Klassiek bij monsterfiles als gisteren, is dat de discussie over meer thuiswerken de kop opsteekt. Alsof het bestrijden van files de hoofdreden zou zijn om een systeem van thuiswerk in te voeren. Dat moet je in elk geval niet proberen wijs te maken aan Frank Van Massenhove, overheidsmanager
van het jaar in 2007. Vorig jaar kwam het boek
uit waarin hij en zijn partner-in-crime Tom Auwers hun relaas doen over hun
aanpak om de werkomgeving van de FOD op 9 jaar tijd op te frissen. En ja, thuiswerk is een integraal onderdeel van de nieuwe manier van werken. Maar nee, het is geen doel op zich. Te vaak zie ik helaas nog in bedrijven dat de bedrijfscultuur een hinderpaal is om creativiteit en innovatie een kans te bieden. Mijn interesse was dus gewekt, zeker nu Yahoo recent beslist heeft om de klok terug te draaien...
De
werkcultuur van de FOD Sociale Zekerheid staat samengevat in de 2de
alinea van het boek in 3 woorden: respect, resultaten en vertrouwen. Dat noemen
ze met de deur in huis vallen. De rest
van het boek concretiseert die
kernpijlers van het nieuwe werken. Wat onmiddellijk duidelijk wordt, is dat een
brede, strategische aanpak nodig is. Verrassend is dat niet, maar
desalniettemin is het makkelijker gezegd dan gedaan. Bij de FOD startte men met
6 strategische veranderingsprojecten gericht op medewerkersmotivatie,
klantgerichte en kwaliteitsvolle dienstverlening, een nieuwe vorm van
werkomgeving (clean desk), het ter beschikking stellen van performante tools,
een beter beheer van de levenscyclus van papieren en elektronische documenten
en een open communicatie. Die geïntegreerde aanpak is nodig omdat ze een
hefboom is naar een echte cultuurverandering.
De
auteurs leggen de achilleshiel van organisatiestructuren kraakhelder bloot.
Structuren moeten mensen helpen om met de realiteit om te gaan. Het loopt mis
wanneer structuren een eigen leven gaan leiden en zich niet meer willen
aanpassen aan de realiteit. Nicholas Taleb noemde dat al ‘Mediocristan’. De
jongste crisis laat nog even het tegendeel vermoeden, maar jonge mensen kiezen
meer en meer hun werkgever en niets andersom.
Het nieuwe werken is een geïntegreerde aanpak om dat te realiseren.
Eigenlijk is de titel van het boek verkeerd gekozen, want daardoor lijkt die
nieuwe aanpak zich te verengen tot een paar dagen per week thuiswerk. Ik
herinner me zelf nog niet zo heel lang geleden discussies over ‘of we het nu 1
of 2 dagen moeten toestaan’. Het Nieuwe Werken is echter een totaal concept
met aandacht voor werkplek, leiderschapsstijl, resultaatgerichtheid, meer
empowerment naar teams… Het Nieuwe werken is niet haalbaar als managers vanuit een command en control benadering leidinggeven.
Een erg herkenbare stelling in het boek is dat een prikklok twee soorten
mensen gelukkig maakt: slechte werknemers en slechte bazen. Als je mensen
oplegt om 8 uur aanwezig te zijn, zullen ze het werk uitvoeren in die
tijdspanne. Misschien kan het wel efficiënter? Bij FOD kunnen mensen kiezen of
ze prikken of niet: 16% gebruikt de prikklok nog.
Bij de FOD Sociale Zaken volgt het werk de werknemers en niet andersom. Uit
onderzoek bleek dat 92% van de werknemers hun job ook elders kon doen. 92%
krijgt dus ook de kans om die flexibiliteit te benutten. 69% gebruikt die kans
ook. Van medewerkers wordt verwacht dat ze minstens om de 14 dagen een
vergadering houden op kantoor om collega’s te ontmoeten. Vaststelling is dat
die keuzevrijheid de productiviteit sterk verhoogt. Ik heb in mijn vorig leven
te lang in een zelfde bureau gezeten, terwijl ik nu geen vaste bureau meer heb.
