woensdag 27 maart 2013

Waarom we allemaal idioten zijn, ook bij het innoveren...

Enerzijds: een auteur die wat roots liggen heeft in de farma en biotech, maar enigszins gedesillusioneerd uit die sector is vertrokken. Anderzijds: een filosoof die geboeid is door wiskunde en statistiek en dagelijks vaststelt dat niet iedereen het zo nauw neemt met de regels van het wiskundige spel. Tot daar m.i. de drijfveren van Ruben Mersch om een boek te schrijven om mensen te stimuleren om meer hun gezond verstand te gebruiken en minder (goedgelovig) te ‘geloven’. Ik zette alvast mijn innovatiebril op bij het lezen van het boek.
Als je dit boek leest, zal je – tenzij je in het rijtje thuis hoort van de grote Griekse denkers – vaak een blik van herkenning hebben en dus de ‘idioot’ in jezelf moeten erkennen. Diverse fenomenen liggen aan de grondslag van de wijze waarop onze ratio wordt bedot. Neem nu het bekende halo-effect. Wij zullen veel sneller een fout of tekort vergeven bij iemand die we al positieve eigenschappen toekennen. Dezelfde fout wordt dus anders ingeschat. Niet rationeel, maar dagelijkse kost in het onderwijs, in werkomgevingen, in politiek, kortom in alle maatschappelijke geledingen. De heden zo geroemde netwerk-economie teert deels op dit halo-effect.
Een belangrijke pijler bij het maken van rationele analyses is de weerlegbaarheid van een hypothese. Een hypothese waarmee je alles verklaart heeft geen waarde. ‘Het regent of het regent niet’ als hypothese maakt dat duidelijk. Ik merk de drang naar niet-weerlegbare hypotheses soms ook in gesprekken met starters of beter gezegd uitvinders. Des te concreter de vragen, des te vager de antwoorden. Gelukkig brengt daar de tijd meestal inzicht. Dat kan van creationisten bijvoorbeeld niet gezegd worden.
Een boek lezen brengt soms jeugdherinneringen terug, in casu de cursus statistiek als het over de significantietest gaat, om het onderscheid te maken tussen toeval en geen toeval. Als je iets wil onthouden van statistiek, laat het dan de significantietest zijn. Het helpt je enorm bij het relativeren van allerlei, zogenaamd statistisch onderbouwde nieuwsberichten. Maar dat geldt evenzeer voor sommige marktanalyses. Bij elk bericht of elke analyse mag je uitgaan van de nulhypothese, i.e. de verklaring is ingegeven door het toeval. Pas als de kans daarop kleiner dan 5% is, is er meer aan de hand: of de nulhypothese is fout of er is iets zeer onwaarschijnlijk gebeurd. Twee fouten worden vaak gemaakt. In het geval van Type 1 fouten is iets te wijten aan toeval, terwijl men er meer achter zoekt. Bij een Type 2 fout denkt men dat het toeval is, maar is er meer aan de hand. 
Ik merk dat in innovatietrajecten de 2 fouten voorkomen. Een typisch voorbeeld van een Type 1 fout vindt plaats in de start van de commercialisatiefase. De eerste twee contacten die men legt zijn positief en onmiddellijk denkt men een killer-innovatie te hebben. Een Type 2 fout komt meer voor in onderzoek als onderzoeksresultaten die conflicteren met de hypotheses soms onterecht als experimentele fouten worden gekwalificeerd. Een actueel onderwerp...
