Wat een wolf me leert over innovatie...

Moest het je ontgaan zijn: Vlaanderen zet volop in op de vorming van innovatieve bedrijfsnetwerken en speerpuntclusters. Internationaal onderzoek leert immers dat dergelijke clusters een goede manier kunnen zijn om binnen een regio economische groei te realiseren. Een bedrijvencluster is op zich niks nieuws. Begin jaren '90 publiceerde Michael Porter de term al in zijn bekende werk 'The Competitive Advantage of Nations'. 3 pijlers liggen aan de basis van het succes van clusters stelt Porter: productiviteitsverhoging, meer innovatie en meer nieuwe ondernemingen. De relevantie van geografische voordelen zoals bv. grondstoffen en toegang tot goedkope arbeidskrachten wordt daardoor minder doorslaggevend. De meest kritische succesfactor voor goede clusters zijn de interpersoonlijke contacten tussen de mensen in de netwerken.

Netwerken: het woord is gevallen. Mensen vragen me wel eens wat het verschil is tussen een netwerk en een cluster. Voor je het weet verval je dan in een niet altijd hoogstaande semantische discussie. Er bestaan uiteraard veel netwerken en allen hebben ze gemeen, toch in een bedrijfscontext, dat ze mensen en organisaties samenbrengen die meestal denken zaken met mekaar te kunnen doen. Daar hoeft niet noodzakelijk een slimme 'architectuur' achter te zitten. Bij een cluster is dat toch net iets anders. Om dat te begrijpen moeten we even een doorsteek maken naar een begrip uit de systeemtheorie, namelijk emergentie. Hiermee bedoelt men de ontwikkeling van vrij complexe georganiseerden systemen, gekenmerkt door eigenschappen die je niet kan verwachten door een optelsom van de karakteristieken van de onderdelen. Een levende lichaamscel is in essentie een verzameling van organische moleculen. Als je die onderdelen gewoon in een proefbuis bij mekaar brengt zal je evenwel niet zomaar de eigenschappen krijgen van een levende cel. Bij uitbreiding kan je bv. ook een termietenkolonie beschouwen als een emergent systeem: het gedrag van één termiet geeft geen inzicht in de complexe organisatie van de ganse kolonie.

En toch vind ik een termietenkolonie niet an sich een goed voorbeeld voor een succesvolle business cluster. Dat inzicht werd afgelopen zaterdag nog eens versterkt door een presentatie over het belang van biologische biodiversiteit om het ganse ecologische systeem duurzaam te houden. De samenhang van diverse soorten in natuurlijke ecosystemen kan je op zijn minst gezegd een beste praktijk noemen voor clusters in vorming. Een termietenkolonie is me wat dat betreft dus iets te eenzijdig samengesteld als model voor een clusterorganisatie.  Deze korte documentaire van 4 minuten geeft aan welke invloed een populatie aan wolven heeft in een park als Yellowstone. Het is meteen een mooi voorbeeld hoe cluster-managers wel degelijk door een goede facilitering een verschil kunnen maken. De diversiteit in de cluster-omgeving is daarbij ook een belangrijke pijler. De habitat heterogeniteitshypothese beschrijft dat goed: hoe diverser een omgeving is, hoe meer variatie in de aanwezige species en hoe rijker de productiviteit binnen die omgeving. Een mens steekt wat op in een cursus natuurgids. In elk (emergent) ecosysteem spelen steeds tegenovergestelde krachten die moeten gebundeld worden: eigen positionering doordat elk onderdeel  zijn eigen unieke gedragingen en eigenheid heeft versus samenwerking die elk onderdeel toelaat om zich te ontwikkelen en het systeem zelf tot een hoger niveau brengt. Het voorbeeld van de wolf hierboven illustreert dat mooi. Mensen zien te vaak enkel kortetermijnseffecten (in casu de wolf die de populatie aan herten initieel wat vermindert) en niet de langetermijnseffecten (het ontwikkelen van een rijker ecosysteem) die eigen zijn aan systemische innovaties. De mens kan ook in de natuur de hand hebben in het sturen van een dergelijke rijkheid. Het moet als muziek klinken in de oren van toekomstige cluster-managers.

Bij het schrijven van deze blog nip ik hier aan een glas Bourgogne wijn. Ook de Franse wijnboeren zijn stilaan een mooi voorbeeld van een cluster, waarbij meer en meer verschillende expertises aan boord worden getrokken. Alleen al de gezamenlijke branding geeft een enorm productiviteitsvoordeel als het op marketing aankomt...

Deze blog tapt de volgende 2 weken inspiratie. Ik wens je alvast prettige eindejaarsfeesten en een gezond en innovatief 2016. Denk eens aan de wolf...

Wat een alternatief containerpark mij leert over innovatie...

Consternatie vanmorgen in het nieuws. Het personeel van Scania Parts in Opglabbeek mag een gedeelte van haar huishoudelijk afval meebrengen en achterlaten in een containerpark op het bedrijfsterrein. Het is een Belgische primeur en een test van afvalbedrijf Sita om te werken met alternatieve kanalen om klanten te bereiken. Je kan hier dus wel spreken over een vorm van business model innovatie. En ja, zoals wel meer het geval is bij dergelijke vorm van innovatie, staan traditionele partijen in de afvalwaardeketen op de voorste rij om iedereen te behoeden voor het "gevaar". Werknemers mogen immers alleen recycleerbare stromen meebrengen dus wordt het bedrijf beschuldigd van "cherry picking". Ik vind dat raar, wetende dat ik voor sommige recycleerbare stromen op mijn containerpark nog geld moet bijleggen. Misschien speelt er dus toch een economische wetmatigheid in deze discussie.  Uiteraard wordt in dergelijk geval het wetboek ook extra gekoesterd met een argument als "het is niet aan bedrijven om afval in te zamelen". Als je dat wat letterlijk interpreteert, kan je je werknemers morgen verbieden om alle afval die ze binnen een bedrijfsgebouw produceren, terug mee naar huis te nemen. En ik die dacht dat alle maatregelen die helpen om meer afval in het recyclagecircuit te doen belanden, aan te moedigen zijn, of ze nu via publieke of private weg worden genomen.  De grens tussen Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en onwettig ondernemen lijkt soms vaag.

Hoewel de publieke actoren in hun eerste reflectie allicht wel ter goeder trouw zijn, moeten we de discussie  toch wat open trekken en durven bekijken hoe ook bedrijven in de toekomst hun rol kunnen spelen in nieuwe innovatie concepten van maatschappelijke dienstverlening. In 1970 ontstond in Canada al een eerste vorm van een zogenaamde 'Business Improvement District (BID)'. Een groep lokale ondernemers zag de nood in om in de regio een deel infrastructuur (bv. mobiliteit) te upgraden en maakte afspraken met de lokale overheid waarbij ze samen een deel middelen vrijmaakte om de nodige investeringen te doen. Ondertussen heeft het concept van een BID in diverse landen ingang gevonden, waaronder bv. ook de UK en Duitsland. Diverse activiteiten worden door BID's gesponsord: veiligheid, wegeninfrastructuur tot bv. ook regiomarketing. En waarom zou afvalbeheersing daar niet onder kunnen vallen? Meer en meer vinden lokale overheden en bedrijven mekaar om samen met de lokale gemeenschap een visie uit te tekenen over de toekomstige ontplooiing van die gemeenschap en het sociaal kapitaal. En ja, er dient bewaakt te worden dat de BID's de democratische beslissingsstructuren niet ondermijnen en resulteren in het concentreren van de macht bij enkelingen. Dat is in het klassieke bestel sowieso ook een aandachtspunt. De opmars van BID's leert me vooral dat ook het business model van overheden onderhevig is aan verandering. Weerstanden zoals die vandaag opduiken in de pers zijn een normaal verschijnsel. Zo lang we het kind maar niet met het badwater weggooiien en open staan voor nieuwe modellen - vaak ook met nieuwe partners - kan ook hier innovatie resulteren in een win-win...

Wat Dead Reckoning mij leert over innovatie...

Wandelen is net iets gezelliger met een doel voor ogen. Aangezien Vlaanderen niet rijk is aan hooggelegen berghutten, moet een mens hier wat creatief zijn om zijn doelen te definiëren. Ja, die afgelegen taverne kan een aantrekkingspool zijn, maar de vijfde keer dat ze in de verte opduikt, kan je jezelf niet blijven wijsmaken verrast te zijn om in the middle of nowhere zo'n prachtig etablissement te vinden. Meer dan een decennium geleden keken wij daarom uit naar een toeristische gids waarin jaarlijks oriëntatiewandelingen waren opgenomen. Zo'n wandeling stippel je zelf uit, geholpen door kompas en al dan niet een stafkaart en geleid door een reeks foto's. Bij elk tussenpunt speur je in de verte naar de volgende foto (afstand en graden zijn gegeven) en probeer je via de stafkaart een geschikt traject uit te stippelen. De moeilijkheid hangt uiteraard sterk af van het landschap. Zeker in heuvelachtig gebied zie je immers visueel niet altijd het volgende punt. Het kiezen van de richting lukte meestal wel, maar de moeilijkheid zat in het inschatten van de nog af te leggen afstand.

In navigatiemiddens spreekt men in dergelijk geval over de nood aan Dead Reckoning. Clou is om op elk moment je positie te bepalen op basis van de gehanteerde koers en afgelegde afstand ten opzichte van je vertrekpunt. Stappentellers waren toen nog geen standaard technologie dus het tellen van stappen was de enige manier om dat in de praktijk te brengen.  Dieren maken blijkbaar frequent gebruik van Dead Reckoning om zich te oriënteren. Onderzoek op mieren toont aan dat mieren met ingekorte poten (ja, het was niet echt diervriendelijk onderzoek) op de terugweg naar het nest te snel halthouden, terwijl mieren met door varkensharen verlengde poten te ver stapten. Diezelfde mieren werden terug in de nest gezet en herinnerden zich de volgende dagen wel terug perfect de afgelegde weg.
De methodiek was in de eerste helft van de vorige eeuw populair in marine en luchtvaartmiddens.
Dead Reckoning lijkt echter een anachronisme te zijn in tijden waarin een GPS ingebouwd is in elk mobiel apparaat die naam waardig. En toch begreep ik vorige week dat Dead Recknoning nog vervat zit in de standaard opleiding van piloten. Sommige luchtvaartscholen laten pas elektronische hulptoestellen toe bij student-piloten op het moment dat ze zelf in staat zijn om bij benadering hun positie te schatten.

Richting geven en koers inschatten: het zijn niet zomaar 2 elementen die bij een innovatiestrategie bepalend zijn. In tijden waarin big data volgens sommigen business intelligence tot een wiskundig fetisjisme kunnen maken, lijkt enige aandacht voor het belang van Dead Reckoning bij innovatiemanagers mij niet onbelangrijk.  Innovatie vertrekt met een doel voor ogen: nieuwe waarde creëren op basis van oningevulde noden bij je klant. Als je innovatieproces loopt, volg je dat best met wat vuistregels op om te bewaken dat je nog weet waar je zit. Koers en richting: meer dan 2 meetindicatoren zijn er niet nodig.  De belangrijkste storende factor is de impact van de 'wind', een externe factor die je vaak in een andere richting duwt dan de koers en richting die je voor je klanten moet aanhouden. Die wind wordt meestal veroorzaakt door druk(machts)verschillen binnen de organisatie zelf. Wind vanachter is trouwens ook niet altijd zonder risico's: je riskeert immers je doel voorbij te lopen.

Ondertussen wandelen wij ook niet meer met een kompas, maar zijn we overgeschakeld op een wandel-GPS en geocaching. Het is niet langer een kunst om een goed doel te definiëren voor een wandeling. Het is eerder een opdracht geworden om door alle doelen die ons pad kruisen nog voldoende in beweging te blijven...

What het boek 'Lean Pricing' van Omar Mohout me leert over innovatie...

