenwetenschap passeren ook in dit boek. Het is een gegeven dat het aantal synaptische verbindingen in de hersenen, die mee bepalend zijn voor gedragspatronen, af vanaf het vierde levensjaar beginnen af te nemen. Less is more in de hersenen, in die zin dat genetisch materiaal en omgevingsvoorwaarden gedurende de eerste levensjaren bepalen welke synaptische verbindingen versterkt worden. Die sterke verbindingen  resulteren uiteindelijk in een uniek individu met individuele talenten dat altijd op haar eigen manier op de wereld zal reageren. We hebben moeite om dat te begrijpen. We denken dat andere mensen de wereld zien zoals wij ze zien. Ieder zijn filter beïnvloedt echter de waarnemingen. 5 mensen in gesprek zullen de gespreksstof dus op hun manier capteren en interpreteren.  Opleiding kan misschien een paar verbindingen bijleggen, maar het complete netwerk en de sterkte van bepaalde verbindingen verandert daardoor niet.  Opleiding helpt vooral om de sterke verbindingen (talenten) te gebruiken om vooropgestelde doelen te bereiken.

Het boek bevat een code waarmee je jezelf door de sterke-puntendetector kunt ‘draaien’. Daaruit resulteren 5 karakteristieke talenten uit de volgende 34: 