Ruben Mersch stelt dat we voorspelbaarder zijn dan we zelf graag denken. Om dat te staven daagt hij je uit tegen de computer steen-papier-schaar te spelen via www.nytimes.com/interactive/science/rock-paper-scissors.html Zo’n uitdaging laat ik niet liggen en het dient gezegd: het vergt heel creativiteit om je patroondenken te doorbreken en het computeralgoritme te verslaan, maar het kan.
Een interessante passage is ook die over het ‘aantal-apenblindheid’. Geef één aap een klavier en de kans dat hij Hamlet schrijft is verwaarloosbaar klein. Geef een oneindig aantal apen een klavier en de kans wordt veel groter. Als je het mij vraagt, zijn weinig managementgoeroes vertrouwd met dit gegeven. Neem enkele succesvolle bedrijven en zoek een criterium waar ze allen aan voldoen. Extrapoleer dit en een nieuwe bestseller zit in de pijplijn. Nassim Taleb noemt dat ook wel de Narratieve Denkfout.
Wie over statistiek spreekt, kan dat niet zonder voorbij te gaan aan de ‘post hoc ergo propter hoc’ fout. Als B na A komt, dan wordt B veroorzaakt door A. Een bedrijf neemt een nieuwe CEO in dienst, iets later stijgt de winst, en dus is de nieuwe CEO de oorzaak van die stijgende cijfers. Uiteraard kan je daar maar zeker van zijn als je zou kunnen vergelijken met enkele controlegroepen. Maar gezien een Raad van Bestuur in praktijk je bedrijf niet kan klonen om vergelijkend onderzoek te doen, zal de CEO zijn voordeel doen, ook al wordt hij geholpen door het toeval.
Het wordt nog erger: een correlatie tussen A en B, impliceert niet noodzakelijk een causaal verband. Dat komt onder andere door de verstorende variabelen. Een correlatie tussen grijs haar hebben en een verhoogd risico op ziek zijn is aannemelijk, maar daarom wordt je nog niet ziek van grijs haar. Dezelfde redenering mag je volgen voor het verband tussen meer middelen hebben en een hogere kans op succes bij innovatie. 
Het boek bevat nog andere redenen waarom de idioot in ons zich gemakkelijk laat vangen bij het trekken van conclusies. Dat geldt voor onderzoekers (“Een artikel waarin staat dat je jammer genoeg niets ontdekt hebt, zal niet door een tijdschrift worden aanvaard”), maar evenzeer voor managers die binnen innovatietrajecten beslissingen nemen op basis van vaak beperkte informatie. Niet het feit dat ze beslissingen nemen op basis van weinig info is een probleem; snelheid van beslissen is een belangrijke eigenschap in de snel veranderende wereld. Probleem is wel dat ze daarna soms oogkleppen opzetten om de genomen beslissing toch maar te kunnen handhaven als de enige goede. Durven twijfelen is de beste garantie om onze idioot uit te schakelen.  
Misschien was de ondertitel van dit boek ‘Waarom we allemaal idioten zijn’ nog beter geweest ‘Waarom we allemaal idioten willen zijn’. Nadenken en dingen in vraag stellen haalt mensen immers uit een comfortzone. Dit boek heeft de verdienste dat je bij het lezen bijna niet anders kan om na te denken en je comfortzone te verlaten…