Er zijn zo van die mensen waarvan je het gevoel hebt dat je ze al een decennium kent, terwijl de eerste ontmoeting amper van 2 jaar terug dateert. Dat heeft meestal niet in beperkte mate te maken met hun alom aanwezigheid. Ze slagen erin om in een bepaald domein op korte termijn een stempel te drukken. Entrepreneurship is hun way of living. Omar Mohout is zo'n mens. In 2013 verscheen hij voor het eerst op mijn radar doordat hij de ICT groep binnen Sirris vervoegde. Amper 2 jaar later lijkt het wel of hij altijd al een spil is geweest in de Vlaamse start-up wereld. Hij zorgde er door een roadshow voor dat Growthhacking niet langer gezien wordt als een criminele daad, maar omarmd wordt door elke start-up die wil schalen. Geinspireerd door de lean start-up methodologie, beet hij zich het afgelopen jaar vast in de materie van prijszetting, per slot van rekening een topic waar nogal wat jonge ondernemers hun tanden wel eens op stuk bijten. Wie Omar wat volgt, wist dat er een boek zat aan te komen. Het ligt hier voor mij, net verorberd. Hieronder wat gedachten die blijven hangen zijn na het lezen, zoals altijd vrijelijk geïnterpreteerd en aangevuld met eigen inzichten.

Binnen de scope van innovatie, ongeacht of het een start-up is, is prijszetting een vraag waar ik zelf wel eens met geconfronteerd wordt. Ook vroeger al, toen ik nog bezig was met het verkopen van onderzoek, was dat een heikel issue. Ja, je kon vertrekken van het aantal te presteren uren (prijszetting of basis van kosten), maar de kans dat je daardoor niet alle waarde capteerde was groot. Mijn standaard benadering was toen dat een goede prijs die prijs is waarbij er enige weerstand is bij de klant. Het is min of meer ook het uitgangspunt van Omar Mohout. Prijszetting is een combinatie van wetenschap en kunst, stelt hij. Ja, wat inzicht in de principes van prijselasticiteit kan geen kwaad, maar een goed inzicht in de echte waardecreatie bij je klant en een visie over hoe je je aanbod in de markt wil zetten zijn zeker zo belangrijk. De prijs is een inerent onderdeel van je product en wordt niet op zijn minst beïnvloed door de doelstellingen van het bedrijf: overleven, winst maximilisering op korte termijn in functie van een exit, snel marktaandeel innemen en differentiatie om er maar enkele te noemen. Nu, zelfs in dat geval zijn er twee grote leidmotieven voor prijssetting: op basis van kosten of op basis van waardecreatie. De eerste vind je nog vaak terug in handelsvennootschappen. Je bepaalt de kost per product, opgebouwd uit vaste en variabele kosten en telt daarbij de gewenste marge. Dat de klant zelf in deze berekening geen issue is, zegt al iets over deze aanpak. Het is een 'geliefde' aanpak in enkel door prijs gedreven markten. Voor innovaties in software die als een dienst wordt geleverd, is het belangrijk om te beseffen dat de 'cost of sales' en het niveau van de support die je voorziet belangrijke kostendrijvers zijn en minder het product zelf gezien de marginale 'productie'kost voor een extra licentie beperkt is.

'Price is what you pay, value is what you get' stelde Warren Buffet en dat vat goed de essentie samen van waardegedreven prijssetting. De waarde die de klant toekent aan een product of dienst is de gepercipieerde waarde, i.e. het verschil tussen de gepercipieerde voordelen en kosten. De gepercipieerde voordelen betreffen niet zelden slechts een fractie van de ganse functionaliteit van je aanbod. De gepercipieerde kosten zijn meestal hoger dan de kosten van je aanbod, bv. door de risico's die het overschakelen op zich met zich meebrengt en de invloed daarvan op andere kostendrijvers in een bedrijf. Inzicht in de waardenhiërarchie is best handig bij het definiëren van de gepercipieerde waarde door de klant: functionaliteit is de basis, duidelijke voordelen tegenover andere producten, return on investment, 'benefit of the benefit' of welk voordeel heeft diegene eraan die de knoop tot aankoop doorhakt.

In SAAS (Software as a service) middens geldt al langer de 10x regel: zorg er voor dat de gepercipieerde waardecreatie bij de klant 10 keer groter is dan de kost van het product of anders gezegd: van de waardecreatie neem je zelf 10% en laat je 90% voor de klant. Vraag blijft natuurlijk hoe je inzicht krijgt in die waarde. Eén methodiek baseert zich op klanteninterviews. Een eerste aanpak daarin polst vooral naar kosten die de klant nu maakt om zijn nood in te vullen. 'Hoeveel kost het je nu' is minder direct dan 'Hoeveel wil je betalen voor'. Een tweede aanpak, uitgewerkt door de economist van Westendorp, stelt een aantal open vragen voorop die prijs en gepercipieerde waarde proberen te koppelen. De vragen omvatten de criteria 'te duur om in overweging te nemen', te goedkoop om te geloven in de waarde', 'duur maar mogelijk toch ok om aankoop te overwegen' en 'een goede deal'. De prijs waarbij het aantal mensen dat spreekt over 'te duur' en 'te goedkoop' gelijk is, geeft een goede indicatie van een aanvaardbare prijs. Los van klanteninterviews kan je uiteraard ook kijken naar gangbare brutomarges in de sector (bv. SAAS), maar beschouw die enkel als richtgevend. Zeker wat SAAS betreft wordt vaak de kost voor sales zwaar onderschat. Sales kosten die 50% van de omzet uitmaken, zijn geen uitzondering. Reden is dat er bv. wel een groei in klanten wordt vooropgesteld, echter met een onderschatting van de uitval (churn rate).  Breakeven berekeningen zijn daardoor vaak te optimistisch.

Cost of sales is zeker voor start-ups een erg belangrijk gegeven. Google Adwords biedt een handige testomgeving om te zien wat het finaal kost om een nieuwe klant te bereiken en finaal doorheen de sales funnel tot klant te verheffen. Omar Mohout stelt daartoe een rekenmodule ter beschikking.

Een andere methodiek die eerder in deze blog al aan bod kwam, is het referentie-effect (anchoring). Je vergelijkt de prijs van je aanbod best met iets wat duurder is. Dat betekent dat je best ook zelf die voorzet maakt. Anders riskeer je dat je potentiële klant al met een ander referentiepunt in zijn hoofd zit dat meestal qua prijs lager ligt. Klanten zijn meestal geboren onderhandelaars.  Het fenomeen dat mensen meestal het op een na goedkoopste product kopen, baseert zich op dezelfde psychologische principes. Het vergelijken met een opportuniteitskost ala 'wat kost het je om een klant te verliezen' of 'wat kost het als je zelf een oplossing ontwikkelt' speelt er ook op in. Het afleidingseffect (decoy pricing) is een variante die de klant echt stuurt in de richting van een product: je creëert een minder interessante productvariant met een prijs die absoluut lager is, maar als hoger wordt gepercipieerd (prijs/waarde).

Kijken naar de prijs die concurrenten aanrekenen is zinvol bij het afwegen van de prijsstrategie die je hanteert, maar enige voorzichtigheid is geboden.Belangrijk is om goed de waarde in te schatten die ze leveren, want het betreft een ander aanbod allicht. Uiteindelijk is ook de prijsstrategie dan bepalend voor hoe je je positioneert tegenover concurrenten. Een eerste strategie is 'multi-axis pricing'. De prijs varieert in functie van maximum 3 factoren, bv. functionaliteit of service niveau, aantal gebruikers en hoeveelheid gebruik (bv. opslagcapaciteit). Meer dan drie is risciovol omdat de keuzeparadox de kop kan opsteken.

'Zou ik niet starten met een freemium business model'. Het is een vraag die menig starter al gesteld heeft. Ash Maurya stelt al in Running Lean dat Freemium meer een tactiek is dan een business model, tenzij je waarde kan creëren uit de gratis gebruikers. Anders kan het een manier zijn om virale groei te realiseren en/of om via upselling snel andere betalende diensten aan te bieden. Een krant kan bv. 20 artikels gratis on-line aanbieden en de rest betalend. Soms resulteert een tijdelijke gratis proefperiode op het ganse aanbod echter in een hogere conversie. Weet in elk geval dat gemiddelde conversies van Freemium naar premium slechts 0,5-5% zijn in B2C en 5-15% in B2B.

Two-sided marketplace business model: ze worden ook al door Osterwalder als erg lucratief naar voor geschoven, maar zijn erg moeilijk te realiseren. Per slot van rekening moet je zowel leveranciers als kopers op je platform krijgen. Een evolutie in dit landschap, met vooral Uber als exponent, is 'Yield management': de prijs varieert naargelang de vraag. Het is een niet onbekend model in de reissector, maar de bschikbaarheid van real-time data zorgen ervoor dat andere markten ook overstag gaan. Gehanteerde commissies variëren sterk van bv. 3.5% bij Etsy tot 30% bij iTunes en zelfs 70% bij Shutterstock.

Er komt naturlijk een moment, zeker bij B2B, dat de klant begint te onderhandelen over de prijs. Belangrijk om weten is dat een prijsreductie van X% meer dan X% omzetstijging vraagt voor het behoud van de brutomarge. Een algemene stelregel bij prijsonderhandelingen, dat weten goede verkopers maar al te goed, is dat je best niet zomaar een korting geeft, maar in ruil voor iets anders. Als een prospect de prijs toch te hoog vindt, vraag dan naar wat hij in gedachten heeft en vooral hoe hij aan die prijs komt. Neem verder als leidraad om customer support niet gratis aan te bieden.

In het boek passeren enkele tactieken gerelateerd aan prijssetting:

• Kortingen bijvoorbeeld dienen met de nodige voorzichtigheid gebruikt te worden: meestal enkel tijdelijk om een klant te overtuigen van de echte waarde of om klanten aan te zetten om vooraf te betalen. Kortingen voor non-profit kan wel een nuttige tactiek zijn vanuit een doelstelling rond Maatschappelijk verantwoord Ondernemen.
• Je zou denken dat iedereen ondertussen wel door heeft dat ze inspelen op de psyche, maar prijzen die eindigen op een 9 zijn nog altijd een goede aanpak. Wil je meer inspelen op een gevoel van hoge kwaliteit, gebruik dan een 5 als laatste cijfer. Er is nogal wat studiewerk verricht door psychologen rond prijssetting. Dat gaat vrij ver: het gebruiken van een kleinere font zou resulteren in meer conversie door de perceptie van een lagere prijs. Neem het voor wat het waard is.  
• Zorg er in elk geval voor dat de manier van betalen afgestemd is op de regio's waarin je actief bent. Het Goudlokje-effect dat al eerder in deze blog aan bod kwam, is een hulpmiddel om klanten te sturen naar een door jezelf geprefeerd pakket. Het prijsverschil tussen 'goed' en 'beter' is kleiner dan tussen 'beter' en 'best' zodat klanten richting het 'beter' pakket worden geleid. 
• Klanten kopen gemakkelijker als ze weten dat andere dat ook doen. Aanbevelingen door klanten zijn in die zin qua impact op conversie niet te onderschatten.
• Gratis testen kan een goede tactiek zijn, maar probeer bv. kredietkaart gegevens wel meteen te vragen om latere conversie te vergemakkelijken. 
• Het bundelen van producten kan ook een goede tactiek zijn om meer omzet te genereren per klant. Het is vaak ook een vorm van lock-in om andere leveranciers buitenspel te zetten.
• Ook in SAAS modellen zie je dat er meer en meer gewerkt wordt met jaarcontracten, zeker voor start-ups belangrijk om de cashflow gunstiger te maken.

Een prijs is een dynamisch gegeven. Prijsstijgingen moet je dus ook durven in acht nemen. Het is vooral een kwestie om daar transparant en tijdig over te communiceren. Prijsstijgingen onder 10% geven meestal weinig aanleiding tot weerstand. 

Kortom: dit boek kan je als start-up helpen om meer doordacht een prijsstrategie uit te werken. Maar ook voor kmo's biedt het een houvast om de prijs van innovatieve producten en diensten beter te bepalen. De kans lijkt me trouwens groot dat Omar weer de boer op gaat met de inzichten uit dit boek. Een kwestie van de meet-up kalender wat in het oog te houden...

Wat Enrico Fermi mij leert over innovatie...

De begroting 2016 is allicht ook in jouw organisatie al de revue gepasseerd. Altijd een heikel moment, het opstellen van zo’n begroting, zeker in grote organisaties. Zo’n oefening overstijgt daar al snel de zuivere economische analyse. Dat is meestal zo als schaarse middelen moeten worden verdeeld over een grote groep. Een begrotingsronde is een proces en kenmerkt zich in elke organisatie dus door een methodiek. Veelal vertrek je van de lopende begroting, calculeer je nieuwe ontwikkelingen in het lopende jaar in, werp je een blik op je orderportefeuille,  hou je wat rekening met de macro-economische toestand en evolutie en plan je wat ruimte in voor het exploreren van nieuwe dingen. Alles draait om risico, met slechts een beperkte mate van onzekerheid. Totaal anders is het bij het inschatten van een begroting voor een innovatieproject.  Niet dat je daarbij nooit beroep kunt doen op historische data, maar vaak is er teveel onzekerheid over de gemaakte assumpties om enkel te spreken over risico-inschatting. Wat je zeker bij start-ups wel eens merkt, is hoe moeilijk het is om een realistisch beeld te vormen over het marktpotentieel. Nochtans vergt dat niet noodzakelijk diepgaande berekeningen, stelde Enrico Fermi al in het begin van de vorige eeuw.

