Wat de slag om Bastenaken mij leert over innovatie...

Afgelopen zondag was het 70 jaar geleden dat de Slag om de Ardennen nabij Bastenaken definitief beslecht werd in het voordeel van de geallieerden. Het Ardennenoffensief was een laatste poging van Hitler om terug door te stoten naar Antwerpen. Ultiem doel daarbij was om de geallieerde troepen ten Noorden van de as Bastenaken-Brussel-Antwerpen af te snijden en te vernietigen. In het geheim had het Duitse leger een troepenconcentratie voorbereid in de regio. De troepen die al maanden in de verdediging en in terugtrekkingsmodus zaten kregen een gans nieuwe uitrusting om hun motivatie te verhogen. Grootste vrees van het Duitse opperbevel was dat hun plannen zouden uitlekken, dus was tot kort voor de aanval slechts een klein groepen opperofficieren op de hoogte. Slechts 4 dagen voor de aanval startte, werden de regiment- en bataljonskaders ingericht.

16 december om 5u30 barstte de hel los door een vuurwerk van 2000 Duitse kanonnen die de Amerikaanse stellingen bombardeerden. Een half uur later begon de opmars van de Duitse tanks aan wat kan worden beschouwd als het laatste grote Duitse offensief van WOII. De Amerikaanse troepen werden initieel overweldigd. Ze waren compleet verrast. Bovendien bestonden de aanwezige pelotons vooral uit jonge rekruten en soldaten die na hevige gevechten elders aan een rustperiode toe waren. De geallieerden gingen er vanuit dat in de Ardennen de strijd gestreden was gezien er sinds september dat jaar geen nieuwe gevechten hadden plaats gevonden.

De eerste 2 dagen rukten de Duitse troepen ver op doorheen de geallieerde linies, maar dan stokte de strijd. Ze maakten dezelfde foute inschatting als in WOI met het von Schlieffen plan dat al eerder in deze blog aan bod kwam. In dit geval stokte de aanvoer van brandstof zodat ze niet aan hetzelfde tempo konden blijven oprukken. Meteen was de naam voor dit offensief bepaald: the Battle of the Bulge, symboliserend voor slechts de uitstulping in de frontlinie die de Duitsers met hun offensief bereikten.

Oorlogsstrategie en bedrijfsstrategie: het zijn gelukkig 2 totaal verschillende zaken. Maar toch vallen er uit de Slag om de Ardennen een aantal zaken op.

1) de keuze van de Duitsers om het offensief tot het laatste moment voor een groot deel van het eigen leger geheim te houden, had - hoewel voordelen - ook nogal wat nadelen. Het grootste nadeel was dat verkenning van het terrein vooraf niet mogelijk was. Daardoor hadden ze bijvoorbeeld geen zicht op de slechte staat van de wegen in de Ardennen. Die gebrek aan terreinkennis speelde hun vooral parten nadat de Amerikanen van de eerste verrassing bekomen waren, en vertraagde mee hun opgang. Terreinkennis: niet onbelangrijk bij innovatie. Een goede marketingcampagne kan een product lanceren, maar als het echt niet voldoet aan een behoefte, zal de interesse van de markt en dus de verkoop snel dalen. De Duitsers zaten als een klokhen op hun idee. Sommige bedrijven spreken niet met de markt uit vrees dat ze te snel met het idee naar buiten komen. Intellectuele eigendom is niet onbelangrijk, maar een octrooi dat zich niet vertaalt in een markt, is niet meer dan een kostenpost in de uiteindelijke resultatenrekening.  

2) Hitler veronderstelde dat de geallieerde troepen uit mekaar zouden worden gespeeld bij een succesvolle aanval. Hoewel er behoorlijk wat spanningen ontstonden, onder meer tussen de generaals Bradley en Montgommery over het bevelhebberschap, zorgde de vaste hand van Eisenhower erin dat de wil van de geallieerden om de Duitsers te verslagen, alleen maar toenam. Foute en niet gevalideerde hypotheses, het is iets wat je best vermijd bij het betreden van nieuwe markten.

3) de geallieerde troepen waren natuurlijk ook niet vrij van tactische fouten. De veronderstelling dat een periode van rust gelijkstaat met een gelopen wedstrijd, zorgde ervoor dat in het Ardennenoffensief zoveel bloed werd vergoten. Daar komt nog bij dat de eerste dagen van het offensief, het opperbevel van de geallieerden de ernst van de situatie onderschatte.  De wet van de remmende voorsprong zorgt er heden nog steeds voor dat bedrijven (of zelfs ganse sectoren) met een lange staat van dienst, in problemen komen door kleine start-ups die eerst onder de radar oprukken op de markt, maar vervolgens snel opschalen en echt concurrenten worden.

