Wat een dollarveiling mij leert over innovatie...

De definitieve wende lijkt vorige week ingezet te zijn in het dossier van Uplace. Hoewel dit project een voorbeeld is van ambitieus ondernemerschap, vooral niks mis mee, toont het aan dat de maatschappelijke meerwaarde bij zo'n project niet bepaald een absoluut begrip is. Wat voor de één economisch potentieel is, betekent voor de andere economische of sociale afbraak, afhankelijk van hun positie en perspectief.

Er zijn zo wel meerdere politiek beladen dossiers, om Oosterwheel niet te noemen. Het zijn wat mij betreft ook mooie varianten op wat de economist Martin Shubik beschreef als de 'Dollar Auction'. Hij beschrijft een veiling van een standaard dollarbiljet. De hoogste bieder krijgt het dollarbiljet. Er is wel één extra spelregel tov een gewone veiling: diegene die het voorlaatste bod deed, moet dat bedrag zelf betalen. Zo'n veiling begint uiteraard met een bod van 5 cent, waarna al snel iemand 10 cent biedt. En dan is de val gespannen: vanaf dat moment is er immers altijd een voorlaatste bieder en die zal trachten om zich uit die positie te manoeuvreren. Het bod loopt zo geleidelijk op tot 99 cent en jawel overschrijdt daarna de 1 dollar. Hoe hoger de biedingen, hoe groter de drijver om niet als voorlaatste bieder achter te blijven. Bij een bod van 2 dollar verliest de hoogst biedende weliswaar ook al 1 dollar, maar de voorlaatste bieder verliest meer, bv. 1 dollar 99 cent. Dossiers met een hoge maatschappelijke impact als Oosterwheel zitten ook een in opbod scenario waarin de laatste bieder weliswaar een te hoge prijs betaalt, maar vermijdt dat hij met lege handen achterblijft in tegenstelling tot de concurrent.

De Dollar Auction is zelf een voorbeeld van wat je een Escalatie van Commitment kunt noemen. Mensen gaan zich geleidelijk veel sterker achter een beslissing scharen met een grotere besteding van middelen en tijd. Hun commitment wordt als het ware een lock-in.  En dat ondanks het inzicht dat de volharding meer geld gaat kosten dan ze opbrengt. Wat gestart is als een rationele beslissing, wordt daardoor een irrationeel proces. Het is een fenomeen dat niet vreemd is in politieke middens, dat alle dagen zegeviert op beursvloeren wereldwijd en soms in militaire omgevingen helaas resulteert in veel onnodige slachtoffers. Maar ook managers zijn er niet ongevoelig voor. Het vraagt moed om een beslissing die eerst gefundeerd leek, uiteindelijk te herroepen door het inzicht dat de omgevingsvoorwaarden veranderd zijn. Wie al eens een innovatieproject heeft moeten stopzetten nadat het al ettelijke budgetoverschrijdingen had gekregen, weet waarover ik spreek.

Er bestaat maar één manier om de valkuil van de Dollar Auction te vermijden en dat is overleg voor aanvang van de veiling en samenwerking met de andere betrokkenen. Dat was meteen de pijler van het Nash-evenwicht van de afgelopen weekend verongelukte John Nash.  Er is ook maar één manier om een Escalatie van Commitment bij innovatie te vermijden: op tijd en stond je vorderingen laten valideren door collega's en het beoogde klantensegment. De Deense filosoof Kierkegaard die 160 jaar geleden stierf, vatte dat dan weer perfect samen als: "There are two ways to be fooled. One is to believe what isn't true. The other is to refuse to believe what is true."

Wat het boek 'Groeimodellen' mij leert over innovatie...

