Wat het studentensyndroom mij leert over innovatie...

'Het is weer druk in Leuven. Studenten staan op straat.' zingt Stijn Meuris als ik Leuven binnenrijd voor een bespreking met de IOF-mandatarissen van de KULeuven.  Een IOF (Industrieel Onderzoeksfonds) mandataris is voor alle duidelijkheid een onderzoeksmanager die als doel heeft de valorisatie van onderzoek in een bepaald domein te realiseren door samenwerking met het bedrijfsleven. Alles wat de samenwerking tussen kenniscentra en bedrijven kan bevorderen is aan te moedigen dus ook de IOF-mandaten.  Dat er op de radio juist een song over Leuven gespeeld wordt als ik Leuven binnenrijd, mag je gerust onder de noemer 'selectieve waarneming' onderbrengen. Ik ben met dezelfde  Noordkaap-hit ongetwijfeld al herhaaldelijk Antwerpen binnengereden zonder dat het me opviel. Het gebeurt zelden, maar Stijn Meuris heeft deze keer ongelijk. Het is helemaal niet druk in Leuven en er staan amper studenten op straat. Niet verwonderlijk: ze zijn ongetwijfeld allemaal verwoed aan het studeren.

Die enkele studenten die toch op straat rondlopen zijn allicht mensa-leden of het moet zijn dat het studentensyndroom hen totaal vreemd is. Dat syndroom stelt dat studenten pas aan een taak of aan het studeren beginnen als de deadline erg nabij is. Stel dat je voor het verwerken van al die leerstof gedurende een academiejaar over 50% studeertijd en 50% buffertijd bevat. Je kan die buffer gelijkmatig spreiden en consumeren (fuiven, film, café,...) tussen leersessies of je consumeert alle buffer eerst op en smijt je dan onverhoeds op het studeren. Er valt voor beide aanpakken iets te zeggen. In het eerste geval loert immers de Wet van Parkinson om de hoek. Die stelt dat het uitvoeren van een taak de tijd inneemt die beschikbaar is. De Britse historicus stelde in de 20ste eeuw vast dat het Britse Rijk in omvang afnam terwijl het ambtelijk apparaat van datzelfde Rijk toenam. Het moet zijn dat Jan De Nul zich afgelopen week door zijn boek "Parkinson's Law: The Pursuit of Progress" recent liet inspireren. Al kan je er natuurlijk over  discussiëren of het Vlaamse Rijk in omvang afneemt... De Wet van Parkinson maakt in elk geval duidelijk dat te veel tijd nemen voor een taak veelal niet resulteert in efficiënt werken.  Tegenover Parkinson staat dus het Studentensyndroom of in meer algemene termen procrastinatie: uitstellen tot de stress zodanig groot wordt en elke onvoorziene omstandigheid kan leiden tot mislukking.

Achterliggende oorzaak van procrastinatie is dat we het moeilijk hebben om inspanningen te verrichten waarvoor we pas veel later zullen beloond worden. In de psychologie spreekt men van 'Delayed Discounting': de subjectieve waarde van iets daalt in de tijd. Mensen krijgen liever direct 10 EUR om een taak uit te voeren in plaats van 15 EUR binnen één jaar. Nu studeren om binnen 6 maanden pas beloond te worden met een goede examenscore is niet echt motiverend. Nu geld investeren in een innovatieve ontwikkeling om daarvan pas binnen 2 jaar de vruchten te plukken is ook niet altijd aanlokkelijk... Vraag is natuurlijk hoe procrastinatie dan best wordt bestreden? Wat het studeren betreft, pakt men dat in het secundair onderwijs uiteraard niet toevallig aan met tussentijdse herhalingen. De beloning voor het studeren wordt daardoor al op kortere termijn gelegd. Bij innovatie kan een zelfde benadering helpen. Tussenliggende doelen leggen en die ook vieren als ze behaald worden, zijn zowel voor innovatieteam als het management een uitstekende rem tegen procrastinatie...

Wat een olifant mij leert over innovatie...

