Aan
ambitie ontbreekt het dit boek niet. Als in de introductie staat “Our book, we
believe, provides the most comprehensive blueprint view of the whole innovation
process” kan je moeilijk beschuldigd worden van valse bescheidenheid. En wie hoge verwachtingen schept, loopt het risico...
Aan
de grondslag van het boek ligt de vaststelling dat er in veel organisaties een
behoorlijke discrepantie is tussen de nood tot innovatie enerzijds en de
aanwezige capaciteit om die te realiseren anderzijds. Er zijn dan ook nogal wat
barrières:
- Een verkeerde inschatting van het begrip
innovatie dat te vaak verengd wordt tot radicale doorbraakinnovaties
- Geen eenduidige verantwoordelijke. Probleem bij
innovatie is dat iedereen er voor verantwoordelijk is en dus niemand de
verantwoordelijkheid er voor neemt.
- Misverstand dat creativiteit voldoende is voor
succesvolle innovatie
- Gebrek aan een management kader. Marketing heeft
haar 4 P’s. Maar wat zijn essentiële
tools om innovatie succesvol in te vullen?
- Gebrek aan controle. Mensen zien innovatie als
een creatief en niet-lineair concept en koppelen daar aan dat het niet te
managen valt.
- Gebrek aan coördinatie, tussen departementen en
tussen managementniveaus.
- Gebrek aan klantenfocus.
Kernstandpunt
van het boek is dat het niet mogelijk is om innovatieprocessen te gieten in een
vooraf uitgestippeld stappenplan. De klassieke stage-gate is dus een te sterk
vereenvoudigde voorstelling van de realiteit. In dit concept bepalen de
verschillende fasen steeds de mensen die betrokken moeten worden. De auteurs
zetten dit op zijn kop en vertrekken van de verschillende rollen die in een
innovatietraject aan bod komen. Het proces resulteert uit de interactie tussen
die rollen.
1) De
Activator lanceert nieuwe
innovatieprocessen in organisaties. Belangrijk is wel dat de activator
werkt in een vastgelegd kader gestuurd door de strategie.
Innovatie is essentieel, maar innovatie stuurt niet de strategie. Het is de
strategie die de innovatierichting bepaalt. Het kader kan beperkt worden door bv. de scope
van innovatie vast te leggen
·
Business model innovatie: wijzigen van de wijze
waarop waarde gecreëerd wordt
·
Procesinnovatie: sales, productie, logistiek
· Marktinnovatie: een ander marktsegment (bv.
Gilette Venus voor vrouwen), een andere nood (bv. mobiele telefoon gekoppeld
aan alarmen), een andere situatie (bv. Home Cinema brengt cinema geluiden
thuis)
· Product
en diensteninnovatie: klanten, noden en situaties blijven hetzelfde,
maar performantie, snelheid,… verbeteren
De
mate van focus die de Activator krijgt opgelegd, wordt bepaald door het bedrijf
en de omstandigheden (bv. nauwer in crisistijden). Naast een kader kunnen ook richtlijnen
aanwezig zijn, bv. de nood aan een minimale ROI voor innovaties. De
Activatorrol kan ingevuld worden door het topmanagement, de medewerkers,
shareholders (leveranciers, klanten, distributeuren) of de academische wereld.
Dat resulteert meteen in 4 verschillende vormen van activatie: up-bottom,
in-out, bottom-up en out-in.
2) De
Browser verzamelt informatie die inspireert
en helpt te beslissen of een nieuw idee verdere uitwerking verdient. Die
informatie is nuttig voor creatoren, ontwikkelaars (developers) en uitvoerders (executor).
Belangrijke (inspirerende) informatie voor creatoren is:
- Innovatiereview: een overzicht van reeds
verrichte innovaties in de markt. Belangrijk daarbij is om die innovaties te
groeperen naar type (bv. schaal, samenstelling, design, verpakking,
complementaire producten zijn mogelijke groepen bij het product ‘koffie’)
- Mogelijke substituten: voor koffie kan bv.
gekeken worden naar innovaties verricht in de watermarkt
- Interne informatie binnen het bedrijf. Het
belang van die info wordt vaak onderschat.