Ik ben dus een ervaringsdeskundige om de twee formules te vergelijken en kan
dat alleen maar bevestigen. Alleen al het feit dat mensen iedere morgen naar
dezelfde bureau sloffen is bij velen een aanslag op creativiteit en
productiviteit, al beseffen ze dat ondertussen zelf niet meer.
De
auteurs snijden ook het Peter’s Principe aan: de beste experts zijn zeer zelden
de beste managers. Ze beknotten vooral
de creativiteit en het initiatief bij hun medewerkers om met originele ideeën
en oplossingen te komen. Mensen komen
bij zo’n bedrijf voor het bedrijf en gaan er weg vanwege de baas.
De
werkomgeving bij FOD is ook een mooi voorbeeld van ‘geven en nemen’. Een open inspirerende omgeving die erg
huiselijk aandoet met zelfs massagezetels, maar wel open zodat niemand zich kan
verstoppen. Dat ‘nemen’ is dus met een korrel zout te nemen, want zal enkel zo
ervaren worden door mensen die zich willen verstoppen…
Het
boek snijdt ook het belang van bedrijfswaarden aan, maar op een manier die het
wel erg concreet maakt. De 5 kernwaarden zijn immers vertaald in meer dan 500 concrete
gedragingen, zowel voor medewerkers als chefs als teams. Liefst 26 pagina’s in het
boek worden besteed aan het oplijsten van die gedragingen. Alleen al daarvoor
is dit boek het consulteren meer dan waard.
De
kern van het Nieuwe Werken is natuurlijk om resultaten te beoordelen in plaats
van aanwezigheid. Dit lijkt mij alvast één van de moeilijkste stappen in
kennisorganisaties. Dat is immers enkel mogelijk als leidinggevenden effectief
continu duidelijke afspraken maken over de verwachtingen. Dat impliceert op
zijn beurt een goede kennis over wat haalbaar is qua resultaten. Maar daarvoor
zijn het natuurlijk leidinggevenden, al blijkt in de praktijk dat daar vaak het schoentje wringt. Essentieel is trouwens dat slechte
resultaten of misbruik van vertrouwen ook resoluut worden bestraft.
Walk
your talk geldt ook bij het Nieuwe
Werken. Status is uit den boze. Helaas krijg
je bij veel bedrijven maar toegang tot de baas via een wachtsluis, bemand door
een privé-secretaresse. De baas betrekt de grootste bureau en is nochtans het minst
aanwezig. Bij de FOD Sociale Zaken worden bureaus niet ingericht volgens
hiërarchie, maar volgens activiteit die men wil vervullen. Niemand heeft dan
ook nog een vast bureau. Ondertussen zijn er nog slechts 55 werkposten per 100
medewerkers.
Oh
ja, onnodig te zeggen dat clean-desk en paperless werken de nodige ICT
ondersteuning vereist. Nu, ik spreek uit ervaring, dat valt best mee. Niet de
ICT is de drempel om papier achterwege te laten, maar wel je interne weerstand.
Tot
slot geven de auteurs nog 10 wijsheden mee om de transitie naar het Nieuwe
Werken succesvol te maken:
- Als top van de organisatie moet je het voorbeeld geven
- De tolerantie ten aanzien van fouten maken is een graadmeter voor de maturiteit van de organisatie
- Sluit geen compromissen, zeker niet met jezelf en zeker niet op voorhand
- Laat zo veel mogelijk antwoorden door je mensen invullen
- Geef iets wat echt van waarde is, en als je dan achteraf iets terugvraagt kan men je niets weigeren
- Laat je medewerkers zelf beslissen hoe ze hun doelen willen bereiken
- Laat je medewerkers coach zijn van je andere medewerkers
- Geef mensen full power
- Ga tijdig na wat je project kan saboteren
- Luister naar je mensen
Niet
overtuigd van het nut van het Nieuwe Werken voor je eigen bedrijf? Als het lukt om in een van origine conservatieve omgeving als een overheidsdienst de omslag te maken, dan zie ik niet in waarom dat niet in menig bedrijf zou lukken. Lees vooral het ganse boek vooraleer
je oordeel te vellen en breng misschien eens een bezoek aan de FOD Sociale
Zekerheid om de transitie met je eigen ogen vast te stellen. Geef me een seintje:
ik ga mee…
Geen opmerkingen:
Een reactie posten