Afgelopen week had ik het genoegen om met een bedrijf en een groep gasten een kleine eerste kiem te planten voor een innovatiestrategie voor de volgende 8 à 10 jaar. Het pleit tussen haakjes al voor het bedrijf in kwestie dat het een dergelijke tijdshorizon neemt om na te denken over haar toekomst. Iets te snel wordt soms gezegd dat langer dan een paar jaar vooruit kijken tegenwoordig geen zin meer heeft omdat de technologische evolutie zo snel gaat. Het is veelal niet meer dan een drogreden om de comfortzone van de kortere termijn niet te moeten verlaten. Uitgangspunt voor de sessie was om na te denken over nieuwe bouwconcepten na 2020, meer specifiek binnen de zorgsector en onderwijssector. Zo'n denksessie is niet zonder risico's. Voor je het weet beland je in futuristische scenario's met wilde ideeën hoe zo'n gebouw er dan wel zal uitzien. Oh ja, creativiteitsgoeroes worden daar ongetwijfeld wild enthousiast van. De ervaring leert echter dat uitgezonderd de uitbundige dag zelf, zo'n sessie achteraf weinig plezier en resultaten brengt. In dit geval, een pluim voor de deelnemers, creëerde de mix van verschillende inzichten en invalshoeken enkele interessante concepten.

De vorming van een toekomstbeeld door het samenbrengen van verschillende ideeën doet mij altijd terugdenken aan een soefi-parabel die ik ooit las over de olifant en de blinden. Niet dat het in deze context erg belangrijk is, maar voor wie niet vertrouwd is met soefisme: het betreft een mystieke traditie binnen de islam. Over hun godsdienstige waarden wil ik mij niet uitspreken, maar net zoals de auteurs van de bijbel waren het sterke verhalenschrijvers. Het verhaal gaat als volgt. Op een dag stelt een koning met zijn gevolg zijn kamp op nabij een stad waarin enkel blinden leven. In dat gevolg zat ook een olifant die de koning de nodige status gaf. Enkele blinde inwoners van de stad mochten de olifant gaan begroeten. Terug aangekomen vroegen de andere blinden aan hun bevoorrechte stadsgenoten wat zo'n olifant nu juist was. Diegene die de slagtand had betast, zei dat een olifant een speer was. Een andere die de slurf betastte, sprak hem tegen en zei dat een olifant een soort slang was. Nog een andere blinde die de poot onderzocht, weerlegde dit en zei dat een olifant een stevige boom was.

Als we nadenken over toekomstscenario's zijn we allemaal wat blind, ook al denken we natuurlijk vaak dat we éénoog zijn in het land van de blinden en de wijsheid in pacht hebben. Als we bereid zijn om te luisteren naar verschillende toekomstbeelden, wordt het pas echt interessant.  Als al de blinden hun ervaringen samen zouden leggen, zouden ze immers een vrij getrouwe weergave van de olifant kunnen creëren. Al zou het wel eens een rood exemplaar kunnen zijn. Niet dat we door meer luisteren dus in staat zijn om Madame Soleil te evenaren. Ook niet bepaald een eerbare doelstelling lijkt me. Maar er ontstaat wel een enthousiasme rond een gemeenschappelijk toekomstbeeld. Net dat is zo belangrijk om de toekomst als bedrijf zelf mee vorm te geven...

Wat Immanuel Kant mij leert over innovatie...

Volgend jaar is het zowaar al 20 jaar geleden dat een reusachtige receptie in de omgeving van het Arenbergkasteel het einde inluidde van mijn studententijd in Leuven. 20 jaar hebben mijn toenmalige cursussen stof vergaard in onze kelder. Een mens blijft zelfs in tijden van digitale informatie-overvloed het gevoel hebben dat die cursussen op een bepaald moment nog van pas kunnen komen. Al even onzinnig is de illusie dat je de meest interessante exemplaren bij gelegenheid nog eens kan opfrissen. Recent was het bijna zover toen ik een bedrijf ondersteunde met innovatieplannen in de sfeer van motoren en generatoren. De cursus van prof. Willy Geysen had even kunnen ontsnappen uit de donkere coulissen van onze kelder. Net toen stootte ik echter op een prachtige website waar de werking van motoren en generatoren met alle toeters en bellen en andere multimedia werd toegelicht. Meteen het Tipping Point om komaf te maken met die papieren fossielen. Uiteraard niet zonder af en toe een nostalgische blik te werpen op de inhoudstabellen.

In de cursus filosofie werd mijn aandacht getrokken door de passage 'Ding an sich' van Immanuel Kant. Deze Duitse filosoof stelde dat wat de mens denkt te kennen over de werkelijkheid, afhankelijk is van zijn waarnemingen en hoe hij die interpreteert. Onze waarnemingen worden beïnvloed door tijd, ruimte en causaliteit. Kant maakte daarom een onderscheid tussen de 'noumenale' werkelijkheid of de werkelijkheid van zaken zoals ze echt zijn en de 'fenomenale' werkelijkheid die zicht aan ons voordoet. Alleen over die laatste kan men redeneren en uitspraken doen.