- Maatschappelijke trends waarbij een onderscheid
gemaakt wordt tussen macrotrends (5-10 j), trends (1-5 j), modeverschijnsel
(seizoen) en hypes van hooguit een maandag
- Sociale klassen en de evolutie daarin (bv.
verdwijnen van de upper class)
- Markttrends
- Koopproces bestaande uit herkennen van een nood,
zoeken van info, afwegen van alternatieven, aankoopbeslissing, aankoop en
post-aankoop gedrag
- De voorgaande info kan resulteren in het
vastleggen van mogelijke innovatieroutes (bv. seizoensproducten, verpakken in
blik, direct sales door producenten bij koffie). Die routes fungeren voor de
creatoren als richtgevend.
Belangrijke informatie voor de ontwikkelaar omvat:
- Technologische oplossingen met focus op het
zoeken naar manieren waarop technologie al is gebruikt in andere producten.
- Design: informatie op niveau van trends in
design (bv. ronde vormen, lichtgewicht,…
- Belangrijke info voor de uitvoerders omvat:
- Recente succesvolle marketingstrategieën
- Recente succesvolle marketingtactieken op niveau
van de 3 P’s
- Leren van fouten
Er bestaan verschillende manieren om informatie te verzamelen:
- Netwerk monitoring met tools als Google Trends,
Alerts, Social Mention…
- Etnografische studies via
o Face-to-face
observaties
o Video
recording
o Audio
recording
o Klantendagboek
Grote voordeel van deze studies is dat ze geen beroep doen op het geheugen van de klant (zoals bv. bij een dieptebevraging). Geolocatie zoals Foursquare biedt ongetwijfeld
in de toekomst nieuwe mogelijkheden
3) ‘Creators’ brengen goede ideeën aan die
de kern moeten vormen van toekomstige innovaties. De auteurs geven 3
kernpijlers aan voor creativiteit:
- Keuze van focus (probleem, breder doel, concreet
doel)
- Provoceer het normale (bv. wij betalen onze
klanten) geleid door de SECRET technieken (substitute, eliminate, combine,
rearrange, exaggerate, transpose aspecten van de focus)
- Connectie leggen door de provocatie om te tunen
naar iets dat steek houdt (bv. we geven onze klanten een lening)
Er bestaan uiteraard verschillende methodes om ideeën te genereren.
Een bloemlezing:
- Synectics: probleem of doelgebied van innovatie
wordt vertaald naar gelijkaardig domein (hoe pakken ze het probleem daar aan?)
- Blue Ocean Strategie: cfr. het gelijknamige boek
- Morfologische analyse: door ontleding van een
probleem of doel in attributen (fysische onderdelen, processen, functies,
estethica) (bv. bij potlood: grootte, materiaaltype, punt, kleur, accessoires,
prijs,…)
- Laterale marketing: dit is een methode
ontwikkeld door de auteurs. Doel is om voor een bestaand product enkele analoge
producten te bekijken die minstens op
één van de 3 pijlers (nood, situatie, klant) gelijk zijn. Vervolgens wordt
bekeken of de andere assen van die producten innovatiekansen geven voor het
eigen product. Stel dat je bv. een frisdrank wil ontwikkelen voor kinderen
onder 1 jaar. Dan vergelijk je met kinderyoghurt die deze doelgroep al bereikt.
Waarom koopt men dit? Wat is de situatie (ingrediënten OK voor deze doelgroep,
geaccepteerd door kinderartsen). Ander voorbeeld: vergelijk koffie met
innovaties in theemarkt en komt tot Nescafé Green.
- Scenario-analyse: meer info hierover in blog
over het boek De Toekomstmakers
- Co-creatie: zeker ook belangrijk in B2B markten
- Herdefiniëren van klantenwaarde: klantenwaarde
is daarbij de verhouding tussen wat klanten krijgen versus de inspanningen
(risico) die ze moeten doen (lopen) om het te krijgen
In de volgende stap wordt het idee vertaald naar een concept
door
- Een conceptnaam te bedenken die de lading dekt
- Beelden
toe te voegen
- Substituten te duiden (van welk product pakt dit
nieuwe product markt af ?)