Soms komt een boek op het goede moment voorbij gewaaid. Na 6 jaar diverse bedrijven ondersteund te hebben op vlak van business model denken, ondermeer op basis van het business model canvas van Osterwalder, besef ik dat de stap van een business model in kaart brengen naar echte business model innovatie een grote stap is. Ja, je kan wat morrelen aan de kanalen of andere onderdelen, maar bedrijven vinden het vaak toch moeilijk om louter op basis van het canvas een echt verschil te maken. De Blue Ocean Strategie en diverse creativiteitstechnieken  kunnen dan al wel helpen om het vizier op te trekken, de realiteit is dat de echte realisaties toch eerder incrementele innovaties zijn. Niks mis mee, maar het ambitieniveau mag hoger. De methodiek die dit boek aanbrengt, passeerde in één van de innovatieacademies die het Innovatiecentrum organiseert in samenwerking met diverse partners. De dag nadien zat het boek in mijn brievenbus, met dank aan een Nederlands e-commerce bedrijf dat business model innovatie hoog in het vaandel draagt.

Het boek omvat een goede mix van theorie (de methodiek) en voorbeelden. Positief is dat die voorbeelden niet zo zeer de platgetreden paden volgen van de Apple’s en Google’s van deze wereld. De cases omvatten een mix van start-ups, kmo’s tot internationale concerns.  Het boek start met 3 modellen om een business model in kaart te brengen. Naast het canvas van Osterwalder, komen ook het  four-box model van Johnson en het drielagen-businessmodel van Houtgraaf & Beckers aan bod. Het eerste omvat een fractie van het Osterwalder canvas: klantenwaardepropositie, kernmiddelen, kernprocessen en de winstformule.  Die winstformule wordt bepaald door:

• Omzetmodel: prijs x volume
• Kostenstructuur: directe en indirecte kosten voor de kernmiddelen en kernprocessen + eventuele schaalvoordelen.
•  Margemodel: vereiste bijdrage van elke transactie om de gewenste winst te bereiken, rekening houdend met het verwachte volume en de kostenstructuur
• Doorloopsnelheid: hoe snel moeten de middelen ingezet worden om het beoogde volume te realiseren en de verwachte winst te bereiken.

Het drielagen-businessmodel vertrekt van kernstrategie (productleiderschap, customer intimacy, kostenleiderschap), vertaalt dat naar een klantenwaardepropositie en finaal naar de bedrijfsorganisatie. Persoonlijk vind ik dit model minder geslaagd, want weinig inzichtelijk.

 

Vernieuwend wordt het boek pas als het concept van het businessmodelwiel wordt aangesneden.  Het Osterwalder canvas wordt daartoe vereenvoudigd tot 4 bouwblokken:

• Doelgroep en relatie: voor wie (klantensegment) en hoe (klantenrelatie) ga je er met om? Is de relatie kortstondig of gericht op de lange termijn (met bv. de mogelijkheid om lagere marges te nemen)? Is de relatie monogaam? Is de relatie persoonlijk versus eerder geautomatiseerd? Eenrichtings- of tweerichtingsverkeer?
• Aanbod en kanalen: wat doe je voor de doelgroep (waardepropositie) en hoe bereik je ze?
• Verdienmodel: hoe capteer je de gegenereerde waarde in financiële termen (kosten en opbrengsten worden hier dus samengebracht) of andere waarde (bv. maatschappelijk, kennis)? Nieuwe verdienmodellen zoals yield management en prijssegmentatie verdienen daarbij aandacht.
• Bronnen en partners: hoe realiseer je de waarde en met wie (partners)? Naast middelen en processen, voegen de auteurs hier ook kerncompetenties toe, vaardigheden die je opgebouwd hebt door middelen en/of activiteiten slim te combineren. Enigszins komt dit overeen met the Unfair Advantage uit The Lean Start-up.

Clou van het businessmodelwiel is dat wijzingen aanbrengen in één van deze 4 kwadranten het ‘wiel’ in beweging zet, doordat ook de andere kwadranten (deels) beïnvloed worden. Onderliggende reden om dat wiel in gang te zetten, is de nood om nieuwe waarde te creëren of op een nieuwe manier waarde te creëren voor klanten. Dat kan op 3 niveaus:

• Door interne optimalisatie of door aanpassingen binnen de grenzen van de eigen organisatie
• In de waardeketen zoals we die traditioneel kennen, i.e. de relaties tussen leveranciers, je bedrijf, klanten en hun klanten. Meestal komt het erop neer om het samen beter te doen.
• In het netwerk waardoor partijen worden betrokken die in de traditionele waardeketen niet aan bod komen en waarbij het klassieke lineaire denken binnen de waardeketen vervaagt naar een flexibel netwerk. Daarbij willen klanten vaak ook in toenemende mate het aanbod zelf mee bepalen.