Vanuit innovatieperspectief is dat een interessant gegeven lijkt me. Innovatie start per slot van rekening meestal vanuit een waarneming. Osterwalder spreekt in zijn waardencanvas over 'gains and pains' bij klanten. Vraag is natuurlijk of de problemen en mogelijke opportuniteiten die jij vaststelt wel de werkelijkheid zijn? Zitten ze met andere woorden ook 'top of mind' bij je klanten?
Het snel toetsen van je ideeën bij die klanten is daarom een noodzaak om aansluiting te krijgen bij de 'noumenale' werkelijkheid. Maar er zit zoals steeds een addertje onder het gras. Geven klanten immers wel toegang tot hun echte 'gains and pains'?

Vaak merk ik toch dat het toetsen van ideeën stopt op het niveau van 'klant X toont interesse'. Hoe concreet die interesse is en of de klant echt laaiend enthousiast is over de beoogde innovatie is veelal minder duidelijk, laat staan dat er enige indicatie is hoeveel de klant wil betalen voor het nieuwe aanbod. Het 'prototypen' van een nieuw product, dienst, businessmodel vraagt dus iets meer dan het zoeken naar een blijk van interesse. Albert von Szent-Gyorgyi, een Hongaarse arts die in 1937 de Nobelprijs voor Geneeskunde kreeg, vatte de blik van een goede wetenschapper samen als: "Zien wat iedereen heeft gezien, maar denken wat niemand heeft gezien." Als je met klanten spreekt over een nieuwe innovatie mag je dat  letterlijk nemen en aanvullen met "Horen wat iedereen heeft gehoord, maar denken wat niemand heeft gehoord." De 'noumenale' werkelijkheid zal je toelachen...

Wat het boek Systeemdenken van Jaap Scheveling me leert over innovatie...

Bedrijven veranderen, markten veranderen, geopolitieke evenwichten veranderen, de maatschappij verandert. Innovatie speelt in op verandering, maar soms loopt innovatie bij bedrijven wat achter de feiten aan. Een recent opiniestuk van Bruno Tindemans riep op om middelen te focussen op doorbraakinnovaties omdat die economisch veel meer impact kunnen realiseren dan incrementele innovaties die voor veel kmo’s nochtans al een belangrijke stap vooruit zouden zijn. Wat -soms misplaatste- namedropping rond systeeminnovatie is in dergelijke discussies nooit ver weg. Maar vooraleer een spurt te trekken naar systeeminnovatie, lijkt het me zinvol om het pad van systeemdenken tout court eerst wat verder te bewandelen. Het pad van systeeminnovatie is niet nieuw uiteraard. In 'De Noodzakelijke Revolutie' beschreef Peter Senge dit bijvoorbeeld al uitvoerig. Maar de actualiteit moedigde dus aan tot een verdere verkenning, uiteraard persoonlijk ingekleurd met de innovatiebril op.

Systeemdenken is de methodiek om zicht te krijgen op de complexiteit van organisaties en maatschappijen. Belangrijke stap daarbij is om los te komen van vaste patronen waar we ons vaak niet meer bewust van zijn. Vaak zien we daardoor bepaalde patronen niet meer en wordt iedere gebeurtenis op zich beschouwd, genre ‘altijd problemen met die klant’ of ‘tegenslag’. Een lineaire redenering is bv. ook het verhogen van de verkoopsinspanningen als de verkoop terugloopt. Veel succes gewenst als die terugloop een gevolg is van een kwaliteitsprobleem in de levering.  Een tweede beperking die we ons zelf opleggen, niet op het minst in managementsituaties, is het zoeken naar lineaire relaties en terugkoppelingen. We houden daardoor geen rekening met twee belangrijke componenten die cruciaal zijn bij systeemdenken: circulariteit (feedback van gevolg naar oorzaak) en significante tijdsvertragingen in die feedbackloops.  Deelproblemen zijn vaak niet onafhankelijk van mekaar en kunnen dus ook niet onafhankelijk van mekaar opgelost worden. De ene oplossing zou het andere deelprobleem immers kunnen vergroten...

