Tragedy of the common innovation...

Afgelopen maandag en dinsdag werd Brussel weer agrarische zone door een actie van een 1000-tal landbouwers. Zo'n actie brengt toch altijd wat platteland in de stad. Op weg naar Turnhout tussen pakweg Dessel en Retie weet je dat je bij het inschatten van je reistijd moet rekening houden met een mogelijke vertraging door een hooikar. Op weg naar de hoofdstad verwacht je je aan zowat alles dat vertraging kan geven, behalve een hooikar. Op tijd en stond verruilen boer en tractor evenwel hun heiland om af te zakken naar het Europese weiland in Brussel. Op zo'n moment moet ik altijd denken aan een economisch begrip dat in een stilaan ver verleden in mijn toen nog elastische hersenen werd gepompt: de Tragedy of the Commons of vrijvertaald de Tragedie van de Meent. Ook toen al waren er gelukkig proffen die wisten dat storytelling de hefboom is naar kennis en vooral het onthouden van economische begrippen.

Stel u een weide voor, met daarop melkkoeien van verschillende boeren. Elke boer wil uiteraard zoveel mogelijk verdienen aan zijn melkveestapel. Als een boer een koe toevoegt op de weide heeft dat twee economische effecten:

• een positief effect: de boer heeft één koe extra en dus is zijn totale opbrengst aan melk groter
• een negatief effect: de koe eet ook gras, waardoor de beschikbare hoeveelheid gras per koe op de weide afneemt wat dan weer resulteert in een gemiddeld lagere melkproductie per koe, toch zeker op het moment dat er overbegrazing optreedt.

Als u wiskundige bent, zal u zeggen: geen probleem, laat de boeren gewoon koeien toevoegen totdat de opbrengst van een extra koe niet méér oplevert dan het de overige boeren kost. Op dat moment is immers het optimaal aantal koeien bereikt. Als u gediplomeerd socioloog bent of gewoon wat mensenkennis hebt, weet u dat de uitkomst van dit dagelijks voorkomend probleem (vervang de koeien door eender wat) net iets anders uitdraait. De boeren zullen de veestapel blijven uitbreiden, ver over het optimale punt. Waarom? De redenering: als mijn collega een koe bijzet, ga ik minder verdienen omdat ik mee opdraai voor de kosten door de lagere productie van mijn veestapel.

De Tragedy of the Commons is een dagelijkse realiteit in diverse sectoren. Vrij vertaald komt het erop neer dat de schrik om individueel te verliezen veel groter is dan de wil om gezamenlijk te winnen. Net dat is veelal de reden waarom veel bedrijven nog zo terughoudend zijn om resoluut te kiezen voor samenwerking met andere bedrijven bij het innoveren. Samenwerking lijkt nog te vaak synoniem te zijn met een gevoel van verlies (bv. van potentiële omzet). De weide moet immers optimaal verdeeld worden tussen de partners. Je moet kiezen welke koeien je er wel opzet, maar vooral ook welke niet om het rendement van de samenwerking te optimaliseren. Of de weide nu de Vlaamse markt, de Europese markt of de wereldmarkt is en in welke sector dan ook, ergens ligt er voor je bedrijf een optimaal punt in elke weide. Open Innovatie helpt je alvast om dat punt te bereiken. Tenzij je in staat bent om een nieuwe weide aan te boren door grensverleggende innovaties te realiseren, is Open Innovatie dus een puike strategie tot groei.

Op elk moment kan je de open-innovatie-koe bij de horens pakken...

Een proeftuin voor creatieve begrotingsmaatregelen...

Hebt u de afgelopen weken ook met enige verwondering het politieke schouwspel gadegeslagen? Verwondering is misschien niet het goede woord, want de voorspelbaarheid van het script is er te hoog voor. Een mens vraagt zich af of er nog een zweem van creativiteit hangt in de coulissen van de gebouwen in de Wetstraat. Misschien zou een creativiteitsessie meer zoden aan de dijk kunnen brengen dan een zoveelste rondje opsommen van de gekende voorstellen vanuit de loopgraven. Zoals reeds eerder aangegeven in deze blog, toont de econometrie aan dat politieke beslissingen nooit optimaal zijn. Wat vooral opvalt is dat zo'n begrotingsronde gezien wordt door een wel erg oude bril van ideologische tegenstellingen. Kortom: het business model van de politieke onderhandelingen is de afgelopen decennia blijkbaar niet veranderd.

Laat ons even 80 jaar terug gaan. De crisis hakte er einde jaren 20 ook hard in, met ondermeer de crash van de Amerikaanse aandelenbeurs op zwarte donderdag in 1929 . Tussen 1929 en 1933 steeg de Amerikaanse werkloosheid tot 25%, "iets" hoger dan de 7,8% van nu. Europa was er niet veel beter aan toe. In Europa werden toen ook figuurlijke loopgraven opgetrokken, waarbij naargelang het land bepaalde ideologische keuzes opgedrongen werden. In de VS werd in 1932 Roosevelt president met zijn 'New Deal' belofte die vooral uitblonk door de afwezigheid van een ideologie, al beweren sommigen dat dit dan ook weer een ideologie was. Roosevelt zette in op verschillende tactieken en ideologieën en deed verschillende pogingen om de Grote Depressie tot een einde te brengen. De meesten mislukten, maar het zijn de succesvolle projecten die hem zijn plaats in de geschiedenis hebben gegeven. Een mooi voorbeeld hoe succes uiteindelijk met de mantel der liefde eerder 'falen' bedekt. Maar niet minder een mooi staaltje van business model innovatie...