Die drie niveaus komen trouwens in zekere mate overeen met de drie lenzen die Marion Debruyne gebruikt in haar boek Customer Innovation. Al is de insteek daar iets anders, i.e. kijken naar de klantennoden, vanuit klantperspectief, vanuit de waardeketen en breder nog buiten die waardeketen.

In elk van de 3 niveaus kan je één van de kwadranten aanpakken. Het resultaat zijn 12 groeimodellen die in het boek vervolgens uitvoeriger worden beschreven. Belangrijk onderscheid met de klassieke manier van management, waarbij gezocht wordt naar duurzaam concurrentievoordeel (bv. waardedisciplines van Treacy and Wiersema), ligt bij waardecreatie de nadruk veel meer op het bijeenbrengen van de goede bouwblokken om nieuwe waarde voor klanten te creëren.

• Groeimodel 1 = waardecreatie door interne optimalisatie binnen doelgroep en relaties of  klantenbehoefte anders beantwoorden met een minimale afwijking van het  bestaande aanbod. Een voorbeeld is Vitamine & Zo in Nederland en Fruitsnacks in België. Fruit wordt rechtstreeks aan bedrijven aangeboden als een vitaliteitsconcept dat bijdraagt aan de gezondheid en welzijn van het personeel. Niet alleen fruit wordt aangeboden, maar ook wordt geholpen bij het sensibiliseren van personeel om gezond te eten. De relatie met de eindklant versterkt daardoor.  Ook de kanalen worden beïnvloeden door deze aanpak. Vitamine & Zo doet de belevering zelf om de kwaliteitscontrole maximaal in eigen beheer te houden. Een verdienmodel gebaseerd op een abonnement zorgt voor een recurrente inkomstenstroom. Er wordt samengewerkt met lokale telers en met partners zoals het diabetesfonds. Het aanboren van een nieuwe doelgroep is typisch interessant voor startende bedrijven. Vaak wordt  het (initiële) volumepotentieel als te beperkt gezien binnen bestaande bedrijven.  Zij hebben vaak ook schrik om te leveren aan mogelijke klanten van hun eigen klanten.

• Groeimodel 2 = waardecreatie door interne optimalisatie binnen aanbod en kanalen door het opnieuw samenstellen van het aanbod op een niet gangbare manier. Een voorbeeld hiervan is Telenet met King en Kong. Maak het niet te moeilijk. Mensen hebben ook niet graag te veel keuze. De auteurs geven als voorbeeld Capitalguards, een jonge firma die qua beleggingen slechts 3 producten hebben, allen een mix van fondsen (aandelen, grondstoffen, obligaties,…) met een verschil in risicoprofiel (behoud versus groei) en groeipotentieel.  Doel van dit groeimodel is vaak het leveren van een hogere kwaliteit voor een relatief lagere prijs.

• Groeimodel 3 = waardecreatie door interne optimalisatie binnen het verdienmodel door op een nieuwe manier met de klant af te rekenen en/of de kostenstructuur te verlagen. Een mooi voorbeeld is ZIPCAR dat er in slaagde om Amerikanen auto’s te laten delen. Uniek aan het verdienmodel is dat wagens per uur worden aangerekend, in tegenstelling tot klassieke huurbedrijven waarbij op basis van dagdelen of zelfs dagen wordt gefactureerd. Het aangerekende tarief op dagbasis is zelfs gemiddeld hoger dan bij een huurbedrijf. Maar dat is wel alles inbegrepen, inclusief benzine voor 300 km, verzekering en parkeervergunning.  Zipsters betalen daarbij ook wel een extra abonnementsfee op jaarbasis.  Het risico op onderbezetting wordt gecompenseerd door een hogere doorloopsnelheid van de wagens door een sterke IT efficiëntie. Verder wordt verzekerd dat de wagens binnen 5 minuten wandelafstand bereikbaar (kanalen) zijn en heeft de klant een ruime keuze uit modellen (beleving).