De Italiaanse fysicus Fermi is vooral bekend omdat hij de grondlegger was van de eerste nuclaire reactor waarvoor hij in 1938 ook de Nobelprijs Fysica kreeg. Naargelang de bron een supporter is of niet, zal zij over Fermi spreken als de grondlegger van de nucleaire eeuw of als de architect van de atoombom gezien hij ook in het Manhattan project tijdens WOII betrokken was. Faam en misprijzen zijn vaak intieme vrienden. Als fysicus moest Fermi frequent snel inschattingen maken om bv. de impact van experimenten te bepalen. Zo zou hij bij de eerste nucleaire test van de VS in New Mexico de sterkte van de explosie ingeschat hebben op basis van de afstand afgelegd door papier dat hij uit zijn hand liet vallen bij de ontploffing. Hij zat er maar een factor 2 naast. Zijn gave om snel inschattingen te maken resulteerde in het definiëren van het Fermi probleem, als een probleem waarbij je op basis van weinig data toch redelijke betrouwbare schattingen kan maken. Het inschatten van het marktpotentieel voor een nieuw product/dienst kan je in sommige gevallen catalogeren als een Fermi probleem. 

Stel dat je een app ontwikkelt die pianostemmers kan helpen om vanop afstand bij hun klanten te verifieren of de piano gestemd moet worden. Je zou een wilde gok kunnen doen naar het marktpotentieel, maar de kans is groot dat die dan een ordegrootte afwijkt van de realiteit. Fermi's benadering is om zo'n probleem op te delen in deelproblemen waarvoor je allicht betere schattingen kan maken.  Los van het feit of met die app echt wordt ingespeeld op een reële nood, is het belangrijk om weten hoe groot de doelgroep is. Reken op een 10 miljoen inwoners, gemiddeld 2 personen per woonst, gemiddeld 1 piano per 20 woningen, gemiddeld één stemming per jaar, gemiddeld 2 uur werk om een piano te stemmen en veronderstel dat pianostemmers 50 werkweken draaien van 8 uur per dag. Die veronderstellingen resulteren in 250 000 stembeurten per jaar, 1000 stembeurten per pianostemmer per jaar en dus een markt voor een 250 pianostemmers. Uiteraard zal het reële aantal hiervan afwijken, maar zeker geen ordegrootte. Je businessplan zal allicht niet staan of vallen met het gegeven dat het er in realiteit 280 zijn. Als je veronderstelt dat je 1000 klanten nodig hebt, kan je echter best meteen je business model in vraag stellen of actie nemen om je geografische markt van in het begin uit te breiden.

Investeerders en agentschappen die subsidies verlenen? Ze houden ook wel van een Fermi berekening. Uiteraard zijn de hypotheses die aan de grondslag liggen van de berekening bepalend voor de nauwkeurigheid van de schatting. De Fermi benadering maakt evenwel tenminste expliciet welke hypotheses je maakt. Ze daagt je ook uit om die hypotheses in vraag te stellen, om verdere informatie te zoeken om je schatting te verfijnen.  Je business case beschouwen als een Fermi probleem kan je dus een stap verder helpen.  Je ziet dit soort berekeningen die je kan maken op de achterkant van een envelope te weinig ook al leven we in een informatiemaatschappij waarin data op elke hoek van de virtuele straat voor het oprapen liggen. Liever een Fermi benadering dan 10 pagina's vol marktgegevens die vaak nog niet verduidelijken of het echte marktpotentieel voor de innovatie wordt begrepen...

Wat exaptatie mij leert over innovatie...

De kogel is door de kerk, las ik afgelopen week: 'dagschotel' is opgenomen in Van Dale als benaming voor een pintje. Een mooi voorbeeld van hoe taal evolueert en hoe exaptatie daarbij een rol speelt. Exaptatie is een begrip dat zijn roots heeft in de evolutietheorie. Terwijl adapaties in structuren en/of gedrag van een populatie optreden om de voortplanting en het verzorgen van nakomelingen te verbeteren, zorgt exaptatie er mee voor dat de restanten van die evolutie ook nog nuttig gebruikt worden. De veren van de pre-historische voorouders van de vogels, kwamen er evolutionair in eerste instantie om het lichaam te koelen. Toen de temperaturen op deze aardkloot toenamen, zijn ze een heel andere functie gaan invullen. Veel vissen hebben een zwemblaas die hun toelaat om ook in stilstand hun vertikale positie in het water te behouden. Ze laat de vis als het ware toe om zijn massadichtheid aan te passen aan de diepte en om het energieverbruik zo te minimaliseren.  Die zwemblaas was ooit echter een primitieve long. Haaien missen zo'n zwemblaas en blijven dus best zwemmen om niet naar de bodem te zakken. Je zou 'exaptatie' in dit geval dus kunnen beschouwen als een soort van recyclagetechniek:  een orgaan/structuur krijgt een andere of aangepaste functie.

Exaptatie is ook binnen de innovatiewereld een bemind concept. Nogal wat nieuwe ontwikkelingen belanden uiteindelijk in toepassingen waarvoor ze initieel niet bedoeld waren. Dat kan te maken hebben met serendipiditeit bij de uitvinder, i.e.  de gave om door toevalligheden en intelligentie iets te ontdekken waarnaar men niet op zoek was, genre de post-it en penniciline. Maar het is ook vaak de markt zelf die een bepalende factor is hoe een innovatie finaal gebruikt wordt. Bekende sociale netwerken zoals Flickr, Instagram, Twitter,... hebben hun business model allemaal en parcours de route aangepast om hun technologie af te leiden naar een andere toepassingen en/of een ander publiek. Het pivoteren van je business model zoals dat in de start-up community wordt benoemd, is omzeggens de lakmoestest om te bewijzen dat je het ondernemersspel begrijpt.  In veel andere sectoren wordt innovatie mogelijk door over de sectorgrens te kijken en bestaande kennis en applicaties te vertalen naar de eigen omgeving. De inspiratie ligt voor het grijpen via internet en octrooiliteratuur.    

Maar exaptatie is dus ook in onze taal niet onbekend. De kans dat je aan een aap denkt als ik spreek over 'apenstaart' is allicht klein. Bij een demagoog denkt iedereen ondertussen wel aan een politicus die via leugens de massa naar zijn hand zet, terwijl dat in het Oude Griekenland een populaire leider was. Voorbeelden van de wijzigende betekenis van woorden doorheen de tijden zijn legio. Benieuwd dus wat de kelner in mijn favouriete restaurant mij binnen 10 jaar brengt bij het bestellen van een 'dagschotel'...

Wat de Amerikaanse Vogelkers mij leert over innovatie...

Vorig jaar stond er vlak in onze buurt een bos te koop. Het kopen van een verzameling bomen stond al langer op onze wenslijst dus die kans hebben we met beide handen gegrepen. In dit geval betreft het landbouwgrond die 40 jaar geleden werd beplant met sparren met de bedoeling om die te verkopen als Kerstbomen. Om een of andere reden is de vorige eigenaar er niet in geslaagd om die handel op gang te trekken. Succes in business: het vraagt niet alleen een goed product maar ook een doordachte verkoopstrategie. Het gevolg was dat de sparren al snel de status van kerstboom ongroeid waren. Het bosdecreet stelt dat zo'n aanplanting na 20 jaar definitief ingekleurd wordt als bos. Sinds begin dit jaar beschikken we over een kapvergunning met als doel om de ecologische diversiteit in het bos te verhogen. Bedoeling is de sparren geleidelijk aan te dunnen en daardoor plaats te bieden voor groei van loofbomen. Vooraleer die stap te zetten moeten we echter afrekenen met een hardnekkige infiltrant in het bos: de Amerikaanse Vogelkers, ook wel bekend als de Bospest wat meteen een idee geeft over de reputatie van deze plant.

In de jaren '20 werd de Amerikaanse vogelkers als ondergroei in naaldbossen aangeplant omwille van zijn bodemverbeterende eigenschappen. De 'exoot' kon het hier echter goed vinden en in de jaren '50 groeide het inzicht dat deze soort in bepaalde bossen, vooral op zandbodems, overheersend werd ten opzichte van de orginale, locale flora. De populairiteit van de Amerikaanse vogelkers smolt als sneeuw voor de zon en massale bestrijdingsprogramma's werden opgezet. Grote hoeveelheden herbicides werden daarbij niet geschuwd. Maar ondanks alle bestrijdingen zal je in menig bos en daarbuiten ook nu nog vaak deze Amerikaanse vogelkers aantreffen. Andere Amerikaanse varianten veroverden in onze contreien ondertussen ook een vaste stek. De Amerikaanse eik verdringt in sommige bossen de locale zomereik en vraag aan een Engelsman wat hij van de Amerikaanse grijze eekhoorn vindt en hij zal hem verwensen gezien deze soort de populatie van de inlandse rode eekhoorn sterk terugdringt.

Wat de vogelkers betreft, groeit het besef dat het lukraak uitroeien geen haalbare strategie is. Beter is om strategieën te ontwikkelen waarbij de lokale flora er in slaagt concurrentieel te zijn: de exoot blijft daarbij wel aanwezig, maar wordt niet dominant. Een van de mogelijkheden bij vogelkers is bv. door in te spelen op de lichthoeveelheid die de bodem bereikt. De plant heeft immers licht nodig om goed te schieten. Zijn groeipotentieel is dus groter in ijle, verzwakte bossen. Het creëren van meer weerbare, dichtere bossen beperkt de dominantie van de plant. Een dergelijke aanpak is allicht een meer duurzame manier van 'bosbouw'.

Angelsaksische innovaties die de Europese markt veroveren: we zijn er ondertussen vertrouwd mee. Google, Facebook en Apple om er maar enkele te noemen. Met open armen werden ze initieel ontvangen, maar hun impact wordt dusdanig groot dat lokale Europese bedrijven er door werden verdreven. Nog iemand iets van Quaero gehoord, in 2006 met veel poespas aangekondigd als een Europese zoekmachine. Ook Netlog moest het onderspit delven tegen de Amerikaanse soortgenoot. Op dit moment worden wel meer sectoren getroffen door Amerikaanse 'exoten' die opvallend goed gedijen in deze contreien, genre Airbnb en Uber. De figuurlijke bus bestrijdingsmiddel wordt daarbij momenteel ook bovengehaald. Ja, Uber schendt een aantal basisregels en daar moet tegen opgetreden worden. Maar denken dat dit de dictatuur van het dominante business model terug zal brengen, is weinig realistisch. Die nieuwe business modellen hebben een sterke ondergroei met veel zaden die zullen blijven schieten. De groei zal door de strengere wetgeving wat vertragen, maar niet stilvallen.

Veel beter zou het dus zijn om parallel te werken aan het competitiever maken van de eigen bedrijven en economie door in te spelen op de omgevingsvoorwaarden: vlotte toegankelijkheid van (risico)kapitaal en kennis en flexibele samenwerkingsmodellen om er maar een paar te noemen. Maar zeker ook het stimuleren van schaling van bedrijven binnen een eengemaakte Europese markt door het uniformiseren van wetgeving en het aanmoedigen van innovatie door innovatief aanbesteden. Zeker wat het laatste betreft, kunnen we nog veel leren van de VS.  De ecologie leert ons alvast dat deze aanpak op langere termijn allicht een meer duurzame manier van 'economiebouw' is dan het lukraak bestrijden van de 'exoten'...

Wat de 7%-38%-55% regel mij leert over innovatie...

Sinds vorig jaar heb ik het voorrecht om samen te kunnen werken met Cyborn, een bedrijf actief in Motion Capture. Cyborn is zo'n bedrijf waar je dagelijks kan voorbij rijden zonder te weten wat er achter die muren verborgen zit qua toptechnologie. In 1998 startte Ives Agemans het bedrijf met een focus op digitale en 3D-animaties. Vrij snel kwam daar ook een volledige motion capture studio aan te pas. Bij motion capture worden de bewegingen van een acteur op basis van o.a. optische punten en versnellingsmeters omgezet naar realistische 3D-animaties, wat resulteert in zeer natuurlijke bewegingen van die animatiefiguren.  Dit filmpje maakt een en ander duidelijk wat het resultaat kan zijn.