• Aanmoediging: je ziet potentieel in anderen. Tekenen van groei in anderen zijn je bron van energie.
• Aanpassingsvermogen: je leeft bij het moment. Je kan alert reageren op de behoeften van het moment , ook al houdt dit je af van je plannen.
• Actiegerichtheid: de vraag ‘Wanneer kunnen we aan de slag?’ is een constante in je leven. Doen en denken vormen in je visie geen tegenstelling. Actie is het beste middel om te leren.
• Analytisch: het zoeken naar bewijslast, feiten, patronen en verbanden en daaruit inzichten verwerven
• Behoedzaamheid: je voelt risico’s aan, identificeert de gevaren en gaat zorgvuldig en planmatig tewerk
• Communicatie: je houdt ervan dingen uit te leggen en te beschrijven. Je kan aandacht naar je ombuigen en vasthouden.
• Competitie: je neemt de prestatie van anderen als maatstaf en probeert die te overtreffen. Winnen geeft je een goed gevoel.
• Contextueel: je kijkt naar het verleden om het heden beter te begrijpen en de toekomst te voorspellen
• Discipline: je wereld moet voorspelbaar zijn en planning is essentieel
• Empathie: je hebt veel aandacht voor en voelt de emoties van mensen rondom je en bent in staat om de wereld door hun ogen te zien
• Focus: je hebt behoefte aan een duidelijk doel en stemt je acties daar continu op af
• Harmonie: je zoekt altijd naar punten van overeenstemming en probeert conflicten te ontmijnen
• Hersteldrang: je lost graag problemen op
• Ideeënvorming: je bent gefascineerd door en krijgt energie van (nieuwe) ideeën (concepten, verbanden, een nieuw kijk)
• Individualisering: je bent gefascineerd door de unieke kwaliteiten die iedereen heeft en bent geen voorstander van generalisaties. Je observeert de stijl en drijfveren van ieder mens, hoe iemand denkt en relaties opbouwt. Je focust daarbij op de sterke punten van anderen.
•  Input: je bent weetgierig en verzamelt dingen (objecten, informatie) omdat ze je interesseren
• Intellect: je denkt graag na, houdt van mentale activiteiten en laat ideeën graag ‘sudderen’ tot ze gaar zijn
• Leergierigheid: je vindt leren fijn en put energie uit de reis van onwetendheid naar kennis. Je voelt je thuis in omgevingen met kortlopende projecten waarbij je in korte tijd veel moet leren over nieuwe materie.
• Maximalisering: uitmuntendheid en niet middelmatigheid is je maatstaf. Sterktes – zowel die van jezelf als die van anderen- interesseren je.  Je wil ten volle profiteren van de sterktes die je hebt.
• Onpartijdigheid: evenwicht is belangrijk voor je en je wil dat mensen op gelijke voet worden behandeld.
• Organisatievermogen: je bent een jongleur die continu naar de beste manier zoekt om de zaken voor elkaar te krijgen.
• Overtuiging: je hebt kernwaarden die blijvend zijn en vindt verantwoordelijkheidsgevoel en ethische normen belangrijk. Je waarden vormen de basis voor een consistent geheel van prioriteiten.
• Positivisme: je bent complimenteus en probeert altijd de humor van een situatie in te zien. Je bedenkt steeds nieuwe manieren om leven in de brouwerij te brengen.
• Prestatiegerichtheid: je hebt een constante behoefte om dingen te bereiken en bent op het einde van de dag niet tevreden als je niets tastbaars bereikt hebt.
• Relatievorming: je trekt de band aan met wie je al kent en put energie uit het samenzijn met vrienden
• Samenhorigheid: je wil zoveel mogelijk mensen bij de zaak betrekken en bent resoluut tegen het uitsluiten van mensen.
• Significantie: je wil worden erkend en gehoord.  Je bent onafhankelijk en wilt dat uw werk een manier van leven is, meer dan een baan.
• Strategisch: Je houdt ervan om orde in de chaos te scheppen en de beste weg te vinden. Je zoekt patronen waar anderen vaak complexiteit zien en stelt je steeds de vraag: ‘Stel dat dit of dat gebeurt?’. Je plant, reageert, plant opnieuw en reageert weer…
• Sturingskracht: je hebt er geen moeite mee om anderen je opvattingen op te leggen en legt steeds je mening aan hen voor. Confrontatie schrikt je niet af. Je bent voor duidelijkheid en oprechtheid. Je daagt anderen uit om ook voor hun mening uit te komen.
• Toekomstgerichtheid: Je bent het type persoon dat graag naar de toekomst kijkt en zich een beeld vorm van hoe die toekomst er kan uitzien.  Je kan daarmee ook anderen stimuleren.
• Verantwoordelijkheidsbesef: je voelt je psychologisch verantwoordelijk voor wat je zegt te doen. Als dat niet lukt, begin je automatisch te zoeken naar manieren om het goed te maken. Je streeft naar een reputatie van absolute betrouwbaarheid. Dit kan er soms toe leiden dat je meer op je schouders neemt dan goed voor je is.
• Verbondenheid: je bent ervan overtuigd dat we allemaal verbonden zijn en dat we anderen dus geen leed mogen bezorgen of schade mogen berokkenen.  Je hebt een sterk bewustzijn over wat mensen bindt.
• Innemendheid: je geniet ervan nieuwe mensen te leren kennen en die voor je in te nemen
• Zelfverzekerdheid: je hebt alle vertrouwen in je sterke punten en ook in je inzicht.  Je beseft dat je gezichtspunt uniek is en dat niemand ooit je beslissingen voor jou kan nemen.

Als je de zelftest doet, rijzen er enkele vragen:

• Zijn er dingen die het uitbouwen van sterke punten in de weg staan? Het antwoord is ja en wel door je eigen aarzelingen. De meeste mensen denken dat zwakke punten meer aandacht vergen. Dat begint al bij de opvoeding. Die 9 voor wiskunde is OK, maar die 4 voor biologie vraagt de nodige aandacht. Ook in de onderzoekswereld lopen er veel meer studies naar zwakke punten en ziektes versus sterke punten en gezondheid. Aarzelingen ontstaan vooral uit de vrees dat zaken die we doen op basis van onze sterke punten toch zouden mislukken. Verder denken veel mensen dat wat ze bereiken gestoeld is op geluk omdat ze denken dat hun talenten vanzelfsprekend zijn en bij iedereen aanwezig zijn: ‘Doet niet iedereen dat dan?’.
•  Waarom zou je je volledig concentreren op je karakteristieke thema’s? De bedoeling daarvan is om bewust competent te worden. Het verschil tussen iemand wiens prestaties acceptabel zijn en iemand die consequent perfecte prestaties aflevert is subtiel en vooral een kwestie van per dag een klein aantal betere keuzen te maken. Bewust zijn van je talenten kan resulteren in een kleine accentverschuiving tussen het gebruik van de talenten en daardoor naar een impact op je prestaties. Let wel: het cultiveren van één talent is al een krachtproef, ze alle vijf cultiveren vraagt levenslang aandacht.
• Heeft de volgorde van de talenten enige betekenis? Aangezien de test vooral de dominante patronen van denken, voelen en zich gedragen opspoort, is de volgorde minder belangrijk.
• Waarom ben je toch anders dan anderen met wie je karakteristieke thema’s deelt? Juist de combinatie van thema’s maakt je uniek. Een combinatie van ‘ideeënvorming’ en ‘contextueel’ leidt tot een figuur als Charles Darwin, terwijl ‘ideeënvorming’ en ‘toekomstgerichtheid’ eerder thuis hoort bij Bill Gates. Kortom: één ander sterk thema, beïnvloedt sterk de persoon.
• Zijn sommige karakteristieke talenten tegengestelden? Bij klassieke persoonlijkheidstests werkt men met tegengestelden: intravert versus extravert, egoïstisch versus altruïstisch,…De karakteristieke talenten zijn echter niet tegengesteld. Iemand kan dus perfect ‘contextueel’ (liefde voor het verleden) combineren met ‘toekomstgerichtheid’.
• Kan je andere talenten ontwikkelen? De auteurs zeggen hier ook resoluut nee op. De ‘’natuurlijke’ talenten zijn manifest aanwezig, en blijven ook aanwezig als je bijvoorbeeld van werk verandert. Andere talenten kunnen wel responsief zijn, i.e. je boort ze aan als dat echt nodig is, maar je zal ze nooit vanzelf gebruiken. Iemand die ‘strategisch’ niet als kerntalent heeft zal pas strategisch beginnen denken als er bv. een strategieplan moet opgemaakt worden.
• Hoe kan je je zwakke punten omzeilen? Een zwak punt is alles wat het leveren van excellente prestaties belemmert en niet een gebied waarop het ons ontbreekt aan bekwaamheid. Als een zwak punt een belemmering wordt, stel je best eerst vast of het een gebrek aan vaardigheid, kennis of talent is. Als het verhogen van vaardigheid en kennis, geen soelaas brengen, is er sprake van een gebrek aan talent.  Het kan dan helpen om een ondersteuningssysteem uit te bouwen. Als je van nature uit niet denkt ‘Stel dat’ (strategisch) kan het helpen om bv. dagelijks in je agenda tijd te reserveren om die vraag te stellen. Je kan ook een (zaken)partner/collega zoeken die je aanvult. Belangrijk is vooral dat je de zwakte zelf erkent en ze eventueel zelfs aankaart bij je collega’s. Iemand kan trouwens niet te veel aan talent hebben. Wel kan het zijn dat je van een ander talent te weinig hebt, waardoor je resultaten er onder lijden. Actiegerichtheid zonder toekomstgerichtheid resulteert al snel in ongeduld bijvoorbeeld.
• Kunnen je talenten je duidelijk maken of je de juiste loopbaan volgt? Een loopbaan wordt bepaald door je rol (analist, verkoper, manager, consultant, tekstschrijver,…) en het arbeidsterrein (gezondheidszorg, onderwijs, software, mode,…). Onderzoek toonde aan dat er geen rechtstreeks verband is tussen de talenten-mix en sectoren. Mensen in dezelfde rol hebben daarentegen vaak wel overlappende sterke thema’s. Journalisten ontlenen vaak aan ‘aanpassingsvermogen’ energie. Artsen hebben qua ‘hersteldrang’ vaak veel gemeen. ‘Empathie’, ‘aanmoediging’ en ‘individualisering’ vind je vaak terug bij leerkrachten. Verkopers kenmerken zich niet zelden door ‘sturingskracht’, ‘actiegerichtheid’ en ‘competitie’.  Maar toch is er geen rechtstreekse correlatie en kunnen mensen met een totaal verschillende top 5 in talenten dezelfde rol op een excellente manier invullen.  Ze modelleren daarbij hun rol naar die talenten. Dat betekent niet dat iedereen eender welke rol aankan, maar wel dat elkeen zijn rol het beste kan invullen door die te modelleren naar haar kerntalenten.