• Groeimodel 4  = waardecreatie door interne optimalisatie binnen de bronnen en partners door het vervangen van inefficiënties in bronnen of door een slimme herorganisatie of verwijdering. Een voorbeeld is de hotelketen CitizenM. Zij weten belangrijke inefficiënties te verwijderen in de belangrijkste kostendrijvers bij de bouw van een hotel (werken met uniforme prefab kamers die 2 keer kleiner zijn dan standaard hotelkamers), de personeelsbezetting (inchecken via onbemande kiosk, veel minder personeel, maar wel personeel met veel beslissingsmacht en 30% variabele verloning op basis van klantentevredenheid) en de wijze van distributie. Ik kan me niet inbeelden dat een bestaande hotelketen een dergelijke stap zou zetten.

• Groeimodel 5 = waardecreatie in de keten door de plek en de rol van de klant in de keten te herijken. Vaak zijn latere schakels in de waardeketen niet altijd bekwaam om je product op waarde te schatten, waardoor de finaal haalbare prijs naar de eindklant zakt en dus ook je eigen marge. Dat kan een reden zijn om rechtstreeks naar de eindklant te gaan, zoals bv. het teeltbedrijf Koppert Cress deed. De nieuwe CEO bracht tuinkers onder de aandacht van topchefs en nodigde ze zelfs uit om op een design fornuis nieuwe gerechten met tuinkers uit te proberen. Maar het bedrijf behoudt daarbij wel de bestaande distributiekanalen. Ze zorgen er gewoon voor dat de eindklant aan zijn leveranciers vraagt om toegang te krijgen tot het product. Uiteraard zet contact met de topchefs het bedrijf op scherp om elk jaar met nieuwe producten naar buiten te komen. Het gans jaar door wordt een vaste verkoopprijs gehanteerd afgestemd op de waarde die topchefs er aan toekennen. De sterke interactie met de chefs resulteert erin dat ze zelf de grootste supporter worden en ook nieuwe ideeën aanbrengen.

• Groeimodel 6 = waardecreatie in de keten door een nieuw aanbod te maken gebruikmakend van alle activiteiten in de keten. MyFab startte in 2008 met de visie dat designmeubelen door een bredere markt moeten kunnen aangekocht worden tegen aanvaardbare prijzen. Via een webshop werden frequent nieuwe designartikelen gepubliceerd. Bezoekers van de site kunnen stemmen op artikelen die ze wensen te kopen. Eens een oplage voldoende groot is, wordt ze geproduceerd. Geen risico’s dus op overproductie. Prijzen liggen 50 tot 80% lager dan bij vergelijkbare meubelen in de winkel. Mensen die op het geproduceerde meubel gestemd hebben, krijgen 10% korting, wat een belangrijke incentive is voor websitebezoekers. Het  MyFab businessmodel resulteert in een ketenverkorting door de activiteiten van de tussenhandel overbodig te maken. De crowd voting is een extra element dat bijdroeg tot het succes van dit model.

• Groeimodel 7 = waardecreatie in de keten door open boek te spelen met ketenspelers en het verdelen van activiteiten op basis van unieke kwaliteiten. Zoals bv. Hilti dat einde van de jaren ’90 inzag dat enkel een betere kwaliteit een onvoldoende differentiator was voor de Aziatische concurrentie. Men zag in dat bouwbedrijven een concrete nood hadden om de beheerskosten van elektrische handgereedschappen te verminderen. Het bedrijf stapte daarom over op leasing van toestellen. Impliciet speelden ze daarmee in op een bait-and-hook business model zoals ook bij de scheermesjes wordt toegepast. Via de samenwerking met een ICT bedrijf werd een website ontwikkeld waarop bedrijven real-time inzicht hebben in het gebruik van machines per bouwlocatie. Zo’n model heeft trouwens behoorlijke impact op de verkoopsafdeling. Die onderhandelt niet langer met een projectleider over een paar boren, maar met de CFO over een all-in leasecontract. Customer Intimacy in plaats van hit-and-run wordt de norm.