Een belangrijk gegeven bij animaties zijn uiteraard ook emoties. In animatiefilms wordt daarbij soms ook wel gebruik gemaakt van het PAD-model om emoties te beschrijven. Het werd ontwikkeld door de van origine Iraanse professor Albert Mehrabian. Faam verwierf hij vooral door zijn 7%-38%-55% regel. De % staat in dit geval voor de relatieve impact van respektievelijk woorden, de toon waarmee ze worden uitgesproken en de lichaamstaal die de spreker aanneemt. Faam: het vraagt een model dat iedereen in één minuut kan begrijpen. Wat meer complexe wiskunde was Mehrabian nochtans niet vreemd, want in zijn minder bekende PAD-model gebruikt hij een 3-assenstelsel om emoties te beschrijven.

• een eerste as duidt aan hoe aangenaam/onaangenaam men iets aanvoelt (pleasure). Angst is erg onaangenaam, vreugde is zeer aangenaam.  
• een tweede as geeft aan welke mate van opwinding (arousal) een emotie teweegbrengt. Hoewel woede en verveling beide onaangename emoties zijn, scoort woede hoog op deze tweede as, terwijl verveling laag scoort.
• de derde as spreekt zich uit over het dominant/onderdanig karakter van de emotie (dominance). Woede is een dominante emotie, angst een onderdanige.

PAD kent niet alleen toepassingen in de animatiewereld. Het wordt uiteraard ook toegepast in marketing, de emotiegedreven discipline bij uitstek, en bv. ook bij het evalueren van bedrijfsculturen. Emoties en innovatie zijn ook niet bepaald vreemden voor mekaar. Waar marketing via het PAD-model vooral kijkt naar reacties van consumenten, ben je als innovator meer geïnteresseerd in verwachtingen van klanten over nieuwe producten en diensten. De 7%-38%-55% regel geldt ook bij validatiegesprekken met klanten. Meer dan 90% van de feedback van klanten zit niet in de antwoorden, maar in de context daarrond. Innovatie initieert sowieso al tegenstrijdige emoties: enerzijds aandacht en interesse, maar evenzeer angst voor het onbekende en vermijdingsgedrag. Een 'ja, dat interesseert me' zegt dus niet bepaald alles. Wie een stap verder wil gaan dan zelf-observatie, kan het PAD-model hanteren. Vooral de eerste 2 assen zijn in de context van innovatie relevant. A/B testen waarbij het product al dan niet een bepaalde feature heeft, geven extra inzichten in de positieve en negatieve emoties die de extra feature teweeg kan brengen. Je kan daar ver in gaan, of zelf een aantal emoties oplijsten en laten scoren. Vergeet echter niet te observeren. 

Cyborn's technologie is ondertussen meer en meer in trek om aantrekkelijks bedrijfsfilms en reclamespots te maken. Maar de ambitie is groter. Cyborn zal meerwerken aan de nieuwe animatiefilm 'Ploey - you never fly alone' die verschijnt in 2017. Op innovatievlak staat Cyborn ondertussen ook niet stil. Vlaamse kennis klaar om de wereld te veroveren...

Wat het principe van Wardrop me leert over innovatie...

Wie frequent de as Kempen-Antwerpen rijdt, kan al eens geconfronteerd worden met de onvoorziene omstandigheid dat er geen file staat. Een mens begint zich dan ongerust te maken of er misschien iets ernstigs gebeurd is. Het gouden idee om de mobiliteitsproblematiek op te lossen zit allicht nog in de kip. Nu, mobiliteitsproblemen zijn niet bepaald nieuw. De studie naar de oplossing trouwens ook niet. Zelf heb ik even de naïviteit gehad die files op de E313 te slim af te zijn door te kiezen voor alternatieve trajecten, maar praktijkervaring leert dat het weinig zoden aan de dijk brengt qua tijdswinst. Dat is ook niet verwonderlijk. In 1952 al definieerde John Wardrop, een Britse verkeersdeskundige, de evenwichtsvoorwaarden voor een verkeersnetwerk. Hij baseerde zich daarbij op de beginselen van het Nash evenwicht dat al eerder in deze blog aan bod kwam.

Wardrop formuleerde 2 principes:

• Principe 1: de reistijd tussen 2 punten, laat ons even stellen met een wagen, is voor alle routes dezelfde. Onderliggende redenering is dat gebruikers zoeken naar de snelste route en bij beschikbare alternatieven die sneller zijn, zullen overschakelen. Uiteindelijk kan geen enkele gebruiker zijn route nog sneller maken of ze moet overschakelen om een alternatief transportmiddel. Wardrop noemt dit het gebruikersevenwicht. 
• Principe 2: daartegenover definieert Wardrop het systeemevenwicht, dat ontstaat doordat de weggebruikers overleggen, waardoor de gemiddelde reistijd per gebruiker kan worden geminimaliseerd. Een gebruiker neemt daarbij in acht dat hijzelf bijdraagt aan de congestie en dat het optimum collectief ook van hem een inspanning vergt. 

Hoewel die principes niet absoluut zijn, geven ze toch een duidelijke richting aan van de oplossing. De weggebruikers moeten overleggen. Applicaties zoals Waze zijn daarvan een eerste vertaling. Je krijgt real-time updates over je traject, met reistijden en eventuele incidenten en dat op basis van de input van de ganse community. Je kan daardoor sneller anticiperen. Maar een echt systeemevenwicht zoals Wardrop vooropstelt zit er nog niet in. Iedereen zal immers op basis van die informatie naar een sneller geacht traject overschakelen, resulterend in een gebruikersevenwicht. Anders wordt het als de voertuigen met mekaar kunnen communiceren. Ze weten van mekaar welk doel ze hebben en kunnen mekaar continu informeren over de optimale route waarbij ze, veeleer dan de door emoties gedreven mens ("stress, ik kom te laat"), samen tot een optimum kunnen komen. Een toekomstbeeld: zoals steeds zal de toekomst pas uitwijzen of het bewaarheid wordt.

Het verschil tussen gebruikersevenwicht en systeemevenwicht is ook relevant bij het opzetten van maatschappelijke transformatieprojecten die meer en meer een grote drijver worden voor innovatie. Niet zelden zijn daartoe grotere netwerken nodig, waarbij elke partij in het netwerk natuurlijk een eigen streefdoel heeft, i.e. het realiseren van zijn visie om van het heden naar een gewenst punt in de toekomst te komen. Je kan er daarbij gerust van uitgaan dat nogal wat van die visies gelijklopend zijn. Als ze met z'n allen voor zichzelf de optimale route uitstippelen, komen we als maatschappij in een gebruikersevenwicht. Je zou kunnen zeggen dat dit het model van de 20ste eeuw was. Echte transformatie vraagt het streven naar een systeemevenwicht (als ideaal, evenwicht zullen we allicht nooit bereiken). Vraag is: welke forcing kan de technologie hier voeren om de door emoties gedreven mens te sturen. Het is een open vraag deze keer...

Wat het Boek 'The Wide Lens' van Ron Adner me leert over innovatie...

‘Why things go wrong, when you do everything right?’. Zo’n zin zet meteen de trend van een boek. Slechts één op de vier productinnovaties bereikt het stadium van commerciële lancering en amper 50% daarvan bereiken het succes dat voorzien was. Als een innovatie faalt, kan dat liggen aan een gebrek aan klanteninzicht. In deze blog komen de woorden ‘klanten’ en ‘validatie’ en ‘noden’ al eens voor. Als die validatie niet grondig gebeurt, stijgt het risico dat klanten de unieke waarde van een innovatief aanbod niet zien of niet naar waarde schatten (prijs te hoog). Een tweede veel voorkomende reden dat innovatie faalt, is een gebrekkige implementatie, waardoor bv. niet de vereiste kwaliteit kan geboden worden. ‘Listening to the voice of the customer’ en ‘focus on execution’ mogen dan wel 2 belangrijke pijlers zijn bij innovatie, het zijn niet de enige waarop een innovatieproject kan sneuvelen. Dit boek focust op een belangrijke derde pijler: het beheersen van het ecosysteem rond de innovatie. Ik ga deze keer meteen zeggen waarom dit boek interessant is: het maakt het belang van de rubriek kanalen, klantenrelaties en partners binnen een business model veel tastbaarder.

Michelin bracht einde jaren ’90 hun PAX concept op de markt, een band die je toeliet om nog een 150 km te rijden als hij lek was. Topproduct, gebaseerd op een degelijk klantenonderzoek en een goed uitgewerkte productieconcept. Toch flopte het product finaal. Het belangrijkste pijnpunt bleek te zitten bij de bandencentrales. Zij moesten personeel opleiden en een investering doen om dit nieuwe type band te repareren. Bij de marktintroductie was het voor hun echter niet interessant om die inspanningen te doen. Er waren nog te weinig wagens voorzien van dit systeem. Door het gebrek aan service stations, moesten mensen die met PAX-banden reden, een lekke band vervangen, met grote kosten tot gevolg. De markt stuikte in mekaar. Het ecosysteem was niet rijp voor een dergelijke marktintroductie. Enige gelijkenis met elektrische wagens is minstens aan de orde…

Innoveren vraagt meer en meer samenwerking en daarbij kan een en ander mislopen. Dat risico stijgt uiteraard als je je vooraf niet bewust bent van de nood tot samenwerking of je afhankelijkheid van derde partijen. Het is een risico wat ik wel eens in de lucht zie hangen bij Vlaamse KMO-zones. Naast uitvoeringsrisico’s, die vaak samenhangen met project management, onderscheidt Ron Adner nog ‘co-innovation’ risico’s en ‘adoption chain’ risico’s.  De eerste categorie doet zich voor als je waardepropositie afhangt van andere ontwikkelingen. Klassiek voorbeeld: de eerste 3G telefoon van Nokia. Die kon maar een succes worden door de ontwikkeling van een aanbod aan complementaire producten en diensten gericht op nuttige toepassingen voor mobiele data (genre video conversie software, data base innovaties, digital rights management systemen,…). Risico-inschatting bij co-innovatie impliceert het inschatten van de individuele ontwikkelrisico’s, ook die bij derde partijen. Als product A enkel succesvol kan zijn mits ook B, C en D op de markt beschikbaar worden en de slaagkans dat A zich goed ontwikkelt is 85% en die van B, C  en D ook, dan nog is de samengestelde kans op succes ‘slechts’ 52% (0,85^{^}4). Ook al verhoog je je eigen slaagkans tot 95%, dan nog zal de totale kans op succes slechts 2% verhogen. Erger wordt het natuurlijk als één van de nodige ontwikkeling erg risicovol is en bv. slechts een slaagkans heeft van 50%. Je hebt er dan alle belang bij om te proberen zelf resources te alloceren bij die partner om zijn slaagkans te verhogen. Of om je aanbod te wijzigen zodat je onafhankelijk wordt van die ontwikkeling.

Een tweede risico zijn ‘adoption chain’ risico’s. Bij veel innovaties zijn er nogal wat schakels tussen jou en de eindgebruiker/eindklant. Als één van die schakels geen meerwaarde ziet voor hem, is de kans groot dat de echte waardepropositie niet bij de eindgebruiker geraakt. Elke groep maakt daarbij zijn rekening in eigen termen. Een aanbieder redeneert meestal in ‘absoluut voordeel’ van het nieuwe aanbod. De klant redeneert meestal in relatief voordeel tov wat er nu al is. De aanbieder redeneert meestal in verkoopprijs als kost voor de klant, terwijl die laatste in total-cost termen denkt, i.e. inclusief alle kosten die hij vermoed om over te schakelen. De reden dat de digitale cinema zo moeilijk de markt veroverde was omdat de bioscoopuitbaters opzagen tegen de hoge omschakelkost (investeringskost), ook al zagen ze wel de technische voordelen. Pas toen de grote studio’s een specifiek financieringsinstrument in het leven riepen, nam het aantal zalen met digitale projectoren zienderogen toe.  ‘Adoption chain’ risicobeheer vergt een goed inzicht in de meerwaarde en minwaarde bij elke schakel. Je moet garanderen dat elke schakel bij het afwegen van relatief winst tov totale gepercipieerde kost tot een positief resultaat komt. 