Een goede manager weet dat hij het achterliggende doel van het werk van mensen moet belichten, mensen moet corrigeren als ze iets fout doen en een compliment geven als ze iets goed doen. Wat veel managers over het hoofd zien is de nood aan individualisering om talenten te transformeren naar sterke punten.  Het boek geeft daarbij per talent een leidraad, veel uitgebreider dan hieronder aangegeven. Die leidraad kan je echt als een handleiding beschouwen om met betrokkene om te gaan. 

• Aanmoediging:  geef haar een functie waarin ze andere mensen kan laten  groeien
• Aanpassingsvermogen: geef haar een functie waarin succes afhankelijk is van haar vermogen om in te spelen op het onvoorziene. Ze zal het productiefst zijn in korte opdrachten.
• Actiegerichtheid: geef haar verantwoordelijkheid om dingen te initiëren
• Analytisch: betrek hem bij het nemen van beslissingen, vooral dan om de pro en contra goed af te wegen
• Behoedzaamheid: vraag haar aan te sluiten bij teams of groepen die geneigd zijn om wat te impulsief te handelen. Ze kan een leidinggevende rol nemen in situaties die bv. juridisch gevoelig liggen.
• Communicatief: stel haar in de gelegenheid om verhalen te vertellen en mensen daardoor te enthousiasmeren als dat belangrijk is (versus klanten of intern in de organisatie).
• Competitief: spreek met deze medewerker in wedstrijdtermen en help hem winnen op die gebieden waar zijn talenten liggen.
• Contextueel: hij moet inzicht hebben in de achtergrond van een handswijze/doel vooraleer hij zich ervoor kan inzetten. Hij zal instinctief willen dat anderen zich bewust worden van de context van het besluitvormingsproces
• Discipline: stel haar in staat om structuur te brengen in een chaotische situatie.
• Empathisch: vraag haar je te helpen ontdekken hoe bepaalde mensen binnen je organisatie zich voelen.
• Focus: hij is op zijn best in een werkomgeving waarin hij invloed kan uitoefenen op de gang van zaken. Praat vaak met hem over zijn doelstellingen en vorderingen.
• Harmonie: hou haar weg van conflictsituaties en zorg ervoor dat zij veel omringd is met mensen die harmonie ook belangrijk vinden om haar maximaal te laten presteren
• Hersteldrang: vraag haar om observaties als je een probleem in je organisatie boven water wil krijgen en geef haar een positie waarin ze wordt betaald voor het oplossen van allerlei problemen waarmee uw beste klanten komen
• Ideeënvorming: bezorg haar een functie waarin haar ideeën op waarde worden geschat, ideeën die ook gebruikt kunnen worden om nieuwe inzichten te genereren
• Individualisering: geschikte persoon om te zetelen in het selectieteam voor het screenen van sollicitanten of om intern in de organisatie de juiste functies te koppelen aan medewerkers. Als ze ook sterk is in aanmoediging en organisatievermogen heeft ze de potentie om manager te zijn. Als ze daarentegen ook sterk is in sturingskracht en innemendheid is ze in staat om prospecten te transformeren tot afnemers.
• Input: geef hem een rol waarin de factor onderzoek belangrijk is
• Intellect: daag haar uit om over problemen na te denken. Gekoppeld met een collega met als sterk thema ‘actiegerichtheid’ zal ze gestimuleerd worden om ook te handelen op basis van haar ideeën en gedachten.
• Leergierigheid: geniet van de uitdaging om zijn competentie op peil te houden binnen een bepaald terrein, dus stel hem in staat om daartoe relevante cursussen te volgen