Roosevelt's aanpak kan je inderdaad zien als een vorm van prototyping van business modellen. Je werkt een model uit en toetst af in de markt of het aansluiting vind bij de belangrijkste stakeholders.  Werkt het niet, geen man overboord, want dan zijn er alternatieve modellen die mogelijk meer kans op succes bieden. Moeilijkste stap in dit proces is natuurlijk om tijdig in te zien dat het model niet werkt en dat ook effectief te aanvaarden. Niet iedereen beschikt immers over de budgettaire speelruimte die Roosevelt had, noch de tijdspanne van enkele jaren om de impact van een gekozen model te evalueren. Eén van de betere maatregelen in het innovatie landschap de afgelopen jaren is daarom de invoering van allerhande proeftuinen (bv. elektrische mobiliteit, zorg, ICT,...) die juist ook toelaten om een business model uit te testen in een beperkte testmarkt. Maar zelfs als er geen proeftuin voorhanden is om je innovatief business model uit te testen, kan je die natuurlijk altijd zelf creëren. Trek vooral naar buiten met je ideeën en toets al je veronderstellingen af met potentiële klanten.

En dat brengt ons weer in de Wetstraat. Misschien is er stilaan nood aan een proeftuin voor creatieve begrotingsmaatregelen...

Boekbespreking: Creashock van Dirk De Boe

Wie aan de kar trekt om meer creativiteit en innovatie in het onderwijs te verankeren, verdient sowieso al mijn respect. Als betrokkene dan ook nog in zijn dagelijkse werkzaamheden binnen zijn bedrijf als innovatiemanager aan een vergelijkbare innovatiekar trekt, stijgt hij nog een trede op mijn respectladder.  De persoon over wie ik het hier heb is Dirk De Boe, mede-bezieler van Edushock en auteur van het recent verschenen boek Creashock.  Ik had het genoegen om het manuscript van Creashock al enkele maanden terug  te lezen en moest toen al enige aandrang om enkele leeservaringen te delen, onderdrukken. Toen ik enige tijd terug een finaal exemplaar door Dirk kreeg toegestuurd en na een tweede lezing, lag de weg vrij voor enkele reflecties.

Verwacht geen grote creativiteitstheorieën in Creashock. De auteur brengt vooral eigen ervaringen en vertaalt die in tips die je nog naar je hand kan, nee moet,  zetten. Zo heb ik ze graag: geen voorgekauwde kost, maar wel een pak ingrediënten en wat tips hoe je daar je eigen ‘gerechten’ mee kan maken.  Voordat je denkt dat Dirk De Boe met Creashock schaamteloos zou inspelen op de blijkbaar onvergankelijke kookboekenhype, het boek bespeelt wel degelijk het thema creativiteit. 

4 kernvragen komen daarbij aan bod:

- Hoe krijg je zelf meer en betere ideeën?

- Hoe kom je in een organisatie tot meer en betere ideeën?

- Wat doe je met ideeën?

- En last but not least: Wat ga je als lezer doen?

Als je spreekt over creativiteit, kan je niet voorbij het opentrappen van enkele openstaande deuren, zoals het belang van het onderbewuste en van het stellen van vragen. Dat geldt ook in dit boek, maar dat stoort niet. De Boe koppelt daaraan immers steeds enkele praktische tips: “tips om te durven doen”.

Het hoofdstuk rond het creatiever maken van een organisatie is een aanrader voor  elke kmo-bedrijfsleider. Ik ken alvast niet zoveel mature kmo’s met een creativiteitsruimte en nochtans vraagt dat niet eens zoveel middelen.  Het ideeënforum is vaak een ander heikel punt bij bedrijven, niet zelden op basis van negatieve ervaringen uit een ver verleden met ideeënbussen die een eigen leven gingen leiden, lees vervelden tot klachtenbussen. Dirk De Boe pleit hier voor volledige  transparantie waarbij nieuwe ideeën direct feedback krijgen en die feedback ook wordt gedeeld met de ganse organisatie. Een beetje vergelijkbaar met enkele methodes bij kmo’s die in deze blog al aan bod kwamen, bv. de miseriebarometer.  Een andere belangrijke pijler die de auteur aanraakt is die van snelle prototyping. Het is beter om snel nieuwe ideeën op kleine schaal uit te testen omdat zo’n prototype een veel sterkere overtuigingskracht heeft dan een idee op een powerpoint. Dat geldt ook voor medewerkers binnen een bedrijf die te vaak geremd worden in initiatief door hun leidinggevende. Een prachtige stelling in het boek is die van Rudy Provoost: ‘Ik vraag nooit toestemming. Ze houden je wel tegen als je te ver gaat.’ Blij om te lezen trouwens dat ook bij Philips aanbrengers van goede ideeën niet worden beloond met bankbiljetten, maar wel door een voucher waarmee ze samen met hun team eens goed kunnen gaan eten. Als je team dankzij jou kan gaan eten, kan dat tellen qua voldoening en stimuleer je meteen ook de teamleden om ook creatieve ideeën aan te brengen.  