Een belangrijke stap is om het nodige ecosysteem goed in kaart te brengen: wie, wat is ieders positie en welke risico’s zitten er in de uitvoering. Het is niet omdat iedereen enthousiast is over het gezamenlijk gedefinieerd doel, dat iedereen in zijn hoofd met een zelfde pad zit om dat doel te bereiken. Een middel om een en ander in kaart te brengen is de Value Blueprint, een schema dat het ecosysteem en de afhankelijkheden expliciteert. Het opstellen van zo’n map omvat volgende stappen:

• Identificatie van klanten
• Identificatie van het project: wat moeten we leveren?
• Identificatie van de leveranciers: welke inputs hebben we nodig?
• Identificatie van de intermediairen: wie moet er mee voor zorgen dat de innovatie bij de klant geraakt?
• Identificatie van je complementors: moet er iets ander gebeuren vooraleer een bepaalde intermediair de innovatie kan doorspelen naar de eindklant?
• Identificatie van de risico’s (co-innovation risks en adoption risks): groen = ok, oranje = weten zeker dat het in orde komt, rood = onwetend of het in orde kan komen. Vooral de rode lichten verdienen aandacht: het zoeken van incentives om je partner tot actie aan te zetten tot het zoeken naar alternatieven voor zijn inbreng.
• Voor elke stap die nog onzeker is, identificeer je best oplossingen

Een uitgewerkt voorbeeld in het boek is de case Sony versus Amazon. Sony lanceerde zijn PRS-500 Portable Reader in 2006. Het toestel had een veel betere kwaliteit dan de Kindle die in 2007 op de markt kwam. De prijs van de Kindle was zelfs iets hoger en toch was het die laatste die de markt veroverde. Sony  focuste op hardware in de veronderstelling dat de content wel zou volgen. Uitgevers zaten met grote vragen rond prijssetting, de impact op royalties versus auteurs en het gebrek aan standaarden resulterend in een breed scala aan e-book formaten. Het mogelijke risico op misbruik van copyright verminderde nog meer de appetijt van de uitgevers. Gevolg: weinig content en dus weinig kopers. Amazon nam de ganse keten in handen en leverde dus niet alleen de hardware maar ook de content. Uitgeverijen kregen dezelfde vergoeding dan die ze kregen van boekenwinkels. Amazon verkocht vervolgens de boeken tegen $ 9,99, soms zelfs met verlies, gecompenseerd door het verkoop van de Kindle met een grote marge. De Value Blue Prints van beide ecosystemen staan hieronder afgebeeld, inclusief de risicoanalyse.

Value Blue Print Concept (Ron Adner, 2012)

Een stap verder is om vanuit de Value Blue Print een ‘leadership prism’ op te stellen. Daarbij bepaal je voor elke betrokken partij een kosten-baten analyse. De partij waarbij die het meest positief uitdraait, heeft het meeste kans om leider te worden van het ecosysteem. Ze kan immers door water in de wijn te doen, anderen overtuigen om mee te stappen. Volger zijn in een ecosysteem biedt ook kansen, maar ook risico’s. Je bent immers deels afhankelijk van de leider in het ecosysteem om alle schakels in dat ecosysteem mee te krijgen. Er kunnen verder ook concurrenten op je positie azen en de leider kan ook effectief concurrenten tegenover mekaar uitspelen. De leider kan bovendien, als je positie te attractief wordt, besluiten om op te schuiven in de keten en je plaats zelf in te nemen. Amazon schuift bv. op in de richting van de uitgeverijen.

Terwijl early-mover voordelen geldig zijn bij zuivere productinnovaties (genre Xerox haar kopiemachine, Nylon van Dupont,…), geldt dat niet noodzakelijk bij ecosystemen. Apple was niet het eerste bedrijf dat een MP3 speler op de markt bracht, integendeel. Ze hebben 3 jaar langer gewacht dan hun eerste concurrent, omdat ze zeker wilden zijn dat alle schakels in het ecosysteem klaar waren. De beschikbaarheid van breedband om maar één ding te noemen.

Het derde deel in het boek geeft een leidraad hoe zelf in te spelen op je eigen mogelijk ecosysteem. Adner neemt daarbij de elektrische wagen als voorbeeld. In tegenstelling tot de meeste andere boeken, gaat hij dus de uitdaging aan om zijn model te gebruiken voor een case/markt die nog in volle ontwikkeling is.  Momenteel ontplooit zich de derde poging om elektrische voertuigen gangbaar te maken. De eerste was er einde 19^de eeuw, via de American Electric Vehicle Company, dat vanaf begin 20^ste eeuw het onderspit moest delven tegen de Ford T. Een tweede poging tot marktontplooiing was er in de jaren ’90 vanuit Californië, maar strandde ook. Vraag is dus of de huidige derde golf meer succes zal hebben. Er blijven immers 3 belangrijke drempels: prijs, bereik en beschikbaarheid van laadinfrastructuur. Maar het stopt niet bij die 3 drempels. Drie bijkomende problemen duiken op:

• De batterij maakt de eindwaarde van de wagen ongunstig aangezien verwacht mag worden dat de batterijtechnologie elk jaar beter maar ook goedkoper wordt. Een aha-erlebnis met computers is hier dus op zijn plaats.
• Besparing door lagere brandstofkosten wordt beperkt door de lage rijrange. Een interessante ROI is dus momenteel niet haalbaar.
• Als teveel mensen elektrisch beginnen rijden, zullen er piekvragen voor stroom komen die het net niet aan kan. Het smart grid kan daar een antwoord op bieden, maar het  vraagt tijd om dit te realiseren gezien de hoge kostprijs (= co-innovatie risico).

Vertrekkende van een bestaande Value Blue Print, helpen de 5 volgende vragen/hefbomen om het ecosysteem vorm  te geven dat de marktbarrières wegwerkt:

• Wat kan er gescheiden worden?
• Wat kan er gecombineerd worden?
• Wat kan er herpositioneerd worden?
• Wat kan er toegevoegd worden?
• Wat kan er verwijderd worden?

Adner verwijst naar de Israëlische start-up Better Place die vanaf 2008 een systeem uitwerkte waarbij men het ecosysteem rond de elektrische wagen wilde veranderen door batterijen te verhuren, in een partnerschap met Renault. Wagen en batterij worden gescheiden. In ruil voor een maandelijks abonnement krijg je laadinfrastructuur aangeboden thuis en op je werk. De toegang tot de laadinfrastructuur is vrij en het aantal batterijwissels is onbeperkt. Doordat Better Place de batterijen bezit, kan het die ook afschrijven en bv. doorverkopen voor statische toepassingen als hun performantie daalt.  Het bedrijf combineert anderzijds batterij en laadinfrastructuur en software om de aankoop van elektriciteit via het net te reguleren. Het regelt daarbij op elk moment zelf welk laadstation hoeveel stroom afneemt. Het herpositioneert het betalingsmodel door de klant te laten betalen per gereden km en zelf de transacties met elektriciteitsleveranciers af te handelen.  Het voegt een energiemanagement systeem toe en batterijwisselstations en verwijdert daarmee de nood dat de grid-uitbaters klaar moeten zijn met hun smart grid.

Een stap-voor-stap aanpak om een ecosysteem vorm te geven omvat:

• Het opstellen van een Minimum Viable Footprint = kleinste ecosysteem dat unieke waarde kan genereren. Toen M-PESE, een joint venture van Vodafone en Safaricom (Kenya’s belangrijkste telcom operator)  probeerde om een ecosysteem rond SMS betalingen uit te werken, betrokken ze initieel ook een bank om microleningen mogelijk te maken. Dat liep niet vlot. Ze besloten daarop eerst een systeem in de markt te zetten dat zich louter beperkte tot betalingen tussen partijen zonder tussenkomst van een bank. Een paar jaar werd er alsnog een bank aan het ecosysteem toegevoegd om ook leningen mogelijk te maken.
• Geleidelijke uitbreiding: schakels worden toegevoegd waarbij er steeds een win-win is voor het bestaande systeem en de nieuwe schakel
• Carry-over: nieuwe ecosystemen creëren uit bestaande. Het succes van de iPhone wijdt Adner ondermeer aan het feit dat iPod gebruikers hun ganse muziekbibliotheek vlot konden blijven gebruiken bij aankoop van de iPhone. Het ecosysteem rond de iPhone werd als het ware gekoppeld aan dat van de iPod. Pas na 1 jaar werd daar dan een expansiestap aan gekoppeld door het introduceren van de App store.

Kortom: die boek geeft een zinvolle leidraad om bij innovatie ruimer te kijken dan het eigen product/dienst en de uitvoeringsrisico’s. Het uittekenen van een Value Blue Print is een aanrader bij elke innovatie, om inzichten te krijgen in de complexiteit of eenvoud van het ecosysteem. Het vooraf inschatten van de manier waarop de baten en kosten verdeeld worden over de schakels, helpt om de kans op succes van het ecosysteem in te schatten. De aanwezigheid van adoptie en/of co-innovatie risico’s geeft je inzichten over wanneer het ecosysteem rijp is om te commercialiseren. De 5 hefbomen geven je tools om het ecosysteem indien nodig aan te passen. De tools zijn slechts hulpmiddelen. Belangrijkste is dat je als start-up of kmo ook het denken over ecosystemen in de vingers krijgt.

Het boek is van 2012. Better Place, het voorbeeld dat Adner aanhaalt rond ecosysteeminnovatie binnen de sector van elektrische mobiliteit, legde in 2013 de boeken neer, ondermeer omdat de marktpenetratie veel lager was dan verwacht en de kapitaalnoden voor de installatie van batterijwisselstations veel te hoog werd. Het vormgeven van een goed ecosysteem is geen garantie op succes. Naast adoptie en co-innovatie risico’s, bestaat er nog iets als uitvoeringsrisico’s. Innoveren, zeker als je disruptie beoogt, is een niet te onderschatten job…

Wat de wisselwerking tussen abiotiek en biotiek me leert over innovatie…

De eerste les in de cursus Natuurgids was al meteen een schot in de roos. Niet toevallig was ecologie het eerste thema. Per slot van rekening is ecologie onderliggend aan de dynamische natuur waarin we leven. De gelijkenissen met de economie zijn treffend.  2 gelijklopende modellen met een verschillend perspectief: 

Ecologie

In een natuurlijk ecosysteem zijn er biotische en abiotische factoren. De biotische omvatten het leven zoals we dat kennen opgedeeld in het plantenrijk, het dierenrijk en …. Allen zijn ze opgebouwd uit cellen. De biotische factoren hebben geen kans op overleven zonder de abiotische factoren: licht, warmte, water en chemische stoffen.

Zonlicht fungeert uiteraard als energiebron, maar bv. ook als informatiedrager. Zwaluwen bijvoorbeeld gaan op basis van het korter worden van de dagen op een bepaald moment getriggerd worden om te vertrekken naar meer Zuiderse oorden. Temperatuur is afhankelijk van het klimaat, maar ook van de topografie. Elk organisme heeft een minimum en een maximum temperatuur waarbij het kan overleven. Water dient niet enkel als leefruimte, maar ook als transportmedium voor voedingsstoffen en afvalstoffen. Chemische stoffen zitten in de lucht, in het water en in vaste stoffen.

Het is duidelijk dat de abiotiek impact heeft op de biotiek. Dat kan op zeer korte termijn zijn (bv. dag en nacht), op middellange termijn (bv. seizoenswisseling) en op lange termijn (bv. klimaatsverandering). De veranderingen op korte en middellange termijn beïnvloeden soorten die hun gedrag afstemmen op de fluctuaties. Factoren die op lange termijn spelen, hebben niet zo snel impact, maar kunnen resulteren in het verdwijnen van soorten en ontstaan van nieuwe soorten. Maar de biotiek kan ook de abiotiek beïnvloeden. Bosgroei resulteert bv. in minder licht en een hogere luchtvochtigheid en geeft daardoor ruimte voor groei van schaduwplanten. Bevers die een dam maken, zorgen ervoor dat zich lokaal een meer vormt, waardoor sommige planten en dieren verdwijnen en andere zich kunnen huisvesten.

Biotiek en abiotiek zijn beiden een onderdeel van een natuurlijk ecosysteem en hun onderlinge afhankelijkheden bepalen het dynamische evenwicht van zo’n systeem. Soms kan het systeem grondig verstoord worden door een schok in een abiotische factor (bv. een extreem koude winter of droge zomer, een brand, een meteoorinslag,…). Anderzijds kan het ook evolueren tot een nieuw evenwicht door een discontinuïteit in de biotiek (bv. een virale ziekte doodt prooidieren, met ook impact op het bestand aan roofdieren).