23 december 1944 begonnen de kansen binnen het offensief te kantelen. Beter weer leidde er toe dat de geallieerden hun overmacht in de lucht optimaal konden uitspelen. De komst van Patton's 3de leger op 26 december bracht ook het door Duitsers omsingelde Bastenaken redding. Foute hypotheses: soms hebben ze ook gunstige verstrekkende gevolgen...

Wat de diamant-water paradox mij leert over (de waarde van) innovatie...

Value proposition. Het is meestal het centrale woord in allerhande canvassen die je als leidraad kan nemen om een ontluikend business model in kaart te brengen. Maar wat is dat waarde? En wat is die waarde waard? Er zijn in het verleden boeken vol geschreven over hoe je waarde best bepaalt in de context van een bedrijf. Rode draad is dat waarde gecreëerd wordt als bestaande marktnoden worden ingevuld tegen een prijs die de markt wil betalen. Veel verder brengt ons dat echter niet in het doorgronden van het begrip waarde.

Wikipedia, altijd een waardevolle compagnon in de zoektocht naar betekenis, legt meteen de vinger op de waarde-wonde: "het begrip waarde wordt gebruikt in 2 betekenissen. Objectief: een getal dat kan worden toegekend aan een eigenschap van een zaak. Subjectief: de beoordeling van een zaak door een persoon. De objectieve waarde van een auto is de som van de waarde van de gebruikte materialen + de werktijd die er in kruipt om die onderdelen te maken en finaal te assembleren. De subjectieve waarde van diezelfde wagen is de prijs die een verkoper op een specifiek moment en beïnvloed door de situatie waarin zij zich bevindt, voor de wagen wil betalen.

Een pionier in het denken over 'waarde' was de Schotse econoom John Law in zijn boek "Money and Trade Considered with a proposal for supplying the nation with money". Kern van zijn betoog is dat waarde bepaald wordt door vraag, aanbod en kwaliteit. Essentieel daarbij is het onderscheid tussen gebruiksnut en waarde. Water heeft een groot nut, maar een geringe waarde. Het aanbod aan water is namelijk veel groter dan de vraag naar water (we spreken anno begin 18de eeuw). Diamanten hebben weinig nut, maar een grote waarde, omdat de vraag ernaar veel groter is dan het aanbod. De diamant-water paradox in de economie was geboren: wat veel nut heeft wordt minder betaald dan wat omzeggens geen nut heeft. Adam Smith vertaalde dit als: de ruilwaarde van een product kan beduidend groter zijn dan de gebruikswaarde. Kan is hierbij een belangrijk hulpwerkwoord. Wie na een vliegtuigcrash in de woestijn terecht komt zal allicht veel meer over hebben voor een liter water dan voor een zak diamanten. Op dat moment is het aanbod aan water immers evenzeer schaars en overheerst de hogere gebruikswaarde bij de waardebepaling.

De economische wetenschappen uit de 20ste eeuw heeft de water-diamant paradox opgelost door de waarde van een goed uit te drukken als de prijs waarbij marginaal nut en marginale kost mekaar in evenwicht houden. Doordat water ruim aanwezig is, wordt het niet alleen gebruikt om te drinken, maar bv. ook om je autote wassen. De waarde (prijs) wordt bij een ruim aanbod sterk beïnvloed door de toepassing waaraan het minste waarde wordt toegekend.

Marginalisme is een interessant gegeven als het gaat over prijssetting voor nieuwe producten en diensten, zeker in de context van het definiëren van een Minimum Viable Product. Vaak wordt initieel bij het kwantificeren van waarde nog impliciet vertrokken van gebruikswaarde. Toevoegen van extra features en het verhogen van functionaliteit is dan verleidelijk om die gebruikswaarde op te drijven. De echte maatstaf voor de prijsbepaling is echter de ruilwaarde of het evenwichtspunt tussen marginaal nut en marginale kost. In een basisapp bijvoorbeeld zal het marginaal nut van bijkomende functies al snel afnemen. De ruilwaarde komt dan beneden de door de aanbieders veronderstelde gebruikswaarde te liggen. Gevolg is dat gebruikers de app links laten liggen. In-app aankopen omzeilen dit gevaar. Gebruikers gaan over tot aankoop van extra functionaliteit/content op een specifiek moment, beïnvloed door de situatie waarin zij zich bevinden. Het beslissingsmoment tot de in-app aankoop is losgekoppeld van de aankoop van de basisapp daarvoor. De ruilwaarde wordt hoger ingeschat op dat moment.