Het boek is een idea booster op zich, maar geeft ook een rits idea boosters cadeau, stellingen die de status-quo binnen een organisatie tackelen. Mijn favoriet is alvast: “Meer onderzoek nodig? Tut tut tut: vooruit met de geit”. Teveel goede ideeën in verschillende bedrijven zitten immers nog steeds in de wachtkamer om onderzocht te worden.

Creashock leest als een Start to be Creative. Veel laagdrempeliger kan een boek over creativiteit niet zijn. Dat maakt het meteen een erg toegankelijk boek voor kmo’s.  Maar ook als creativiteit een kernelement is in je dagelijkse job, blijft dit boek inspirerend. Ik voel met dus aangesproken door de laatste open vraag: ‘Wat ga jij doen’…

Wat Multatuli ons leert over innovatie...

Het is dit jaar exact 125 jaar geleden dat een astma-aanval Eduard Douwes Dekker fataal werd: Multatuli was niet meer. Allicht hebt u in vervlogen tijden zijn Max Havelaar moeten lezen omdat 'die van Nederlands' het op de lijst van verplichte lectuur had gezet. Wat mij betreft ben ik 'die van Nederlands' toch dankbaar, want het is een prachtig boek dat goed de tijdsgeest weergeeft in het Nederlands-Indië van de 19de eeuw, niet in het minste de wantoestanden die welig tierden onder het koloniale bewind.

De artikels die naar aanleiding van zijn 125ste sterfdag verschenen, maken duidelijk dat Multatuli niet alleen een groot schrijver was - Max Havelaar is in Nederland uitgeroepen tot het belangrijkste Nederlandstalige letterkundig werk aller tijden - maar ook spek had gegeten van innovatie en arbeidsorganisatie. Of wat te denken van volgende passages die hij ooit schreef:

1) "Het hart van de arbeider groeit niet van het loon, maar van de arbeid, die het loon verdient." Het is nu de leidraad van diverse motivatietheorieën, maar in de 19de eeuw was het alvast een visionair standpunt, ongetwijfeld deels ingegeven door de wantoestanden die Dekker zelf vaststelde als ambtenaar in Nederlands-Indië. Creativiteit was nog geen buzz-woord in de 19de eeuw, maar anders had Multatuli het zeker bedacht.

2) "Het gebeurt heel dikwijls dat we iets niet zien omdat het te groot is." Veel beter kan je een gebrek aan visie niet omschrijven. Visievorming, de basis voor een degelijke innovatiestrategie, wordt alsmaar moeilijker omdat onze aandacht zich continu versnipperd over gefragmenteerde informatie die via diverse kanalen in ons vizier komt. 

3) "Men kan evenmin iets goeds voortbrengen door 't volgen van modellen, als zich voeden met de spijs die 'n ander gegeten heeft." De management literatuur staat vol met modellen, ook voor innovatie, die beschrijven hoe anderen ooit tot succes kwamen. Hoewel die modellen zeker een leidraad geven, zijn ze geen garantie op succes. Een model is in het beste geval de smeerolie van een succesvolle innovatie, veel eerder dan de brandstof.

4) "Wie nooit gevallen is, heeft geen juist besef van wat er nodig is om vast te staan". Falen als katalysator voor succes was Multatuli niet vreemd. Vooraleer hij Max Havelaar schreef had hij al meerdere schrijfsels - al dan niet voltooid - die in de vergeetput van de geschiedenis verdwenen.

5) "De parelduiker vreest de modder niet." De 19de eeuwse variant van het drievuldigheidsprincipe voor ondernemerschap en in uitbreiding innovatie: never give up, never never give up, never never never give up.

Tot slot is Multatuli ook een mooi voorbeeld van de impact van het auteursrecht. Doordat hij de rechten overdroeg aan zijn uitgever, werd zijn boek bij leven slechts beperkt verspreid in hogere kringen. De uitgever hield de prijs erg hoog om te vermijden dat het boek gelezen werd door het 'gewone volk'. Het risico op opstanden was immers reëel. Multatuli vocht de overdracht van het auteursrecht aan, maar haalde bakzeil. Zijn boek werd daardoor wel geroemd omwille van zijn literaire kwaliteiten, maar de onderliggende boodschap waarin hij zich afzette tegen de koloniale mistoestanden werd doodgezwegen. Hij had het kunnen weten. De zeden regeerden in die tijd het land en zoals hij zelf aangaf: "Zeden zijn onrechtvaardige meesters. Zij straffen de afwijking maar belonen geen gehoorzaamheid." Over stoorzenders van innovatie gesproken...