• Groeimodel 8 = waardecreatie in de keten door slimme, niet-gangbare verbindingen in de keten te leggen. In de bouwsector komt de traditionele keten over opdrachtgever, hoofdaannemer en onderaannemers meer en meer in verdrukking door bv. de toenemende rol van gespecialiseerde installatiebedrijven. Het Nederlandse Dura Vermeer positioneert zich meer en meer als een kernspeler in conceptontwikkeling, ver voor de bouwtekeningen gemaakt worden. Het bedrijf wordt daarmee niet alleen voor bouwmodellen, maar ook voor huisvestingsvraagstukken een gesprekspartner. Verder probeert het bedrijf met partners een matrixstructuur uit te tekenen, waarbij partners tijdens het hele bouwtraject aan tafel zitten. Er wordt daarmee afgestapt van het continu aanbesteden aan verschillende onderaannemers. Het verdienmodel wordt ketenbreed geoptimaliseerd en niet op niveau van de verschillende partners om verspillingen te vermijden.

• Groeimodel 9 = waardecreatie in het netwerk door co-creatie door de klant in te zetten als enthousiaste deelnemer in de samenstelling van het product/dienst. Een voorbeeld is het Engelse telecombedrijf GiggGaff dat volledig functioneert op basis van een community. Die behandelt de klantenvragen, brengt ideeën aan, stelt mee de tarievenstructuur vast,…Kortom: co-creatie zit in de kern van het bedrijf. Nieuwe ideeën worden uitgetest in de community en bij goede evaluatie opgenomen in het aanbod. Klanten die goede ideeën aanbrengen, worden betaald in beltegoed. Ook marketing gebeurt door bestaande klanten, waarvoor ze ook beloond worden.

• Groeimodel 10 = waardecreatie in het netwerk door in een latente klantenbehoefte te voorzien met de wereld als speelterrein. Een voorbeeld is GoCar dat inzag dat de klassieke toeristische tourbussen in steden geen voldoende gepersonaliseerd aanbod waren. Met een Gocar kan je een stad doorkruisen, voorzien van de nodige audiotoelichtingen, gebaseerd op GPS lokalisering. GoCar verlegt zijn rol daardoor tot facilitator: het zijn partners (ook lokale inwoners) die zorgen voor de content en de klant zelf die zijn trip doorheen de stad optimaliseert.  Ook in het verdienmodel speelt GoCar eerder facilitator door te werken met een franchisemodel. De vraag ‘wat doen we zelf en wat besteden we uit?’ is in dit model erg belangrijk.

• Groeimodel 11 = waardecreatie in het netwerk door nieuwe manieren te creëren van waarde uitwisselingen (geld, middelen, diensten, aandacht). Een voorbeeld is Seats2meet dat niet langer vergaderzalen verhuurt, maar individuele vergaderstoelen, waarbij de klant enkel betaalt wat hij gebruikt. Belangrijk daarachter is een algoritme dat de juiste prijs berekent op basis van 32 variabelen (yield management). Het bedrijf bouw aan haar sociale kapitaal (wederkerigheid) door mensen gratis diensten aan te bieden als wifi, drank en samenwerkingssoftware. In ruil vraagt het wel openheid van bezoekers voor ontmoetingen met anderen en het marketen van hun aanwezigheid via sociale media. De exploitatie gebeurt erg lean, mogelijk door een ver doorgedreven selfserviceprincipe. Seats2meet treedt zo meer en meer op als facilitator van een waardennetwerk.

• Groeimodel 12 = waardecreatie in het netwerk door open innovatie (bronnen & partners) door de best mogelijke combinatie van interne en externe bronnen voor de realisatie van innovaties. Bekend voorbeeld is het Connect & Develop programma van P&;G. Het bedrijf verspreidt via eigen kanalen en marktplaatsen als NineSigma goed omschreven technologische uitdagingen naar de buitenwereld. Goede ideeën worden samen met interne mensen verder uitgewerkt. Dit vroeg een sterke evolutie van ‘not invented here’ naar ‘proudly found elsewhere’. Door de start van C&D steeg de productiviteit van de R&D met 60%.