Economie & innovatie

In een economisch ecosysteem zijn er ook biotische en abiotische factoren. De biotische omvatten de deelnemers die we kunnen opdelen in bedrijven (profit en non-profit), overheid, onderwijsinstellingen, onderzoekscentra. Allen zijn ze opgebouwd uit mensen. De biotische factoren hebben geen kans op overleven zonder de abiotische factoren:  kennis, technologie, geld en data/informatie.

Kennis (versus zonlicht) fungeert als energiebron binnen de economie, maar bv. ook als informatiedrager.  Bedrijven gaan bijvoorbeeld op basis van het verwerven van nieuwe kennis over tot het betreden van nieuwe (al dan niet Zuiderse) markten. De beschikbare technologie is afhankelijk van sector en regio. Zeker is dat een bedrijf een minimum aan technologie (versus temperatuur) nodig heeft om te overleven en dat het te zwaar inzetten op technologie evenzeer kan leiden tot falen. Geld (versus water) creëert niet enkel leefruimte maar dient vooral als transportmedium voor economische waarde. Data/informatie (versus chemische stoffen) zit overal verspreid doorheen de economie. 

Het is duidelijk dat de economische abiotiek impact heeft op de economische biotiek. Dat kan op zeer korte termijn (bv. nieuw product door nieuwe technologie), op middellange termijn (nieuwe technologie door nieuwe kennis) en lange termijn (bv. verandering van maatschappijmodel door nieuwe kennis en inzichten). De veranderingen op korte en middellange termijn beïnvloeden bedrijven die hun gedrag afstemmen op de fluctuaties. Factoren die op lange termijn spelen, hebben niet zo snel impact, maar kunnen resulteren tot het verdwijnen van bedrijven en zelfs bedrijfstakken en ontstaan van nieuwe. 

Maar de economische biotiek kan ook de economische abiotiek beïnvloeden.  Een bedrijf als Amazon dat grote servercapaciteit ter beschikking stelt, creëert een nieuwe biotoop waarin andere bedrijven (bv. start-ups) zich kunnen vestigen, resulterend in het verdwijnen van bestaande bedrijven. De laatste jaren creëren diverse nieuwe jonge bedrijven een nieuw spelveld.  De ontwikkeling van het internet resulteerde bv. in veel meer toegang tot kennis met impact op de kenniscreatie zelf en zorgde daardoor voor de komst van nieuwe innovatieve bedrijven die vroeger geen kans maakten binnen het economische systeem. Die bedrijven veranderen op hun beurt, door nieuwe business modellen te hanteren, de beschikbaarheid van bv. data en de waarde die daaruit kan gegenereerd worden. 

Biotiek en abiotiek zijn beiden een onderdeel van een economisch ecosysteem en hun onderlinge afhankelijkheden bepalen het dynamische evenwicht van zo’n systeem. Soms kan het systeem grondig verstoord worden door een schok in een abiotische factor (bv. de devaluatie van een munt, een disruptieve technologie). Anderzijds kan het ook evolueren tot een nieuw evenwicht door een discontinuïteit in de biotiek (bv. een sterk groeiend bedrijf dat er in slaagt een nieuwe standaard in een sector te zetten).

Enige gelijkenis tussen ecologie en economie is niet louter gebaseerd op toevalligheden...

Wat ik hoop te leren over innovatie in een cursus natuurgids...

Het nieuwe buzz-woord in economische en innovatiemiddens is ecosysteem en bij uitbreiding ecosysteeminnovatie. Het valt me echter meer en meer op dat de lading die deze nieuw term dekt, al wel eens durft verschillen naargelang de bron. Die lading varieert dan van open innovatie over maatschappelijk ondernemerschap tot nabijheid en samenwerking van verschillende ondernemingen (genre Silicon Valley) tot finaal het gezamenlijk aanpakken van de grote maatschappelijke uitdagingen. Het naar eigen goed dunken invullen van de inhoud van nieuwe economische termen: het is iets van alle tijden. Maar in dit geval is er sprake van een analogie met natuurlijke systemen en dan kan het geen kwaad om die analogie eens meer in detail uit te spitten. De natuur heeft ook haar rechten. 

Het is geen geheim dat die natuur voor mensen een bron van inspiratie kan zijn. Biomimicry, of het vertalen van waarnemingen uit de natuur tot nieuwe technologieën en producten, zit meer en meer top of mind bij wetenschappers en innovatieve bedrijven. Maar ook over het efficiënt organiseren van processen en samenwerkingen zitten veel goede praktijken verscholen in de wondere pracht van de natuur. Dat nu ook ecosystemen opduiken als model voor toekomstige innovaties en succesvolle bedrijfsvoering is dus niet echt verwonderlijk. Zo nieuw is dat trouwens ook niet: al in 1993 gebruikte James Moore de terminologie in een artikel in Harvard Business Review. 

Ecologie is de studie van relaties tussen soortgenoten, tussen soorten en tussen de levende (biotische) en niet-levende (abiotische) natuur. In essentie zou je economie kunnen definiëren als de relaties (en hun  gevolg) tussen mensen, bedrijven en externe factoren. Enige parallellen zijn dus niet zo verrassend. In de ecologie is de ecosysteemtheorie al gangbaar vanaf WOII. De ecosysteemtheorie definieerde de natuur als een verzameling ecosystemen die zichzelf en elkaar in evenwicht houden. In het begin veronderstelde men nog dat  complexere ecosystemen, een hogere stabiliteit hadden. Vanaf de jaren ’70 groeide echter het inzicht dat een grotere complexiteit leidt tot instabiliteit, waarbij toeval en onzekerheid een grotere rol beginnen te spelen. Dat is meteen een les voor iedereen die er aan denkt om het ecosysteem-denken in de economie te vertalen. Het gericht opstarten en leiden van een ecosysteem vanuit één organisatie is een contradictie in terminus. Ja, achteraf kan je tot de conclusie komen dat één organisatie daarin een belangrijke rol heeft vervuld, maar er is een verschil tussen causaliteit en correlatie. 

Om meer inzicht te krijgen in complexe organisatorische processen en hun impact op het realiseren van toekomstige innovaties, heb ik me dit jaar dus eens niet ingeschreven in een nieuwe cursus aan de Vlerick of AMS, maar wel voor een jaarcursus Natuurgids. Inspiratie zoek je best ook buiten je eigen expertisedomein. Innovaties gebeuren per slot van rekening ook meer en meer waar expertises mekaar tegenkomen. Het zal geen toeval zijn dat nieuwe inzichten die uit die ecologische onderdompeling volgen, zullen opborrelen in deze blog gedurende de volgende 10 maanden...

Wat het ideomotorisch effect mij leert over de toekomst van innovatie...

Heb je vorige week zondag ook meegeleefd met de match van de Rode Duivels? Misschien heb je op het moment dat Hazard aanzette, onbewust ook je rug even gestrekt of je kuitspieren opgespannen? Wel dan heb je aan den lijve de effecten van het ideomotorisch effect ervaren. Mensen maken soms spierbewegingen op het moment dat ze deze onbewust bij andere waarnemen of op het moment dat ze er onbewust aan denken. Ik zou het fenomeen niet gekend hebben moest ik er Gili niet over vertellen hebben. In zijn boek 'Iedereen paranormaal' beschrijft hij hoe pendelaars, gestuurd door dit effect, zelf geloven dat hun pendel door energiestralen beweegt. In zijn show toont hij ook in interactie met het publiek aan dat mensen die hun hand niet mogen bewegen, dat onbewust toch gaan doen.  

Het ideomotorisch effect is allicht een afgeleide van het bestaan van spiegelneuronen. Zo'n neuron is een zenuwcel die geactiveerd wordt als we een beweging doen, maar ook als we iemand anders een beweging zien doen. Anders gezegd: hetzelfde hersendeel wordt actief als we zelf een beweging doen of als we iemand anders diezelfde beweging zien doen. Op zich is dat nog niet zo gek. De spiegelneuronen helpen ons daardoor allicht om de handeling van anderen beter te begrijpen. Uiteraard is enig imitatiegedrag ook best handig om nieuwe dingen aan te leren. Niet alleen om het samenleven in groepen te bevorderen trouwens. Ook in de economie.  Wie al eens een verkoopcursus volgde, weet allicht dat het - weliswaar niet te opvallend - spiegelen van je gesprekspartner haar houding, kan helpen om sneller een band te smeden. 

Maar niet enkel in de verkoop zijn spiegelneuronen een partner in crime.  'Good artists copy, great artists steal' zei Picasso al. Creativiteit start vaak vanuit imitatie die zich vervolgens door associatie verlegt naar nieuwe ideeën en creaties. Prof. Vilayanur Ramachandran, een Amerikaanse neuroloog, verdedigt met verve het standpunt dat grote innovatiecycli in onze geschiedenis aangestoken kunnen zijn door dit spiegeleffect, eerder dan door genetische veranderingen in ons brein. Het vuur, hoe prachtig ook als uitvinding, zou niet de impact hebben gehad als de toenmalige spiegelneuronen niet resulteerden in imitatiegedrag en een snelle transmissie van kennis. 

Ik moest aan zijn verhaal denken toen ik vorige week weer nog eens een tweet verstuurde over het wel en wee van octrooien:  

“Today’s patent regime operates in the name of progress. Instead, it sets innovation back. Time to fix it.” http://econ.st/1X96nyw 

Octrooien hebben zeker zin binnen een micro-economisch model waarin het belang van een bedrijf centraal staat. Ze zijn minder relevant binnen een macro-economisch model en bekeken vanuit de maatschappelijke transitie waarvoor we staan. Die transitie zal maar lukken als we onze spiegelneuronen volop hun werk laten doen om duurzame innovaties te imiteren en zo te vertalen naar nieuwe toepassingen. Dat betekent trouwens niet dat we het octrooirecht linea recta de vuilbak in moeten gooien. Maar het moet zich terug aligneren met haar bestaansreden: een bedrijf dat inspanningen verricht om risico te nemen in onderzoek en ontwikkeling, correct verlonen. Om maar één aberratie te benoemen die niet past onder die missie: octrooien die worden genomen omwille van defensieve redenen en die niet geëxploiteerd worden. Een verplichting tot exploitatie is dus nodig. Ook de verleningsduur is nogal arbitrair vastgelegd en onafhankelijk van het technologisch domein.       

Het omgekeerde van het ideomotorisch effect, bestaat uiteraard ook: een lichaamsbeweging bewust detecteren die er niet is. Dat heb ik enige tijd terug nog eens ervaren na aan een hoog tempo loopings gedaan te hebben in een attractiepark met weinig volk en dus korte aanschuiftijden. Geen idee wat we daar kunnen uitleren over innovatie...

Wat het boek 'Ontdek je sterke punten' van Marcus Buckingham me leert over innovatie...

In juni had ik een aangenaam gesprek met John Maes. De afgelopen 17 jaar was hij directeur van de lerarenopleiding binnen Thomas More. Het opbouwen van kennis en inzichten rond talentontwikkeling werd daarbij zijn passie. Nu lees ik zelf af en toe ook wel eens iets over de nodige evoluties in dat domein. Met een vrouw actief in het onderwijs ervaar ik de afgelopen 20 jaar dagelijks mee hoe dat onderwijs evolueert. En laat duidelijk zijn voor de stuurlui aan wal: dat onderwijs verandert wel degelijk. Maar alles kan beter en zeker is dat een aantal evoluties in het onderwijs te traag gaan of zelfs moeilijk op gang komen. Spreken over talentontwikkeling verplaatst de discussie naar de kern van de zaak: hoe zorgen we ervoor dat iedereen zijn talenten maximaal kan benutten. Dat komt niet alleen de maatschappij ten goede, maar vooral ook elk individu. In ons gesprek sprak John bezielend over Marcus Buckingham, een goeroe volgens hem op vlak van denken over talentontwikkeling. Dezelfde avond was het boek on-line besteld.