In een organisatie kan je 5 interventieniveaus onderscheiden:

• Reageren: resulteert veelal in een tredmolen van symptoom naar oplossing naar gebeurtenis naar.... Kortom: waar een crisismanager is, is altijd een crisis. De verkoopt daalt, dus we moeten meer nieuwe klanten binnenhalen.
• Anticiperen: op het moment dat je trends en patronen vaststelt, kan je die extrapoleren naar de toekomst en daarop anticiperen. De verkoop gaat de verkeerde richting uit dus we moeten harder werken aan de verkoop.
• Reframing:  dit is het eerste niveau dat leidt naar systeemdenken. Je wordt daarbij opmerkzamer voor kleinere veranderingen en ontwikkelingen. Je onderzoekt daarbij of de bestaande mentale modellen en werkwijzen nog wel geldig zijn. Genre: kan het zijn dat wij van verkoop misschien te weinig rekening houden met de serviceafdeling?
• Redesigning: bij dit interventieniveau reageer je niet direct op een vastgestelde verandering, maar bekijk je de bredere context die aan de basis van het probleem kan liggen. Genre: laten we de belangrijkste belanghebbenden betrekken om een bredere kijk te krijgen (en dus niet alleen verkoop).
• Regenereren: op dit niveau herzie je het mentale model van de maatschappelijke functie van de organisatie, wat dus behoorlijk ingrijpend is. Genre: zijn onze eigen strategische antwoorden nog wel relevant voor de vragen in de maatschappij.

Systeemdenken vereist dus nogal een mind switch: van reageren naar co-creëren, van symptomen naar structuren, van korte naar lange termijn, van ik naar wij, van delen naar geheel en van weten naar leren en ontwikkelen.

Evolutionair is onze voorkeur voor snel reageren natuurlijk niet verwonderlijk. Slechts 500 generaties terug besliste zo’n snelle reactie over leven of dood. Ondertussen is de sociale interactie echter veel complexer geworden met een groter bereik en een grotere tijdshorizon. Snel reageren kan dan al snel nadelig zijn. Die evolutionaire achtergrond ligt ook aan de grond van enkele dilemma’s waarmee we worstelen:

• Dilemma tijd: korte termijn versus langere termijn denken. Als er keuze is tussen het snel verhelpen van een probleem of het structureel voorkomen ervan, kiezen we voor het eerste.
• Dilemma belang: eigen belang versus belang van de groep. Het individu gebruikt meestal de groep om te overleven, maar maakt zich niet altijd druk om het welzijn van de groep zelf. Hoe kleiner de gemeenschap, hoe groter het belang voor de groep zelf. 
• Dilemma scope: delen versus geheel. Onze neiging om systeemgrenzen dichtbij te kiezen, resulteert al snel in redeneerfouten, vooral op vlak van statistiek. Waarom we op dat vlak allemaal idioten zijn, kwam al eerder aan bod in deze blog. 

Het denken in ‘(onder)delen’ hangt ook samen met onze neiging om organisaties als machines te zien. Elk onderdeel is vervangbaar. Anders gezegd: deelproblemen ontstaan onafhankelijk van mekaar en kunnen dus ook onafhankelijk van mekaar opgelost worden. Het geeft ons minstens een gevoel van controle en beheersbaarheid. Deze mechanistische manier van denken heeft ons gebracht waar we nu zijn. Helaas zit de werkelijkheid in de 21^ste eeuw complexer in mekaar. Systeemdenken impliceert een verschuiving van de aandacht van de onderdelen naar de relaties tussen de onderdelen.

Omdat systeemdenken een manier van praten en denken is, bestaat er ook zoiets als de ‘taal van systeemdenken’.  Enkele begrippen:

• Variabelen en causale verbanden:  variabelen moeten schaalbaar zijn (aantal, niveau, mate van, kwaliteit van, hoogte van,…)
• Looping techniek en relaties:  clou hier is om te starten van de belangrijkste variabele en de oorzaken en gevolgen (allebei ook variabelen) te benoemen versus die variabele. Vervolgens bekijk je welke van die gevolgen impact hebben op de oorzaken. Voor je het weet zit je met enkele loops en een netwerk van relaties. 
• Versterkende feedback loops: het gevolg versterkt de oorzaak en daardoor heeft de ‘loop’ de neiging om te blijven stijgen of dalen tot ze tegen een systeemgrens loopt. Een klein incident resulteert in een sneeuwbaleffect. Een goede referentie resulteert in meer verkoop en dus in meer tevreden klanten en dus nog meer verkoop. Het omgekeerde geldt natuurlijk ook meer en meer: een slechte referentie kan snel de verkoop kelderen. 
• Balancerende feedback loops: in dit geval worden al dan niet bewust corrigerende maatregelen genomen die de afwijkende variabele weer aan de norm doen voldoen.
• Tijdsvertragingen en hun effecten kunnen resulteren in het doorschieten van de variabele doordat we teveel actie nemen om te corrigeren omdat het effect ervan niet onmiddellijk duidelijk is.  De kosten in een organisatie moeten dalen, dus vallen er ontslagen en nog meer ontslagen als de kosten niet snel genoeg dalen. Om dan vast te stellen dat belangrijke expertise verdwenen is en dus consultants moeten ingehuurd worden die de kosten weer doen stijgen. Die tijdsvertragingen zijn uiteraard ook een nachtmerrie voor een langetermijnsbeleid als je op korte termijn afgerekend wordt. Politici weten daar over mee te spreken. Maar het is ook een drempel tot innovaties. Innovatie kost op korte termijn meestal geld zonder een directe Return On Investment. 
• Weten is meten: pas als je weet waarom je iets wil weten, kan je verstandig gaan meten. Daarom dat het ook bij innovatie zo belangrijk is om heldere doelen te stellen. 

Het boek  geeft ook een methodologie aan om systeemdenken in 7 stappen toe te passen. Belangrijk is dat die stappen door het ganse team samen worden doorlopen. Systeemdenken volgt dus geen expertenbenadering.

• Stap 1: beschrijven van incidenten of gebeurtenissen om alle verifieerbare gegevens (inclusief emoties en gevoelens) die door alle belanghebbenden worden geaccepteerd in kaart te brengen. Belangrijk daarbij is om de systeemgrenzen ruim genoeg te nemen. Centrale vragen zijn: Wat gebeurde er? Hoe zien betrokkenen de gebeurtenissen? Waarom zijn ze een issue? Schuldvragen zijn hier uit den boze. 
• Stap 2: beschrijf het verloop van de belangrijkste (3 à 5) incidenten/variabelen in de tijd in grafieken. Hieruit kunnen trends duidelijk worden.
• Stap 3: formuleer de scope en een richtinggevende vraag.  Waar richten we ons op? In welke zin moet de situatie veranderen? Een richtinggevende vraag beschrijft het ambitieniveau van de te realiseren oplossing.  Genre: waarom doet zich probleem X of trend Y voor, ondanks onze inspanningen om het probleem op te lossen of de trend te keren, terwijl Z ons doel is?
• Stap 4: identificeer de patronen die mogelijk ten grondslag liggen aan de incidenten.  Hierbij worden de loops tussen variabelen in kaart gebracht. Zo kan een hogere inspanning voor klantenwerving door meer beloftes door verkoopsmanagers op het eerste gezicht resulteren in meer verkoop (korte termijn). Maar door een vermindering van de servicekwaliteit kunnen klanten afhaken, waardoor er nog meer verkoopsinspanningen nodig zijn, nog meer beloftes gemaakt worden die niet gehaald worden…
• Stap 5: ga op zoek naar drijvende krachten. Dat kan op basis van 5 reflectievragen:
• Persoonlijk meesterschap: Wat is mijn persoonlijke verantwoordelijkheid?
• Teamleren: welke groepsdynamieken spelen er? Bij teams ontstaat bij dergelijke reflectie al snel het afhankelijkheidsgedrag (laat de leider maar beslissen) of het uitstelgedrag (laat ons een werkgroep opstarten om dat te bekijken). Ook groepsdenken loert hier om de hoek, waardoor er onvoldoende wordt gezocht naar alternatieven.
• Systeemscope: moeten we ons beeld verbreden?
• Mentale modellen: welke dominante mentale modellen hebben de huidige situatie gevormd? Zij zijn de bril waarmee we naar de werkelijkheid kijken. Ze zijn ook een beschermend harnas tegen onzekerheden.  Een mentaal model omvat 3 elementen: een overtuiging/melding resulteert in acties en resultaten die de overtuiging bevestigen. Een typisch voorbeeld is dat we vaak gewend zijn te zeggen dat iets niet kan.
• Gedeelde visie: welke resultaten willen we echt?
• Stap 6: plan een interventie. Dit omvat het genereren van ideeën, nagaan welke invloed ze hebben, inschatten van tijdsvertragingen en de dynamiek voor je laten werken. 3 types interventies zijn mogelijk: het verbreken of verzwakken van een causale relatie, het versterken van een causale relatie of het leggen van nieuwe causale relaties. Problemen ontstaan vaak door een balancerende loop met ongewenste effecten. Die doorbreken vraagt een breuk met het bestaande denken.
• Stap 7: review de resultaten en het proces