woensdag 20 maart 2013

Wat Der Untergang me leert over businessmodel innovatie...

"Maar moet je niet met je tijd meegaan en naast je blog ook werken met videomateriaal?" Die zit. Aan het woord: een zaakvoerder van een machinefabrikant op een receptie ergens tussen Mol en Antwerpen pakweg 1 jaar geleden. Hoewel ik de eerste ben om mensen aan te moedigen om verandering te omarmen, omarm ik dat 'met zijn tijd meegaan' iets minder enthousiast als het technisch vernuft vergt. Wat beelden schieten is niet complex, er een goed verhaal van maken is m.i. nog steeds een creatief ambacht. Vandaar dat het beeldmateriaal in deze blog eerder van de statische soort is.

Afgelopen week zag ik evenwel kans om eindelijk Der Untergang te bekijken, een film uit 2004 over de laatste 10 dagen van Adolf Hitler.  En tot mijn verrassing werden er zinnige dingen in gezegd over Business Model innovatie.

Deze week dus geen tekst, maar beeld...

woensdag 13 maart 2013

"De collega's werken thuis" als hefboom naar sterkere innovatiecultuur...


Klassiek bij monsterfiles als gisteren, is dat de discussie over meer thuiswerken de kop opsteekt. Alsof het bestrijden van files de hoofdreden zou zijn om een systeem van thuiswerk in te voeren. Dat moet je in elk geval niet proberen wijs te maken aan Frank Van Massenhove, overheidsmanager van het jaar in 2007. Vorig jaar kwam het boek uit waarin hij en zijn partner-in-crime Tom Auwers hun relaas doen over hun aanpak om de werkomgeving van de FOD op 9 jaar tijd op te frissen. En ja, thuiswerk is een integraal onderdeel van de nieuwe manier van werken. Maar nee, het is geen doel op zich. Te vaak zie ik helaas nog in bedrijven dat de bedrijfscultuur een hinderpaal is om creativiteit en innovatie een kans te bieden. Mijn interesse was dus gewekt, zeker nu Yahoo recent beslist heeft om de klok terug te draaien...  

De werkcultuur van de FOD Sociale Zekerheid staat samengevat in de 2de alinea van het boek in 3 woorden: respect, resultaten en vertrouwen. Dat noemen ze  met de deur in huis vallen. De rest van het  boek concretiseert die kernpijlers van het nieuwe werken. Wat onmiddellijk duidelijk wordt, is dat een brede, strategische aanpak nodig is. Verrassend is dat niet, maar desalniettemin is het makkelijker gezegd dan gedaan. Bij de FOD startte men met 6 strategische veranderingsprojecten gericht op medewerkersmotivatie, klantgerichte en kwaliteitsvolle dienstverlening, een nieuwe vorm van werkomgeving (clean desk), het ter beschikking stellen van performante tools, een beter beheer van de levenscyclus van papieren en elektronische documenten en een open communicatie. Die geïntegreerde aanpak is nodig omdat ze een hefboom is naar een echte cultuurverandering.

De auteurs leggen de achilleshiel van organisatiestructuren kraakhelder bloot. Structuren moeten mensen helpen om met de realiteit om te gaan. Het loopt mis wanneer structuren een eigen leven gaan leiden en zich niet meer willen aanpassen aan de realiteit. Nicholas Taleb noemde dat al ‘Mediocristan’. De jongste crisis laat nog even het tegendeel vermoeden, maar jonge mensen kiezen meer en meer hun werkgever en niets andersom.  Het nieuwe werken is een geïntegreerde aanpak om dat te realiseren. Eigenlijk is de titel van het boek verkeerd gekozen, want daardoor lijkt die nieuwe aanpak zich te verengen tot een paar dagen per week thuiswerk. Ik herinner me zelf nog niet zo heel lang geleden discussies over ‘of we het nu 1 of 2 dagen moeten toestaan’.   Het Nieuwe Werken is echter een totaal concept met aandacht voor werkplek, leiderschapsstijl, resultaatgerichtheid, meer empowerment naar teams… Het Nieuwe werken is niet haalbaar als managers vanuit een command en control benadering leidinggeven.  Een erg herkenbare stelling in het boek is dat een prikklok twee soorten mensen gelukkig maakt: slechte werknemers en slechte bazen. Als je mensen oplegt om 8 uur aanwezig te zijn, zullen ze het werk uitvoeren in die tijdspanne. Misschien kan het wel efficiënter? Bij FOD kunnen mensen kiezen of ze prikken of niet: 16% gebruikt de prikklok nog.