John Law pionierde niet alleen met de diamant-water paradox, maar lag ook mee aan de basis van het in omloop brengen van papiergeld, gedekt door goud, zilver of land. Hij startte in 1716 de de Banque Général Privée op, met een startkapitaal op basis van obligaties en schuldbrieven. Hij startte met het drukken van papiergeld, initieel gedekt door het startkapitaal. De Franse staat omarmde het geldsysteem, de Franse economie kwam er bovenop en door het succes circuleerde er al snel 10 keer meer geld dan gedekt kon worden. Law startte in 1717 de Compagnie d' Occident en verwierf een monopolie op de handel tussen Frankrijk en haar kolonie Louisiana. Steeds meer mensen kochten aandelen van het bedrijf. Steeds meer papieren geld werd in omloop gebracht. Het speculeren liep uit de hand en de koersen kelderden. De Mississippi-zeepbel, de eerste economische cris uit de Nieuwe Tijd was geboren. Er zouden (zullen) er nog meer volgen. De Europese Centrale Bank maakt zich alvast op om geld bij te drukken...

Wat de affectheuristiek me leert over innovatie...

De afgelopen week was er eentje die ongetwijfeld haar plaats krijg in de annalen van de geschiedenis. Terrorisme: het went niet bepaald. Dat betekent in elk geval ook dat de frequentie in deze contreien gelukkig nog al bij al laag is.  Opvallend was de manier waarop de pers berichtte over deze terroristische aanval. De eerste 2 dagen overheerste het afgrijzen, de verslagenheid en verrassing in de berichtgeving. 'Je suis Charlie' vatte de overheersende emotie samen. Daarna staken de eerste nuancerende commentaren op. Niet over de afkeuring van de aanval uiteraard. Wel over het al dan niet moeten akkoord gaan met de aanpak van Charlie Hebdo als magazine. Zelf ben ik er nogal voorstander van dat in humor veel moet kunnen en alles als het zich niet op het niveau van persoonlijke integriteit afspeelt. Maatschappij, politiek, religie,...laat ons ze vooral door de mangel laten halen. Maar opvallend was dus dat al na 2 dagen emotionele berichtgeving, de maatschappelijke discussie op gang kwam.

Nu, zo opvallend is dat ook weer niet. De Amerikaanse psycholoog Paul Slovic ontwikkelde al decennia geleden het concept van de affectheuristiek: mensen vormen in eerste instantie hun oordelen en beslissingen meestal op basis van hun emoties. Het is een onbewuste mentale shortcut om te vermijden dat we zelf te veel informatiebronnen moeten vergelijken. Affectheuristiek steekt vooral de kop op in situaties waarbij we snel een risico moeten inschatten. Iedereen weet dat de kans verwaarloosbaar klein is dat je bij een volgende bezoek aan Brussel het slachtoffer wordt van een terroristische aanval. En toch zijn er schooldirecteuren die allicht met de beste bedoelingen een schooluitstap naar onze hoofdstad annuleren.

De affectheuristiek is een voorbeeld van substitutie: we transformeren de vraag 'wat denk ik hiervan' (zeker) in eerste instantie naar 'wat is mijn gevoel hierbij'.  Slovic deed daarbij onderzoek naar de correlatie tussen de voordelen  en de risico's die aan een gebeurtenis worden toegekend. Een erg negatieve correlatie was het resultaat. En hier wordt het interessant voor innovatie. Mensen die veel voordelen toekennen aan een nieuwe technologie, zullen de risico's als laag inschatten. Omgekeerd geldt ook dat mensen die veel nadelen toekennen aan de nieuwe technologie, de risico's juist als hoog gaan inschatten. Sterker nog: als mensen eerst een technologie als risicovol inschatten, maar vervolgens een lijst krijgen met de voordelen die overtuigend zijn, gaan ze de techniek als minder riskant inschatten.

Mensen helpen om de voordelen te zien kan dus geen kwaad. Vraag is hoe je dat moet aanpakken. En hier brengt de beschikbaarheidsheuristiek raad: mensen krijgen minder vertrouwen in een bepaalde keuze als ze meer argumenten ten gunste van die keuze moeten noemen. Een typerend voorbeeld is de professor die aan zijn studenten vroeg om tips te geven om zijn colleges te verbeteren. Studenten die werden gevraagd 12 tips te geven, schatten achteraf de prof zijn colleges als veel beter in dan studenten die maar 3 verbetertips moeten geven. Wie geen 12 tips kan vinden, gaat al snel het gevoel krijgen dat het best wel meevalt met die prof. Wie er snel 3 vindt, zal het gevoel krijgen dat zijn college's toch niet zo denderend zijn.  De beschikbaarheidsheuristiek: doe er je voordeel mee bij de marketing van je nieuwe product of dienst, maar misbruik hem vooral niet op het moment dat je nog je ideeën en de problemen die ze moeten aanpakken aan het valideren bent...