Buckingham valt met de deur in huis. Uit een grootschalig onderzoek blijkt dat slechts 20% van de werknemers (weliswaar gemeten bij grote organisaties, maar wel gespreid over 63 landen) aangeeft dat in hun job hun sterke punten worden benut. Meer nog: hoe langer mensen in een organisatie zitten en dus vaak hoe hoger ze op de hiërarchische ladder klimmen, hoe lager dat percentage ligt. Auw! Bij nader inzicht is dat niet zo verwonderlijk. De meeste organisaties zijn immers gebaseerd op 2 foute veronderstellingen: 1) iedereen kan in alles competentie verwerven mits opleiding en de goede attitude en 2) bij iedereen bieden de zwakke punten de meeste ruimte voor groei. Uitgangspunt voor het boek zijn 2 pijlers die daar recht tegenin gaan: 1) de talenten van iedereen zijn uniek en duurzaam en 2) de sterke kanten van iedere medewerker bieden de meeste ruimte voor groei.

Maar hoe ontdek je je sterke punten? Het boek telt 3 stappen voorop:

• Maak een onderscheid tussen natuurlijke talenten en dingen die je kan leren. Talent is een natuurlijk en zich herhalend patroon van denken, voelen of zich gedragen dat op een productieve manier kan ingezet worden. Kennis bestaat daarentegen uit lessen en feiten die je geleerd hebt. Vaardigheden zijn stappen in een activiteit. Je talent kan bv. het vermogen zijn om confrontaties met anderen aan te gaan. Verrijkt met productkennis  resulteert dat mogelijk in de vaardigheid om succesvol te verkopen. De combinatie van talent, kennis en vaardigheid, resulteert in een ‘sterk punt’.
• Bepaal je dominante talenten. Dat kan je enkel door zelf-observatie. Hoe snel maak je je nieuwe activiteiten eigen. Maar ook: wat zijn je spontane, primaire reacties op situaties waarmee je geconfronteerd wordt.  Wat zijn je verlangens? In principe zou dit een leidraad moeten zijn in het onderwijs en in het bedrijfsleven. De focus ligt bij beiden echter op het dichten van leemten in kennis en vaardigheden. Een belangrijk stap is uiteraard ook aanvaarding van je zwaktes. Sommige mensen zullen hun ganse leven lang blijven proberen om hun zwaktes weg te werken. Deels zullen ze daar in slagen, maar dat gaat ten koste van veel energie en gepaard met veel frustraties. Soms is er ook sprake van ‘valse verlangens’, bv. het ambiëren van een management functie omwille van de uitstraling en dus veelal geïnitieerd door de omgeving. Vermogen tot snel leren is ook een indicatie van talent, alsook gevoelens van bevrediging.
• Een derde belangrijk instrument is om een gangbare taal te hebben voor beschrijving van talenten. Onze taal kent veel woorden om menselijke zwakheden te benoemen, maar veel minder om sterke punten een naam te geven.

Voortbouwen op talenten doe je door je kennis en vaardigheden aan te scherpen. Vaardigheden stellen je in staat om verworven kennis zelf in je functioneren te integreren. Dat vraagt training. Bij het ontwikkelen van sterke punten zullen vaardigheden echter uitsluitend hun grootste waarde opleveren als ze worden gecombineerd met talent.

Nieuwe inzichten in de hersenwetenschap passeren ook in dit boek. Het is een gegeven dat het aantal synaptische verbindingen in de hersenen, die mee bepalend zijn voor gedragspatronen, af vanaf het vierde levensjaar beginnen af te nemen. Less is more in de hersenen, in die zin dat genetisch materiaal en omgevingsvoorwaarden gedurende de eerste levensjaren bepalen welke synaptische verbindingen versterkt worden. Die sterke verbindingen  resulteren uiteindelijk in een uniek individu met individuele talenten dat altijd op haar eigen manier op de wereld zal reageren. We hebben moeite om dat te begrijpen. We denken dat andere mensen de wereld zien zoals wij ze zien. Ieder zijn filter beïnvloedt echter de waarnemingen. 5 mensen in gesprek zullen de gespreksstof dus op hun manier capteren en interpreteren.  Opleiding kan misschien een paar verbindingen bijleggen, maar het complete netwerk en de sterkte van bepaalde verbindingen verandert daardoor niet.  Opleiding helpt vooral om de sterke verbindingen (talenten) te gebruiken om vooropgestelde doelen te bereiken.

Het boek bevat een code waarmee je jezelf door de sterke-puntendetector kunt ‘draaien’. Daaruit resulteren 5 karakteristieke talenten uit de volgende 34: 

• Aanmoediging: je ziet potentieel in anderen. Tekenen van groei in anderen zijn je bron van energie.
• Aanpassingsvermogen: je leeft bij het moment. Je kan alert reageren op de behoeften van het moment , ook al houdt dit je af van je plannen.
• Actiegerichtheid: de vraag ‘Wanneer kunnen we aan de slag?’ is een constante in je leven. Doen en denken vormen in je visie geen tegenstelling. Actie is het beste middel om te leren.
• Analytisch: het zoeken naar bewijslast, feiten, patronen en verbanden en daaruit inzichten verwerven
• Behoedzaamheid: je voelt risico’s aan, identificeert de gevaren en gaat zorgvuldig en planmatig tewerk
• Communicatie: je houdt ervan dingen uit te leggen en te beschrijven. Je kan aandacht naar je ombuigen en vasthouden.
• Competitie: je neemt de prestatie van anderen als maatstaf en probeert die te overtreffen. Winnen geeft je een goed gevoel.
• Contextueel: je kijkt naar het verleden om het heden beter te begrijpen en de toekomst te voorspellen
• Discipline: je wereld moet voorspelbaar zijn en planning is essentieel
• Empathie: je hebt veel aandacht voor en voelt de emoties van mensen rondom je en bent in staat om de wereld door hun ogen te zien
• Focus: je hebt behoefte aan een duidelijk doel en stemt je acties daar continu op af
• Harmonie: je zoekt altijd naar punten van overeenstemming en probeert conflicten te ontmijnen
• Hersteldrang: je lost graag problemen op
• Ideeënvorming: je bent gefascineerd door en krijgt energie van (nieuwe) ideeën (concepten, verbanden, een nieuw kijk)
• Individualisering: je bent gefascineerd door de unieke kwaliteiten die iedereen heeft en bent geen voorstander van generalisaties. Je observeert de stijl en drijfveren van ieder mens, hoe iemand denkt en relaties opbouwt. Je focust daarbij op de sterke punten van anderen.
•  Input: je bent weetgierig en verzamelt dingen (objecten, informatie) omdat ze je interesseren
• Intellect: je denkt graag na, houdt van mentale activiteiten en laat ideeën graag ‘sudderen’ tot ze gaar zijn
• Leergierigheid: je vindt leren fijn en put energie uit de reis van onwetendheid naar kennis. Je voelt je thuis in omgevingen met kortlopende projecten waarbij je in korte tijd veel moet leren over nieuwe materie.
• Maximalisering: uitmuntendheid en niet middelmatigheid is je maatstaf. Sterktes – zowel die van jezelf als die van anderen- interesseren je.  Je wil ten volle profiteren van de sterktes die je hebt.
• Onpartijdigheid: evenwicht is belangrijk voor je en je wil dat mensen op gelijke voet worden behandeld.
• Organisatievermogen: je bent een jongleur die continu naar de beste manier zoekt om de zaken voor elkaar te krijgen.
• Overtuiging: je hebt kernwaarden die blijvend zijn en vindt verantwoordelijkheidsgevoel en ethische normen belangrijk. Je waarden vormen de basis voor een consistent geheel van prioriteiten.
• Positivisme: je bent complimenteus en probeert altijd de humor van een situatie in te zien. Je bedenkt steeds nieuwe manieren om leven in de brouwerij te brengen.
• Prestatiegerichtheid: je hebt een constante behoefte om dingen te bereiken en bent op het einde van de dag niet tevreden als je niets tastbaars bereikt hebt.
• Relatievorming: je trekt de band aan met wie je al kent en put energie uit het samenzijn met vrienden
• Samenhorigheid: je wil zoveel mogelijk mensen bij de zaak betrekken en bent resoluut tegen het uitsluiten van mensen.
• Significantie: je wil worden erkend en gehoord.  Je bent onafhankelijk en wilt dat uw werk een manier van leven is, meer dan een baan.
• Strategisch: Je houdt ervan om orde in de chaos te scheppen en de beste weg te vinden. Je zoekt patronen waar anderen vaak complexiteit zien en stelt je steeds de vraag: ‘Stel dat dit of dat gebeurt?’. Je plant, reageert, plant opnieuw en reageert weer…
• Sturingskracht: je hebt er geen moeite mee om anderen je opvattingen op te leggen en legt steeds je mening aan hen voor. Confrontatie schrikt je niet af. Je bent voor duidelijkheid en oprechtheid. Je daagt anderen uit om ook voor hun mening uit te komen.
• Toekomstgerichtheid: Je bent het type persoon dat graag naar de toekomst kijkt en zich een beeld vorm van hoe die toekomst er kan uitzien.  Je kan daarmee ook anderen stimuleren.
• Verantwoordelijkheidsbesef: je voelt je psychologisch verantwoordelijk voor wat je zegt te doen. Als dat niet lukt, begin je automatisch te zoeken naar manieren om het goed te maken. Je streeft naar een reputatie van absolute betrouwbaarheid. Dit kan er soms toe leiden dat je meer op je schouders neemt dan goed voor je is.
• Verbondenheid: je bent ervan overtuigd dat we allemaal verbonden zijn en dat we anderen dus geen leed mogen bezorgen of schade mogen berokkenen.  Je hebt een sterk bewustzijn over wat mensen bindt.
• Innemendheid: je geniet ervan nieuwe mensen te leren kennen en die voor je in te nemen
• Zelfverzekerdheid: je hebt alle vertrouwen in je sterke punten en ook in je inzicht.  Je beseft dat je gezichtspunt uniek is en dat niemand ooit je beslissingen voor jou kan nemen.

Als je de zelftest doet, rijzen er enkele vragen:

• Zijn er dingen die het uitbouwen van sterke punten in de weg staan? Het antwoord is ja en wel door je eigen aarzelingen. De meeste mensen denken dat zwakke punten meer aandacht vergen. Dat begint al bij de opvoeding. Die 9 voor wiskunde is OK, maar die 4 voor biologie vraagt de nodige aandacht. Ook in de onderzoekswereld lopen er veel meer studies naar zwakke punten en ziektes versus sterke punten en gezondheid. Aarzelingen ontstaan vooral uit de vrees dat zaken die we doen op basis van onze sterke punten toch zouden mislukken. Verder denken veel mensen dat wat ze bereiken gestoeld is op geluk omdat ze denken dat hun talenten vanzelfsprekend zijn en bij iedereen aanwezig zijn: ‘Doet niet iedereen dat dan?’.
•  Waarom zou je je volledig concentreren op je karakteristieke thema’s? De bedoeling daarvan is om bewust competent te worden. Het verschil tussen iemand wiens prestaties acceptabel zijn en iemand die consequent perfecte prestaties aflevert is subtiel en vooral een kwestie van per dag een klein aantal betere keuzen te maken. Bewust zijn van je talenten kan resulteren in een kleine accentverschuiving tussen het gebruik van de talenten en daardoor naar een impact op je prestaties. Let wel: het cultiveren van één talent is al een krachtproef, ze alle vijf cultiveren vraagt levenslang aandacht.
• Heeft de volgorde van de talenten enige betekenis? Aangezien de test vooral de dominante patronen van denken, voelen en zich gedragen opspoort, is de volgorde minder belangrijk.
• Waarom ben je toch anders dan anderen met wie je karakteristieke thema’s deelt? Juist de combinatie van thema’s maakt je uniek. Een combinatie van ‘ideeënvorming’ en ‘contextueel’ leidt tot een figuur als Charles Darwin, terwijl ‘ideeënvorming’ en ‘toekomstgerichtheid’ eerder thuis hoort bij Bill Gates. Kortom: één ander sterk thema, beïnvloedt sterk de persoon.
• Zijn sommige karakteristieke talenten tegengestelden? Bij klassieke persoonlijkheidstests werkt men met tegengestelden: intravert versus extravert, egoïstisch versus altruïstisch,…De karakteristieke talenten zijn echter niet tegengesteld. Iemand kan dus perfect ‘contextueel’ (liefde voor het verleden) combineren met ‘toekomstgerichtheid’.
• Kan je andere talenten ontwikkelen? De auteurs zeggen hier ook resoluut nee op. De ‘’natuurlijke’ talenten zijn manifest aanwezig, en blijven ook aanwezig als je bijvoorbeeld van werk verandert. Andere talenten kunnen wel responsief zijn, i.e. je boort ze aan als dat echt nodig is, maar je zal ze nooit vanzelf gebruiken. Iemand die ‘strategisch’ niet als kerntalent heeft zal pas strategisch beginnen denken als er bv. een strategieplan moet opgemaakt worden.
• Hoe kan je je zwakke punten omzeilen? Een zwak punt is alles wat het leveren van excellente prestaties belemmert en niet een gebied waarop het ons ontbreekt aan bekwaamheid. Als een zwak punt een belemmering wordt, stel je best eerst vast of het een gebrek aan vaardigheid, kennis of talent is. Als het verhogen van vaardigheid en kennis, geen soelaas brengen, is er sprake van een gebrek aan talent.  Het kan dan helpen om een ondersteuningssysteem uit te bouwen. Als je van nature uit niet denkt ‘Stel dat’ (strategisch) kan het helpen om bv. dagelijks in je agenda tijd te reserveren om die vraag te stellen. Je kan ook een (zaken)partner/collega zoeken die je aanvult. Belangrijk is vooral dat je de zwakte zelf erkent en ze eventueel zelfs aankaart bij je collega’s. Iemand kan trouwens niet te veel aan talent hebben. Wel kan het zijn dat je van een ander talent te weinig hebt, waardoor je resultaten er onder lijden. Actiegerichtheid zonder toekomstgerichtheid resulteert al snel in ongeduld bijvoorbeeld.
• Kunnen je talenten je duidelijk maken of je de juiste loopbaan volgt? Een loopbaan wordt bepaald door je rol (analist, verkoper, manager, consultant, tekstschrijver,…) en het arbeidsterrein (gezondheidszorg, onderwijs, software, mode,…). Onderzoek toonde aan dat er geen rechtstreeks verband is tussen de talenten-mix en sectoren. Mensen in dezelfde rol hebben daarentegen vaak wel overlappende sterke thema’s. Journalisten ontlenen vaak aan ‘aanpassingsvermogen’ energie. Artsen hebben qua ‘hersteldrang’ vaak veel gemeen. ‘Empathie’, ‘aanmoediging’ en ‘individualisering’ vind je vaak terug bij leerkrachten. Verkopers kenmerken zich niet zelden door ‘sturingskracht’, ‘actiegerichtheid’ en ‘competitie’.  Maar toch is er geen rechtstreekse correlatie en kunnen mensen met een totaal verschillende top 5 in talenten dezelfde rol op een excellente manier invullen.  Ze modelleren daarbij hun rol naar die talenten. Dat betekent niet dat iedereen eender welke rol aankan, maar wel dat elkeen zijn rol het beste kan invullen door die te modelleren naar haar kerntalenten.