Bij de FOD Sociale Zaken volgt het werk de werknemers en niet andersom. Uit onderzoek bleek dat 92% van de werknemers hun job ook elders kon doen. 92% krijgt dus ook de kans om die flexibiliteit te benutten. 69% gebruikt die kans ook. Van medewerkers wordt verwacht dat ze minstens om de 14 dagen een vergadering houden op kantoor om collega’s te ontmoeten. Vaststelling is dat die keuzevrijheid de productiviteit sterk verhoogt. Ik heb in mijn vorig leven te lang in een zelfde bureau gezeten, terwijl ik nu geen vaste bureau meer heb. Ik ben dus een ervaringsdeskundige om de twee formules te vergelijken en kan dat alleen maar bevestigen. Alleen al het feit dat mensen iedere morgen naar dezelfde bureau sloffen is bij velen een aanslag op creativiteit en productiviteit, al beseffen ze dat ondertussen zelf niet meer.

De auteurs snijden ook het Peter’s Principe aan: de beste experts zijn zeer zelden de beste managers.  Ze beknotten vooral de creativiteit en het initiatief bij hun medewerkers om met originele ideeën en oplossingen te komen.  Mensen komen bij zo’n bedrijf voor het bedrijf en gaan er weg vanwege de baas.

De werkomgeving bij FOD is ook een mooi voorbeeld van ‘geven en nemen’.  Een open inspirerende omgeving die erg huiselijk aandoet met zelfs massagezetels, maar wel open zodat niemand zich kan verstoppen. Dat ‘nemen’ is dus met een korrel zout te nemen, want zal enkel zo ervaren worden door mensen die zich willen verstoppen…

Het boek snijdt ook het belang van bedrijfswaarden aan, maar op een manier die het wel erg concreet maakt. De 5 kernwaarden zijn immers vertaald in meer dan 500 concrete gedragingen, zowel voor medewerkers als chefs als teams. Liefst 26 pagina’s in het boek worden besteed aan het oplijsten van die gedragingen. Alleen al daarvoor is dit boek het consulteren meer dan waard. 

De kern van het Nieuwe Werken is natuurlijk om resultaten te beoordelen in plaats van aanwezigheid. Dit lijkt mij alvast één van de moeilijkste stappen in kennisorganisaties. Dat is immers enkel mogelijk als leidinggevenden effectief continu duidelijke afspraken maken over de verwachtingen. Dat impliceert op zijn beurt een goede kennis over wat haalbaar is qua resultaten. Maar daarvoor zijn het natuurlijk leidinggevenden, al blijkt in de praktijk dat daar vaak het schoentje wringt. Essentieel is trouwens dat slechte resultaten of misbruik van vertrouwen ook resoluut worden bestraft.

Walk your talk geldt ook bij  het Nieuwe Werken. Status is uit den boze.  Helaas krijg je bij veel bedrijven maar toegang tot de baas via een wachtsluis, bemand door een privé-secretaresse. De baas betrekt de grootste bureau en is nochtans het minst aanwezig. Bij de FOD Sociale Zaken worden bureaus niet ingericht volgens hiërarchie, maar volgens activiteit die men wil vervullen. Niemand heeft dan ook nog een vast bureau. Ondertussen zijn er nog slechts 55 werkposten per 100 medewerkers.

Oh ja, onnodig te zeggen dat clean-desk en paperless werken de nodige ICT ondersteuning vereist. Nu, ik spreek uit ervaring, dat valt best mee. Niet de ICT is de drempel om papier achterwege te laten, maar wel je interne weerstand.

Tot slot geven de auteurs nog 10 wijsheden mee om de transitie naar het Nieuwe Werken succesvol te maken:
  • Als top van de organisatie moet je het voorbeeld geven
  • De tolerantie ten aanzien van fouten maken is een graadmeter voor de maturiteit van de organisatie
  • Sluit geen compromissen, zeker niet met jezelf en zeker niet op voorhand
  • Laat zo veel mogelijk antwoorden door je mensen invullen
  • Geef iets wat echt van waarde is, en als je dan achteraf iets terugvraagt kan men je niets weigeren
  • Laat je medewerkers zelf beslissen hoe ze hun doelen willen bereiken
  • Laat je medewerkers coach zijn van je andere medewerkers
  • Geef mensen full power
  • Ga tijdig na wat je project kan saboteren
  • Luister naar je mensen