Wat Abraham Wald me leert over innovatie...

In essentie zijn we allemaal optimisten. Toch zeker bij het begin van een nieuw jaar als we geloven in alle goede voornemens. Slimme marketeers spelen daar handig op in. Vooral in de voedingsrayons blinken de verpakkingen weer uit met 'bio', 'omega-3', 'zoutarm', 'suikervrij' en andere beloftes die goed aansluiten bij deze voornemens. Niet dat suikervrij daarom noodzakelijk gelijk staat aan gezond. De positieve boodschap verzadigt echter onze hersenen met informatie waar we naar op zoek zijn en inspanningen om mogelijke negatieve factoren in kaart te brengen vinden we overbodig.

Je zou kunnen stellen dat het een dierlijk trekje is dat blijven hangen is in onze hersenen. In de jaren '60 verrichten psychologen al experimenten met duiven die ze blootstelden aan een fluctuerend lichtgevende knop. Bij de helft van de duiven werd er in de verlichte knop soms een zwarte vlek aangebracht, bij de andere niet. De helft van de duiven werd beloond met voedsel bij het aantikken van de lichtknop met zwarte vlek, de andere helft bij het aantikken van de lichtknop zonder zwarte vlek. In het eerste geval heeft de meerderheid van de duiven snel door wanneer ze moeten ageren. De extra feature van de zwarte vlek correleren ze snel met het verwerven van voedsel. Slechts 2% van de andere helft van de duiven correleert echter de afwezigheid van de feature met de beloning en blijft dus willekeurig (of altijd) de knop aantikken.

Vergelijkbare testen werden gedaan met mensen door ze steeds te laten kiezen tussen 2 getallen en er een beloning aan te koppelen als ze het goede getal kiezen. 267/143, 698/257, 126/891, 336/888, 267/794,... Wie beloond wordt als zij kiest voor de getallen  267, 698, 126, 336, 267,...zal snel doorhebben dat ze bij de volgende keuze best het getal met een 6 erin neemt. Wie beloond wordt voor de andere getallen (143,257, 891, 888, 794...) zal veel later of zelfs nooit doorhebben dat ze getallen moet nemen zonder een 6 in.

We hebben dus duidelijk moeite om afwezige informatie goed te verwerken. En nochtans is net die informatie vaak belangrijk. Toen in WOII veel Britse en Amerikaanse vliegtuigen werden neergehaald, moest een onderzoeksteam bepalen waar de zwakke plek zat van de vliegtuigen om ze daar extra te kunnen beveiligen. De groep bracht bij vliegtuigen die terugkwamen de lokaties in kaart waar de meeste kogelinslagen zaten en adviseerde om daar de versterking aan te brengen. Tot de Hongaarse wiskundige Abraham Wald aangaf dat integendeel de plaatsen waar geen kogelinslagen werden gevonden allicht de achilleshielen waren van de vliegtuigen die werden neergehaald. Het kon amper toeval zijn dat alle vliegtuigen die terugkeerden net daar geen kogelinslagen hadden. Een mooi staaltje van Survivorship Bias. Studies die kijken naar succesfactoren van bedrijven (en zeker start-ups) maken niet zelden dezelfde fout.

Het analyseren van informatie die er op het eerste gezicht niet is, betekent ook bij innovatie een uitdaging. Veelal zijn we immers toch vooral op zoek naar informatie om wat we al (denken te) weten, bevestigd te krijgen. Confirmation bias is nooit veraf als we enthousiast zijn over iets.  Je doet, de lean-methodiek in gedachten, correct gesprekken met vertegenwoordigers in je doelgroep. Je verzamelt die informatie en komt tot de conclusie dat je doelgroep effectief heil ziet in je product. En toch blijkt de eerste productversie niet aan te slaan.  Als 70 van de 100 gesprekspartners positief staan (vliegtuigen die terugkomen) tegenover je idee, is de verleiding groot om te concluderen dat je beoogde innovatie tegemoet komt aan een marktnood en dat je vooral de feedback (locatie van de kogelinslagen) van hen best meeneemt in de ontwikkelde oplossing. Misschien is dat ook wel zo. Maar, denk dan (of beter nog vooraf) ook even aan Abraham Wald en draai de redenering om. Waarom zijn de 30 anderen (de neergestorte vliegtuigen) niet positief en zitten juist daar niet de echte kansen om het verschil te maken? Waarom geven de 70 anderen niet die negatieve feedback?        

Het Positive Feature Effect suggereert uiteraard ook dat een extra feature geen kwaad kan om klanten over de brug te trekken. Dat lijkt op het eerste gezicht te vloeken met de lean methodiek. Of toch ook niet.  Het maakt het definiëren van een goed minimum viable product er niet gemakkelijker op...