Het boek eindigt met een stappenplan om als bedrijf zelf de keuze te maken voor een specifiek groeimodel.

• Week 1: Maak het doel helder. Belangrijk daarbij is dat de zaakvoerder/CEO zich sterk committeert. Bottom-up businessmodelinnovatie is moeilijk haalbaar gezien het een behoorlijke tijdsinvestering vergt met impact op diverse bedrijfsgeledingen. Een team van een 4-tal mensen is ideaal om het proces te trekken. Kernvragen zijn: waarom willen we dit gaan doen (emotie, ratio)? Waarom zijn we niet gelukkig met waar we staan? Hoe hard willen we dit? Wanneer hebben we het goed gedaan? Het team kijkt dan 10 jaar terug en bespreekt hoe de sector in die 10 jaar is veranderd. Welke evoluties in ‘jobs-to-be-done’ zijn er gebeurd? Vormen die evoluties als ze  zich doorzetten de volgende 10 jaar een bedreiging? De indeling van de eerste week:
• Dag 1: definieer team en locatie (war room)
• Dag 2: kijk naar verleden en toekomst
• Dag 3: beoordeel de evolutie besproken op dag 2
• Dag 4: herleid de discussie van dag 3 naar een eenvoudig statement
• We stevenen af op...
• Daarom gaan we ons business model vernieuwen
• Die onze organisatie…(formulering van doel)

• Dag 5: afspraken maken over planning en communicatie

• Week 2: In kaart brengen van huidige situatie. Naast eigen businessmodel wordt ook dat van concurrenten in beeld gebracht.
• Dag 6: gewenning met businessmodelwiel door dit voor 3 willekeurige organisaties op te stellen
• Dag 7: de 4 teamleden stellen individueel het businessmodelwiel voor hun bedrijf op vertrekkende van een verschillend kwadrant
•  Dag 8: de 4 businessmodellen worden samengebracht in één businessmodelwiel
• Dag 9: ook voor enkele concurrenten wordt het businessmodelwiel gemaakt en unieke elementen worden eruit gelicht
• Dag 10: de eventuele verschillen tussen de businessmodellen worden bekeken vanuit ogen van leveranciers, klanten, bank.

• Week 3: Doelstellingen terug tegen het licht houden en het ambitieniveau zo concreet mogelijk te maken, inclusief maatstaven.
• Dag 11: Toetsting van doelstelling met inzichten vanuit businessmodel sessies in week 2. Verder voorbereiden van toetsingsgesprekken.
•  Dag 12-14: Toetsingsgesprekken over het huidige businessmodel en de toekomstvisie met leverancier, klanten, medewerkers, ondernemingsraad, financieel expert, Raad van Bestuur,…
•  Dag 15: Validatie op basis van de toetsingsgesprekken van het huidige model en de toekomstvisie. Verder wordt in kaart gebracht wat nodig is om een nieuw businessmodel uit te denken om de toekomstvisie te realiseren.

• Week 4: Divergeren, waarbij het kernteam aangevuld met medewerkers met open geest ideeën genereert over een nieuw business model. In creatieve sessies worden nieuwe business modellen bedacht vertrekkend vanuit de 3 vormen van waardecreatie (intern, keten, netwerk).
•  Dag 16: Vastleggen van de aanpak van de creatieve sessies
• Dag 17: Creatieve sessie 1 – waardecreatie door interne optimalisatie (max. 2 uur). Ideeën worden direct getoetst op haalbaarheid (impact op andere kwadranten) zodat uiteindelijk een beperkt aantal ideeën overblijven
•  Dag 18: Creatieve sessie 2 – waardecreatie in de keten (max. 2 uur).
• Dag 19: Creatieve sessie 3 – waardecreatie in het netwerk (max. 2 uur)
• Dag 20: Zinvolle ideeën (max. 6) verder uitdenken in sprintjes van een half uur waarbij idee in nieuw businessmodel wordt vertaald en uitdagingen en vragen worden opgelijst.