Niet overtuigd van het nut van het Nieuwe Werken voor je eigen bedrijf? Als het lukt om in een van origine conservatieve omgeving als een overheidsdienst de omslag te maken, dan zie ik niet in waarom dat niet in menig bedrijf zou lukken. Lees vooral het ganse boek vooraleer je oordeel te vellen en breng misschien eens een bezoek aan de FOD Sociale Zekerheid om de transitie met je eigen ogen vast te stellen. Geef me een seintje: ik ga mee…

woensdag 6 maart 2013

Wat hertenjacht me leert over innovatie...

De everzwijnen zijn in het land en dat zullen we geweten hebben. Enkele weken terug werd er in Postel tot grote mobilisatie opgeroepen om op everzwijnenjacht te gaan. Een mens waant zich zo terug in de Romeinse tijd, om niet te zeggen in een of andere Gallische stam met een toverdrank. Gevraagd naar het nut van een dergelijke massale inzet van jagers en helpers, meldde de projectleider dat een dergelijke massale samenwerking nodig was om de everzwijnen hoe dan ook te kunnen opsporen en schieten. Het was te hopen dat de jagers van dienst al gehoord hadden van de 'hertenjacht' theorie die ooit door Jean-Jacques Rousseau al beschreven werd...

2 uitgehongerde jagers trekken op jacht om een hert (50 kg vlees) neer te schieten. Het vergt een maximale samenwerking tussen beiden om het hert te schieten. Falen ze, dan riskeren ze dat hun beide families omkomen van de honger.  Ze vinden een spoor en zetten zich in een hinderlaag. En dan begint het wachten: minuten, uren, dagen... Ondertussen is er ook een vette haas (10 kg vlees) gepasseerd en die lijkt de jagers wel uit te dagen door binnen schietbereik te blijven. Eén van de jagers zou gerust achter de haas kunnen gaan en deze schieten om zijn eigen familie te voeden. Maar het schot zal het hert definitief verjagen zodat zijn collega en diens familie zal omkomen van de honger. Of ze besluiten om samen achter de haas te gaan, maar dan hebben ze maar een schamele 5 kg vlees per gezin ipv 25 kg, onvoldoende om te overleven. Het 'hertenjacht dilemma' is geboren. Vertrouwen is natuurlijk de bepalende factor voor de uitkomst van dit verhaal. Bij het minste wantrouwen zullen beide jagers voor de haas gaan en dus die buit verdelen. Er is dan een behoorlijke pay-off voor beiden, maar verre van een optimaal resultaat. 

Ook strategische keuzes maken rond samenwerking is altijd wat op hertenjacht gaan. Zeker als open innovatie om de hoek komt kijken. Stel dat de overheid een aanbesteding uitschrijft om een innovatieve aanpak binnen de zorgsector te realiseren. Een groep van kleine bedrijven kan mekaar vinden om in te tekenen op die aanbesteding (het hert). Enkel door de samenwerking maken ze kans tegen grotere spelers die intekenen. Enkele van die kleine bedrijven worden echter uitgenodigd door grote spelers om als subcontractor te fungeren. Hun winstaandeel is daarbij wel kleiner (de haas) dan in het consortium van kleine bedrijven. Als er weinig vertrouwen is, zullen sommigen ingaan op de vraag van de grote spelers en zal de samenwerking mislukken. Open innovatie zonder vertrouwen is gedoemd om te mislukken. Open innovatie zonder een duidelijke keuze voor de lange termijn maakt geen schijn van kans.    

Het moet trouwens zijn dat er bij die massale jacht in Postel teveel toverdrank is geconsumeerd, want met 200 man werd er welgeteld één everzwijn uitgeschakeld. En Romeinen werden er ook al niet gevonden...