Binnen systeemdenken zijn er enkele veelvoorkomende systeempatronen uitvoeriger beschreven. In het boek worden er 12 gedocumenteerd: 4 groei-archetypes, 5 archetypes voor het oplossen van problemen en 3 complexere archetypes:

1. Versterkende loop: interventies kunnen gericht zijn op het zoeken van variabelen die de loop kunnen omdraaien in de gewenste richting, bv. minder agendapunten als deelnemers zeuren over inefficiëntie van vergaderingen.
2. Grenzen aan de groei (limits to success): klassiek is het een verhaal van een groei die snel begint en dan afremt. Als reactie wordt er nog meer van hetzelfde gedaan, maar daardoor lijkt de groei nog meer af te nemen. Dit archetype bestaat dus uit een versterkende loop (de groei) en een balancerende loop (de rem op de groei). Voorbeeld: meer orders resulteert in een betere reputatie en dus in meer orders…(versterkende loop). Door de snelle groei daalt echter allicht het aandeel geschoold personeel waardoor de kwaliteit daalt en dus het aantal bestellingen ook begint te dalen uiteindelijk…(balancerende loop).
3. Succes voor de geslaagden (success to the successful): typisch voorbeeld is dat in een bedrijf meer geld wordt gestoken in projecten met minder risico, niet bepaald de innovatieprojecten trouwens. Daardoor zijn de meer risicovolle projecten ondergefinancierd, waardoor die falen, wat de bedrijfsleiding dan weer overtuigt dat ze het bij het rechte eind hadden.
4. Waardecreatiemodel: bij dit archetype zitten we in de kern van bedrijfsvoering. Waarde creëren vraagt aanpassing aan de wijzigende omgeving en dat kan op 3 niveaus: continu verbeteren, innoveren en transformeren. In het eerste geval worden bestaande competenties maximaal benut om de maatschappelijke behoefte in te vullen. Bij innovatie worden de competenties gebruikt om de behoefte op een nieuwe manier te bevredigen. Bij transformatie wordt de maatschappelijke behoefte zelf geherdefinieerd.
5. Balancerende loops: waarbij tijdsvertragingen van corrigerende maatregelen vaak over het hoofd worden gezien
6. Lapmiddelen (fixes that backfire): een probleem komt steeds terug, waarbij maatregelen worden genomen met onbedoelde neveneffecten. Sanctioneren van veiligheidsincidenten resulteert bv. in minder  meldingen omdat mensen ze verborgen houden.      
7. Verslaafd aan symptoombestrijding (shifting the burden): een probleemsymptoom wordt verholpen zonder het onderliggende probleem aan te pakken. Brandjes blussen wordt de norm en de beste brandjesblussers worden gepromoveerd tot leidinggevenden. De structurele oplossing kenmerkt zich door een tijdsvertraging. Vaak vereist een structurele oplossing het loslaten van symptoombestrijding, waardoor de symptomen tijdelijk juist toenemen. Dit weerhoudt mensen om te kiezen voor de structurele oplossing.
8. Afglijdende normen (drifting goals): doelen/normen en performantie eroderen in de loop van de tijd. Anders gezegd: als de normen niet behaald worden, verlaagt men die. Dit risico loert vooral om de hoek als de norm niet extern getoetst kan worden. Een structurele correctieve actie om de hogere normen te halen,  wordt daardoor niet aangepakt.
9.  Escalatie (concurrentieslag): waarbij 2 partijen hun activiteiten laten escaleren om even goed of beter dan de ander te worden. Dit resulteert bijvoorbeeld typisch in een ‘red ocean’ waarin concurrenten mekaar failliet concurreren. Een mogelijke interventie in dit geval is het onderzoeken van het mentale model: ‘Wat zou er gebeuren als je niet op de ander zijn acties reageert?’ of ‘Is het verslaan van de andere het doel geworden’.
10. Overbevissing (tragedy of the commons) waarbij een gemeenschappelijke voorziening overbevraagd wordt en instort omdat niemand zich verantwoordelijk voelt voor de gemeenschappelijkheid. Het is een systeempatroon dat menige service afdeling niet onbekend in de oren zal klinken. Ook overheidsdiensten kunnen hiermee geconfronteerd worden. Het overheersende mentale model is dan: het behoort tot de overhead dus ik heb er al voor betaald. Of: als wij ze niet gebruiken, doen anderen het wel. In dergelijk geval is een centrale instantie nodig die een limiet stelt aan het gebruik van de gemeenschappelijke voorziening.
11. Onbedoelde tegenstanders (accidental adversaries) waarbij (potentiële) partners zich gedragen alsof ze tegenstanders zijn, omdat een onbedoelde actie van één partij succes van de ander in de weg staat. Dit patroon maakt het bv. moeilijk voor consultants om samen te werken. Het respecteren van elkaars rollen en expertises blijkt in praktijk niet altijd eenvoudig.
12. Groei en onderinvestering waarbij de groei tegen een limiet loopt zonder bijkomende investeringen, maar de zekerheid ontbreekt om die investeringen te rechtvaardigen.  Daardoor komt men vaak te laat om de opportuniteit in de markt te grijpen en wordt uitstel van de investeringsbeslissing meestal afstel.