• Maximalisering: houdt ervan om manieren te bedenken waarop iets dat al goed functioneert, verder te verbeteren. Plaats haar niet in een rol waarin ze dingen moet ‘herstellen’ of problemen moet oplossen.
• Onpartijdigheid: kan betrokken worden bij het ontwikkelen van regels in situaties waarin het gelijk behandelen van mensen nodig is
• Organisatievermogen: is in staat om te bepalen hoe mensen met zeer uiteenlopende sterke punten goed met elkaar kunnen samenwerken en is op zijn best in situaties waarin aan veel verschillende zaken tegelijk moet gedacht worden
• Overtuiging: werkt volgens een sterk stelsel van permanente normen en waarden dus probeer je best vast te stellen hoe die verenigd kunnen worden met je organisatie. Als dat niet lukt, is het allicht erg moeilijk om haar sterke punten te benutten.
• Positivisme: zoek manieren om haar zo dicht mogelijk met je klanten in aanraking te laten komen gezien ze een positief beeld over je organisatie afstraalt
• Prestatiegerichtheid: als er extra werk moet verricht worden, klop je bij hem aan. Help hem zijn prestatie te meten.
• Relatievorming: zeg haar rechtstreeks dat ze belangrijk is voor je en geef haar ruimte om relaties aan te knopen met de belangrijke mensen in je organisatie
• Samenhorigheid: ideale persoon om nieuwkomers op te vangen en te bewaken dat iedereen binnen de organisatie betrokken wordt bij initiatieven of dat alle klanten betrokken worden
• Significantie: hou rekening met haar behoefte aan onafhankelijkheid en haar behoefte aan complimenten. Zet haar af en toe in de schijnwerpers.
• Strategisch: een positie in het management is aangewezen, in elk geval betrek je haar best bij het uitwerken van de visie en planning van de organisatie
• Sturingskracht: wordt best betrokken om een vastgelopen project weer op gang te trekken, maar geef hem daarbij ruimte om zelf initiatieven en beslissingen te nemen.
• Toekomstgerichtheid: vraag haar achter haar toekomstvisie en gun haar tijd om na te denken over nieuwe producten en diensten
• Verantwoordelijkheidsbesef:  wordt best buiten teams gehouden waarin nonchalante collega’s zitten en je vermijdt best om hem te dwingen werk af te leveren dat niet voldoet aan zijn kwaliteitsnormen
• Verbondenheid: moedig haar aan bruggen te bouwen tussen de verschillende groepen in je organisatie
• Innemendheid: geef haar ruimte om onbekenden te ontmoeten
• Zelfverzekerdheid: laat haar belangrijke beslissingen zelf nemen en geef haar een rol waarin volharding een voorwaarde is voor succes

Vraag is natuurlijk: hoe kan je in je organisatie zorgen dat iedereen maximaal zijn sterke punten benut. Buckingham ziet vier stappen daartoe:

• Personeelsselectie à Genoeg tijd en geld besteden om de juiste mensen voor de juiste functie te selecteren. Aangezien talenten van ieder individu duurzaam zijn, loont het de moeite die in kaart te brengen
• Prestatiemeting à Bij het bepalen van doelstellingen, leg je het accent op resultaten en niet op de manier waarop gezien die zal afhangen van de talentenmix
• Ontwikkeling van medewerkers à Herscholing en training is gericht op het zelf herkennen van de sterke punten en om die verder te cultiveren
• Loopbaanbegeleiding àLoopbanen mogen niet enkel meer beperkt zijn tot hiërarchische groei. De realiteit is dat veel organisaties bv. in het wervingsproces enkel kijken naar kennis, vaardigheden en beroepservaring en niet naar talenten. Nochtans zijn dat de enige factoren die vastliggen. Het uitbouwen van een systeem om meer te managen op sterke punten omvat 5 stappen:

• Bouw je selectiesysteem op rond een objectief instrument om talenten te meten
• IJk je selectie-instrument door een talentenonderzoek naar de beste presteerders in de rol
•  Maak  je hele organisatie vertrouwd met talententerminologie
• Stel een talentenprofiel op voor elke medewerker
• Bestudeer de relaties tussen gemeten talent en latere prestaties

Het meten van prestaties gebeurt in het merendeel van de bedrijven nog op basis van een vastgelegd competentiepakket voor een functie, genre ‘accepteert’ veranderingen of ‘denkt strategisch’. Een betere aanpak is te focussen op een manier om de resultaten van iedere medewerker op de 3 relevante prestatiegebieden te meten, met name invloed op bedrijfsresultaten, invloed op interne of externe klanten en invloed op collega’s. Als de resultaten niet verbeteren, is allicht de gegeven training verspilde moeite. Clou is dat het resultaat telt en niet met welke sterke punten betrokkene dat resultaat heeft bereikt:

• Bepaal wat de juiste manier is om de gewenste prestatie te meten: dit vergt enige creativiteit, maar is mogelijk in welke functie
• Construeer een Balanced Score card voor iedere werknemer
• Zorg ervoor dat iedere manager met iedere medewerker een gesprek voert over zijn sterke punten. Dit impliceert impliciet het besef dat ook medewerkers in eenzelfde rol unieke talenten hebben en die talenten moeten kunnen gebruiken om hun rol in te vullen. Zo’n gesprek omvat 4 kernvragen
• Wat zijn de sterke punten van deze werknemer?
• In welke verhouding staat ze tov de vereiste prestaties in deze functie?
• Welke vaardigheden kan de medewerker aanleren?
• Aan welke manier van leidinggeven geeft deze medewerker de voorkeur?

De meeste organisaties blijven de fout maken om goed functionerende werknemers te willen belonen door ze te bevorderen. Uiteraard heeft ieder individu nood aan respect en vaak een sterke behoefte aan prestige. De fout die gemaakt wordt, is evenwel om prestige te herleiden tot (hiërarchische) macht. Reden is dat organisaties meestal verzuimen om andere vormen van prestige te creëren. Creëer dus best meer ladders in je organisatie en zorg voor prikkels om die ladders te beklimmen. 

Het woord innovatie is in deze blogpost nog niet gevallen. Zeker bij wie over het talent 'strategisch' beschikt, zullen er allicht al wel enkele knipperlichten aan het flikkeren zijn. Innovatie is een proces dat creativiteit én een goede implementatie vraagt. Het maximaal benutten van alle sterktes in de organisatie is daarbij een must om succesvol te kunnen zijn. Wie het ernstig neemt met zijn organisatie, kan ik dus alleen maar aanraden om met talentontwikkeling aan de slag te gaan…

Wat Pinokkio mij leert over innovatie...

Het is exact 100 geleden dat het boek Pinokkio in het Nederlands verscheen en 75 jaar geleden dat de bekende verfilming van Walt Disney uitkwam. De Italiaans Carlo Collodi schreef in 1883 voor het eerst verhalen over de geanimeerde houten marionet. Die werden al snel door de Italianen verslonden. Waar Collodi in eerste instantie Pinokkio een vroege dood liet sterven door ophanging - enige gruwel was toen in wel meer kindersprookjes een vereist ingrediënt - werd Pinokkio in latere versies door een fee tot leven gewekt. Ja, ook al voor Dallas (remember de douche-scène met Bobby Ewing) waren verrassende wendingen in series niet uit te sluiten.