• Week 5: Externe prikkels gebruiken om team te prikkelen.
• Dag 21: zoeken van de locaties
• Dag 22: in duo bezoeken van locaties (bv. treinstation, bejaardentehuis,…) om hun businessmodelwiel in kaart te brengen. Elk apart om dan te vergelijken en nieuwe inzichten op te doen.
• Dag 23: Bezoeken alleen
• Dag 24: Derde bezoek
• Dag 25: oplijsten en delen van de verworven inzichten

• Week 6: De nieuwe inzichten vertalen naar eigen nieuwe businessmodellen om finaal keuzes te maken (max. 2).
• Dag 26: Eventueel worden vooraf reeds vastgelegde businessmodellen nog uitgebreid met een tweetal op basis van de externe prikkels
• Dag 27: Uitzetten van de businessmodellen op de lasten-lusten-as, i.e. risico voor uitvoering versus potentiële impact resulteert in een verdere schifting tot max. 3 modellen.
• Dag 28: Opmaak van plan van aanpak voor de resterende modellen met overzicht van belangrijkste activiteiten op tijdslijn en een indicatie van kritische factoren.
• Dag 29: In kaart brengen van externe impact van een nieuw model op bv. concurrenten (wat zal hun reactie zijn) en andere stakeholders.
• 
  

• Week 7:  de meest intensieve week omdat het gekozen model zich moet vertalen in een gedetailleerd businessplan.
•  Dag 31: Informatie die in businessplan aan bod moet komen wordt vastgelegd zoals
• Het idee
• Het businessmodelwiel
• Context en omgeving (klant en wie bij de klant, de nood, concurrentie, wet- en regelgeving en relevante stakeholders)
• De mix (4 P’s)
• Realisatie: wat zijn de verschillende deelprojecten en wat is hun samenhang en welke resources zijn er nodig
• Business case
• Risicoanalyse: het uitvoeren van een war game kan daarbij helpen
•  Inleving in de concurrent: bedrijf maar ook de directieleden
•  Rollenspel waarbij teamleden zich inleven in de directieleden van de concurrent
• Rekening houden met te verwachten reacties van de concurrent

o   

• Dag 32-34: verder uitwerken van het plan
• Dag 35: vastleggen communicatieplan
• 
  

• Week 8: Actie waarbij de finale verantwoordelijken een beslissing nemen en de direct betrokkenen worden ingelicht.   

• Dag 36: dag afstand nemen
• Dag 37: interne afsluiting van het project
• Dag 38: finale beslissing
• Dag 39: communicatie met aandacht voor vertrouwelijkheid
• Dag 40: start van de uitrol

    De meerwaarde van het boek ligt niet in feit dat het 12 groeimodellen in kaart brengt. Vaak is immers de indeling voor discussie vatbaar, omdat het inzetten op ketenbenadering of netwerk ook wel gepaard gaat met interne optimalisatie. Beschouw de opdeling dus vooral niet als absoluut. Het zou je in de richting van verkeerde discussies duwen. In essentie vertrekt businessmodelinnovatie van het substantieel veranderen van een onderdeel van het business model en het goed inschatten van de impact daarvan op de andere segmenten. Het boek geeft daar drie extra lagen aan: soms heeft de verandering enkel impact op interne processen/systemen, soms op andere actoren in de waardeketen en soms zelfs op actoren buiten de klassieke waardeketen. Die drie waardenniveaus die het boek beschrijft komen trouwens sterk overeen met de lenzenmetafoor van Marion Debruyne gebruikt in haar boek Customer Innovation. De verdienste van 'Groeimodellen' is dat het een methodiek aanreikt om op een meer systematische manier te kijken naar businessmodellen en de manier waarop je businessmodel innovatie in gang kan zetten. Het canvas van Osterwalder laat dat ook wel toe, maar de metafoor van het wiel, hoe subtiel ook, maakt het toegankelijker. En nu maar een ruk aan dat wiel geven…