De laatste hoofdstukken van het boek duiden waarom we het allemaal goed bedoelen, maar vaak onbedoeld toch een puinhoop creëren doordat we onvoldoende oog hebben voor de complexiteit van systemisch denken. De overflow aan informatie en de globalisering en de wereldwijde netwerken zijn daar niet vreemd aan.  De vierde revolutionaire verandering is niet voor niets die van de real time connectedness.  De auteurs schatten in dat klassieke leiders die hun leiderschap te ‘danken’ hebben aan status, macht en ‘vlot praten’ hun beste tijd gehad hebben. Al zal de overgangsfase ongetwijfeld nog wat tijd in beslag nemen. Om dat te beseffen moet je maar eens rondom je kijken. Toekomstige leiders staan met beide benen in de lokale gemeenschap en verbinden die met de ‘global village’. Ze zijn zich bewust van sociale patronen die ons doen beheersen, maar kunnen ze zelf vermijden. Voorbeelden van dergelijke patronen zijn:

• onze hersenen construeren onze eigen realiteit  à we zoeken oude interpretaties om nieuwe dingen te verklaren
• alomtegenwoordigheid van sociale beïnvloeding à we willen ons steeds maar aanpassen om bij de groep te horen
• conservatisme van onze beelden over de wereld
• toegankelijkheid à de meest beschikbare informatie beïnvloedt onze gedachten
• oppervlakkigheid à waarom moeilijk doen als het gemakkelijk ook kan
• streven naar meesterschap à met doel om beloond te worden voor goed gedrag
• op zoek naar verbondenheid  binnen een groep
• waarderen van ik en mijn à zoeken naar gelijkgezinden  

Het boek geeft ook enkele standaardvragen mee om systeemdenken te stimuleren, o.a.:

-        Wie heeft er belang bij?

-        Hoe kijk jij tegen het probleem aan?

-        Wat zijn de onbesproken aannames?

-        Waarom blijven we steeds met dezelfde opties komen?

-        Wat zijn de consequenties op korte en lange termijn?

-        Is de oplossing al vaker gekozen?

-        Is er geen sprake van het verschuiven van onze doelen?

-        Wat zijn de gevolgen van onze acties voor anderen?

-        …

Slotsom: bewust systeemdenken biedt een enorme toegevoegde waarde om beslissingen te nemen die gericht zijn op langetermijnwelvaart. Maar het vraagt moed om dergelijke beslissingen te nemen. Vaak denkt de omgeving immers niet systemisch, maar eerder op basis van oude hersenkaarten. Lineaire oorzaak-verband relaties drijven, opgejut door de korte termijn stimuli, nog te vaak het politiek en economisch klimaat. Systeemdenkers zien patronen en processen van veranderingen in plaats van enkel momentopnames.Te vaak wordt bij systemisch denken echter gedacht aan de grote maatschappelijke uitdagingen en transities. Dit boek heeft de verdienste dat het duidelijk maakt dat elk bedrijf zijn voordeel kan doen door bewust om te gaan met systemen en het leiderschap daarop af te stemmen. Zeggen dat innovatie daarbij altijd om de hoek komt kijken, lijkt me overbodig...