- Belangrijkste motivaties van de klant
- Basis voordeel voor klant
- Reden waarom klant zou aankopen
- Sociale trend waarin het past
- Ideeën
worden best geëvalueerd door ze onder te brengen in een kwadrant volgens
potentieel en moeilijkheid. Ideeën met een hoog potentieel die relatief
gemakkelijk te realiseren zijn, worden eerst aangepakt.
4) Developers (ontwikkelaars) vertalen het
idee naar iets dat vermarktbaar is. Essentieel daarbij is de sterke
samenwerking tussen R&D en marketing, maar in uitbreiding ook andere
disciplines. Developers lopen tegen
enkele beperkingen waar ze rekening moeten met houden:
- Technologisch:
kennen we de technologie en weten we hoe deze te gebruiken om het nieuwe
concept vorm te geven - eigen ontwikkeling of technologieabsorptie?
- Productiebeperkingen: kunnen we het maken - make or buy?
- Marktbeperkingen: Weten we hoe we het moeten verkopen - een
technologie kan perspectieven open voor nieuwe markten, maar is er voldoende
kennis om de noden van en het potentieel voor die markten goed in te schatten?
- Financiële beperkingen: hebben de we nodige
middelen om het te ontwikkelen en in de markt te zetten
- De
auteurs snijden vervolgens kort het klassieke stage-gate concept aan, al wordt
het niet zo benoemd in het boek.
- Voor producten: concept -> tekeningen ->
model -> prototype -> productietest -> afgewerkt product
- Voor diensten: concept ->
dienstenconfiguratie -> demo -> real-life test -> finale dienst
Minder
algemeen bekend (wel gefundeness fressen bij productontwikkelaars) is het
concept van ‘conjoint analysis’, een vorm van multi-criteria analyse, waarbij
een groep testklanten verschillende alternatieven van een product of dienst
wordt voorgelegd. Op basis van die feedback worden keuzes onderbouwd omtrent
de trade-off tussen kernkarakteristieken van het product/dienst.
5)
De ‘Executors’
(uitvoerders) staan in voor de praktische roll-out van de innovatie. De eerste
vraag die zich daarbij stelt is of de innovatie wordt gelanceerd binnen het
bedrijf of erbuiten. Vooral bij erg disruptieve ideeën, met een lang traject en
mogelijke veel interne weerstand (bv. kannibalisme op bestaande business) wordt een idee beter buiten het bedrijf uitgewerkt. Dat kan via
een alliantie met een partner of via een nieuw bedrijf. Ideeën die binnen het
bedrijf worden uitgewerkt worden best uitgewerkt door teamleden die niet
opgeslorpt worden door operationele beslommeringen. Als je het mij vraagt: vrij
lastig voor de gemiddelde kmo.
Belangrijk is dat de project manager bij innovatieprojecten over andere
competenties moet beschikken dan een operationele projectenmanager.
Wendbaarheid en creativiteit zijn competenties die bij innovatieprojecten veel
sterker aan de orde zijn. Executors
moeten wel ook goed op de hoogte zijn van marketing. Made to Stick van de gebroeders Heath is dan
nooit ver weg (nvdr. een bronvermelding wordt hier even vergeten door de
auteurs).
Ook
binnen de marketing van innovaties is prototyping een belangrijke stap. Dat kan
bv. gebeuren door een kleinschalige launch
in een stad of regio. Door te kiezen voor twee verschillende aanpakken
in 2 vergelijkbare regio’s is zelfs een benchmarking tussen aanpakken mogelijk.
Na lancering is een snelle opvolging nodig. Een handige tool daartoe is de
‘Purchase Funnel’ , de 4 stappen die een loyale klant doorloopt:
- Bewustwording (Awareness)
- Overweging (Consideration)
- Proberen (Trial)
- Herhaalde aankoop (Repeat).
Vertrekkende
van 100% potentieel aan klanten is het erg interessant te weten uit
marktonderzoek hoeveel van het potentieel in elk van die fasen overblijft. Dit
bepaalt de verdere focus van de marketing: inzetten op verhogen merkbekendheid,
sterker inzetten op positionering, inzetten op manieren om klant over de streep
te trekken of op het beter invullen van de verwachtingen.