Een goede manager weet dat hij het achterliggende doel van het werk van mensen moet belichten, mensen moet corrigeren als ze iets fout doen en een compliment geven als ze iets goed doen. Wat veel managers over het hoofd zien is de nood aan individualisering om talenten te transformeren naar sterke punten.  Het boek geeft daarbij per talent een leidraad, veel uitgebreider dan hieronder aangegeven. Die leidraad kan je echt als een handleiding beschouwen om met betrokkene om te gaan. 

• Aanmoediging:  geef haar een functie waarin ze andere mensen kan laten  groeien
• Aanpassingsvermogen: geef haar een functie waarin succes afhankelijk is van haar vermogen om in te spelen op het onvoorziene. Ze zal het productiefst zijn in korte opdrachten.
• Actiegerichtheid: geef haar verantwoordelijkheid om dingen te initiëren
• Analytisch: betrek hem bij het nemen van beslissingen, vooral dan om de pro en contra goed af te wegen
• Behoedzaamheid: vraag haar aan te sluiten bij teams of groepen die geneigd zijn om wat te impulsief te handelen. Ze kan een leidinggevende rol nemen in situaties die bv. juridisch gevoelig liggen.
• Communicatief: stel haar in de gelegenheid om verhalen te vertellen en mensen daardoor te enthousiasmeren als dat belangrijk is (versus klanten of intern in de organisatie).
• Competitief: spreek met deze medewerker in wedstrijdtermen en help hem winnen op die gebieden waar zijn talenten liggen.
• Contextueel: hij moet inzicht hebben in de achtergrond van een handswijze/doel vooraleer hij zich ervoor kan inzetten. Hij zal instinctief willen dat anderen zich bewust worden van de context van het besluitvormingsproces
• Discipline: stel haar in staat om structuur te brengen in een chaotische situatie.
• Empathisch: vraag haar je te helpen ontdekken hoe bepaalde mensen binnen je organisatie zich voelen.
• Focus: hij is op zijn best in een werkomgeving waarin hij invloed kan uitoefenen op de gang van zaken. Praat vaak met hem over zijn doelstellingen en vorderingen.
• Harmonie: hou haar weg van conflictsituaties en zorg ervoor dat zij veel omringd is met mensen die harmonie ook belangrijk vinden om haar maximaal te laten presteren
• Hersteldrang: vraag haar om observaties als je een probleem in je organisatie boven water wil krijgen en geef haar een positie waarin ze wordt betaald voor het oplossen van allerlei problemen waarmee uw beste klanten komen
• Ideeënvorming: bezorg haar een functie waarin haar ideeën op waarde worden geschat, ideeën die ook gebruikt kunnen worden om nieuwe inzichten te genereren
• Individualisering: geschikte persoon om te zetelen in het selectieteam voor het screenen van sollicitanten of om intern in de organisatie de juiste functies te koppelen aan medewerkers. Als ze ook sterk is in aanmoediging en organisatievermogen heeft ze de potentie om manager te zijn. Als ze daarentegen ook sterk is in sturingskracht en innemendheid is ze in staat om prospecten te transformeren tot afnemers.
• Input: geef hem een rol waarin de factor onderzoek belangrijk is
• Intellect: daag haar uit om over problemen na te denken. Gekoppeld met een collega met als sterk thema ‘actiegerichtheid’ zal ze gestimuleerd worden om ook te handelen op basis van haar ideeën en gedachten.
• Leergierigheid: geniet van de uitdaging om zijn competentie op peil te houden binnen een bepaald terrein, dus stel hem in staat om daartoe relevante cursussen te volgen
• Maximalisering: houdt ervan om manieren te bedenken waarop iets dat al goed functioneert, verder te verbeteren. Plaats haar niet in een rol waarin ze dingen moet ‘herstellen’ of problemen moet oplossen.
• Onpartijdigheid: kan betrokken worden bij het ontwikkelen van regels in situaties waarin het gelijk behandelen van mensen nodig is
• Organisatievermogen: is in staat om te bepalen hoe mensen met zeer uiteenlopende sterke punten goed met elkaar kunnen samenwerken en is op zijn best in situaties waarin aan veel verschillende zaken tegelijk moet gedacht worden
• Overtuiging: werkt volgens een sterk stelsel van permanente normen en waarden dus probeer je best vast te stellen hoe die verenigd kunnen worden met je organisatie. Als dat niet lukt, is het allicht erg moeilijk om haar sterke punten te benutten.
• Positivisme: zoek manieren om haar zo dicht mogelijk met je klanten in aanraking te laten komen gezien ze een positief beeld over je organisatie afstraalt
• Prestatiegerichtheid: als er extra werk moet verricht worden, klop je bij hem aan. Help hem zijn prestatie te meten.
• Relatievorming: zeg haar rechtstreeks dat ze belangrijk is voor je en geef haar ruimte om relaties aan te knopen met de belangrijke mensen in je organisatie
• Samenhorigheid: ideale persoon om nieuwkomers op te vangen en te bewaken dat iedereen binnen de organisatie betrokken wordt bij initiatieven of dat alle klanten betrokken worden
• Significantie: hou rekening met haar behoefte aan onafhankelijkheid en haar behoefte aan complimenten. Zet haar af en toe in de schijnwerpers.
• Strategisch: een positie in het management is aangewezen, in elk geval betrek je haar best bij het uitwerken van de visie en planning van de organisatie
• Sturingskracht: wordt best betrokken om een vastgelopen project weer op gang te trekken, maar geef hem daarbij ruimte om zelf initiatieven en beslissingen te nemen.
• Toekomstgerichtheid: vraag haar achter haar toekomstvisie en gun haar tijd om na te denken over nieuwe producten en diensten
• Verantwoordelijkheidsbesef:  wordt best buiten teams gehouden waarin nonchalante collega’s zitten en je vermijdt best om hem te dwingen werk af te leveren dat niet voldoet aan zijn kwaliteitsnormen
• Verbondenheid: moedig haar aan bruggen te bouwen tussen de verschillende groepen in je organisatie
• Innemendheid: geef haar ruimte om onbekenden te ontmoeten
• Zelfverzekerdheid: laat haar belangrijke beslissingen zelf nemen en geef haar een rol waarin volharding een voorwaarde is voor succes

Vraag is natuurlijk: hoe kan je in je organisatie zorgen dat iedereen maximaal zijn sterke punten benut. Buckingham ziet vier stappen daartoe:

• Personeelsselectie à Genoeg tijd en geld besteden om de juiste mensen voor de juiste functie te selecteren. Aangezien talenten van ieder individu duurzaam zijn, loont het de moeite die in kaart te brengen
• Prestatiemeting à Bij het bepalen van doelstellingen, leg je het accent op resultaten en niet op de manier waarop gezien die zal afhangen van de talentenmix
• Ontwikkeling van medewerkers à Herscholing en training is gericht op het zelf herkennen van de sterke punten en om die verder te cultiveren
• Loopbaanbegeleiding àLoopbanen mogen niet enkel meer beperkt zijn tot hiërarchische groei. De realiteit is dat veel organisaties bv. in het wervingsproces enkel kijken naar kennis, vaardigheden en beroepservaring en niet naar talenten. Nochtans zijn dat de enige factoren die vastliggen. Het uitbouwen van een systeem om meer te managen op sterke punten omvat 5 stappen:

• Bouw je selectiesysteem op rond een objectief instrument om talenten te meten
• IJk je selectie-instrument door een talentenonderzoek naar de beste presteerders in de rol
•  Maak  je hele organisatie vertrouwd met talententerminologie
• Stel een talentenprofiel op voor elke medewerker
• Bestudeer de relaties tussen gemeten talent en latere prestaties

Het meten van prestaties gebeurt in het merendeel van de bedrijven nog op basis van een vastgelegd competentiepakket voor een functie, genre ‘accepteert’ veranderingen of ‘denkt strategisch’. Een betere aanpak is te focussen op een manier om de resultaten van iedere medewerker op de 3 relevante prestatiegebieden te meten, met name invloed op bedrijfsresultaten, invloed op interne of externe klanten en invloed op collega’s. Als de resultaten niet verbeteren, is allicht de gegeven training verspilde moeite. Clou is dat het resultaat telt en niet met welke sterke punten betrokkene dat resultaat heeft bereikt:

• Bepaal wat de juiste manier is om de gewenste prestatie te meten: dit vergt enige creativiteit, maar is mogelijk in welke functie
• Construeer een Balanced Score card voor iedere werknemer
• Zorg ervoor dat iedere manager met iedere medewerker een gesprek voert over zijn sterke punten. Dit impliceert impliciet het besef dat ook medewerkers in eenzelfde rol unieke talenten hebben en die talenten moeten kunnen gebruiken om hun rol in te vullen. Zo’n gesprek omvat 4 kernvragen
• Wat zijn de sterke punten van deze werknemer?
• In welke verhouding staat ze tov de vereiste prestaties in deze functie?
• Welke vaardigheden kan de medewerker aanleren?
• Aan welke manier van leidinggeven geeft deze medewerker de voorkeur?

De meeste organisaties blijven de fout maken om goed functionerende werknemers te willen belonen door ze te bevorderen. Uiteraard heeft ieder individu nood aan respect en vaak een sterke behoefte aan prestige. De fout die gemaakt wordt, is evenwel om prestige te herleiden tot (hiërarchische) macht. Reden is dat organisaties meestal verzuimen om andere vormen van prestige te creëren. Creëer dus best meer ladders in je organisatie en zorg voor prikkels om die ladders te beklimmen. 

Het woord innovatie is in deze blogpost nog niet gevallen. Zeker bij wie over het talent 'strategisch' beschikt, zullen er allicht al wel enkele knipperlichten aan het flikkeren zijn. Innovatie is een proces dat creativiteit én een goede implementatie vraagt. Het maximaal benutten van alle sterktes in de organisatie is daarbij een must om succesvol te kunnen zijn. Wie het ernstig neemt met zijn organisatie, kan ik dus alleen maar aanraden om met talentontwikkeling aan de slag te gaan…