Allicht was er al lang geen sprake meer over Pinokkio als Collodi niet de creativiteit had om hem een uniek element toe te kennen: een neus die groeit als hij liegt. Los van het sterke beeld, steeds dankbaar voor verfilming en de Disney film uit 1940 zorgde toch voor de wereldwijde doorbraak van de marionet, is die neus ook kernelement geworden van het 'merk' pinokkio. Die lange neus creëert een enorme herkenbaarheid en vertaalt zich in diverse afgeleide producten. Klassieke merchandising, maar ook een spectrum aan grappen (al dan niet gecombineerd met Sneeuwwitje) tot zelfs filosofische discussies. Wat te denken van de situatie waarin Pinokkio zegt: 'mijn neus gaat groeien'. Als zijn neus effectief groeit, heeft hij de waarheid gesproken, maar zou zijn neus dus niet mogen groeien, waardoor hij dus eigenlijk toch gelogen heeft. Als zijn neus niet groeit, liegt hij en zou zijn neus moeten groeien waardoor hij dus toch de waarheid spreekt. Kortom: voor filosofen is Pinokkio een godsgeschenk.

Moest de Griekse filosoof Epimenides van Knossos Pinokkio gekend hebben, hij zou hem ongetwijfeld ook als voorbeeld hebben genomen om zijn Paradox toe te lichten. Nu deed hij het via zijn eigen bevolkingsgroep, de Kretenzers, door de stelling te poneren dat Kretenzers altijd liegen. Een variant erop, de leugenaarsparadox stelt: 'deze zin is onwaar.' Wiskundigen weten dat een paradox een ogenschijnlijk tegenstrijdige situatie is. Ze lijkt in te gaan tegen ons gevoel van logica of intuïtie. Ogenschijnlijk, want veelal berust de veronderstelde tegenstrijdigheid op een denkfout of een foute redenering. In het geval van Epimenides bijvoorbeeld kan het perfect kloppen dat hij liegt. Niet alle Kretenzers liegen dus, maar dat sluit niet uit dat Epimindes zelf wel liegt. Hopelijk volg je nog.

Ook innovatie wordt gekenmerkt door paradoxen, ogenschijnlijke tegenstrijdigheden. Onder de innovatie paradox wordt in Europa verstaan dat ons toponderzoek aan kenniscentra zich onvoldoende vertaalt naar economische innovaties. Het huidige Horizon2020 programma heeft daarom het geweer van schouder veranderd en zet veel meer in op het ondersteunen van de stap van prototype naar marktdemonstratie. Binnen 5 jaar moet blijken of dit de sleutel is om de paradox te ontkrachten. Maar ook binnen elk individueel innovatietraject kunnen zich paradoxen voordoen. Veel interesse tijdens de validatiefase, vertaalt zich bijvoorbeeld niet in reële verkoop bij de marktintroductie. Hoe kan dat? Hebben we de prijs verkeerd ingeschat? Of gebruiken we de verkeerde distributiekanalen? De twee pilaren die aan de basis liggen van succesvolle innovaties, i.e. luisteren naar de klant en een goede uitvoering, lijken niet altijd te voldoen. Waarom gaan het toch mis, terwijl je denkt alles volgens het boekje gedaan te hebben. Wel, er bestaan veel boeken die kunnen verklaren waarom succesvolle innovaties succesvol geworden zijn, maar geen boekje dat beschrijft hoe voor een nieuwe innovatie dat succes zal bereikt worden. Momenteel lees ik nog eens een boek van de eerste categorie. Het boek brengt een derde pijler aan waarom innovaties mislukken: een gebrek aan inzicht in het ecosysteem dat nodig is om een nieuw product/dienst succesvol in de markt te zetten. Meer daarover later...