6) De ‘Facilitators’
zorgen ervoor dat het innovatieproces blijft lopen, keuren investeringen goed,
selecteren de beste opties en geven de finale ‘go’ voor een launch. De rol van
facilitator kan ingevuld worden door verschillende personen naargelang de aard
van de innovatie en naargelang het stadium waarin het innovatieproces zich
bevindt.
3
types van facilitering zijn relevant naargelang het innovatieproces vordert:
- Assessment en selectie van ideeën en concepten:
verschillende systemen van assessment zijn mogelijk waaronder
o Subjectieve
assessment waarbij teamleden idee scoren op enkele criteria, uiteindelijk
resulterend in een topidee
o Dit
kan uitgebreid worden tot het ganse bedrijf waarbij mensen antwoorden op 2
vragen: zou je dit aankopen en hoe sterk voel je je aangetrokken tot het idee?
Als dit proces voor enkele nieuwe producten/diensten wordt doorlopen, kan de
voorspelbaarheid vrij correct ingeschat worden
o Delphimethode:
experten scoren het idee, anoniem en kwalitatief en kwantitatief. Daarna
krijgen ze de bevindingen van andere experten te zien en mogen ze opnieuw
scoren. De meningen groeien zo naar mekaar toe. De voorspelbaarheid van Delphi
heeft een lage foutenmarge van 3 à 4 %.
- Innovatieproces uit het slop halen
o Nominal
Group Technique kan gebruikt worden als er binnen het team onenigheid is over
de voortgang van het innovatieproces. Elk teamlid brengt anoniem ideeën aan. De
facilitator stelt de ideeën voor waarbij teamleden input geven om de ideeën te
verbeteren. Daarna gebeurt er een anonieme stemming om tot een ranking te
komen.
o 6-denkhoeden
van Edward de Bono
o Philips
66 methodiek
o Six
Sigma toegepast op innovatieproces: het klinkt natuurlijk aantrekkelijk om de
kans op succes bij innovatie op te drukken tot 99,9999…
- Goedkeuring en allocatie van financiële
middelen: de auteurs geven hier een resumé van de belangrijkste accountance
methodieken
o Kosten-baten
analyse (payback)
o Forecasting
o Profit/loss
rekening
o ROI
o Scenario
analyse
Welke tool wordt gebruikt
om te beslissen of een innovatieproject wordt verdergezet hangt sterk af van
diegene die het proces evalueert (aandeelhouders, RvB, CEO, CIO, financieel
directeur, werknemers…).
De auteurs nemen
vervolgens even de tijd om te argumenteren waarom die A-F model zijn plaats in
de innovatiemanagement literatuur verdient. Vooral het wat krampachtig afzetten
tegenover het klassieke stage-gate model valt daarbij op. Clou is dat men
afstapt van fasen en overstapt op rollen die in elke fase hun aandeel kunnen
hebben. Dit zou de samenwerking tussen
de verschillende mensen in het
innovatietraject moeten bevorderen. De voorwaardelijke wijs in voorgaande zin
geeft al enige indicatie over mijn appreciatie van dit betoog. Zeker in
kleinere bedrijven is het verschil tussen mensen en afdelingen vaak zeer klein
tot onbestaande. De rollen kunnen ook op diverse manieren interageren. Het
hoeft dus niet noodzakelijk een lineair proces van A naar F te zijn.
Eigenlijk zou het boek
hier best afgesloten worden. Het lijkt er evenwel op dat de auteurs kost was
kost de 200 pagina’s wilden overschrijden, want er worden nog enkele bijkomende
hoofdstukken gewijd aan het plannen van innovatie, het meten van de impact en
het creëren van een innovatieve cultuur. Elementen als missie, innovatiedoelen,
strategie, portfolio management en innovatie roadmap passeren daarbij zeer kort
de revue. Diverse meetmethodes worden
opgelijst , onderverdeeld onder de noemer economisch (verkoop & winst uit
nieuwe producten, verhogen marge door procesinnovaties, totale ROI op
innovatiebudget), intensiteit (aantal
patenten, aantal innovatieprojecten, aantal merken, aantal ideeën per jaar, R&D
budget), effectiviteit (succesratio bij nieuwe producten, time to market, gemiddelde
investering per innovatieproject, …) en cultuur (percentage van werknemers dat
ideeën formuleert, aantal ideeën per jaar per medewerker, percentage van tijd
besteed aan innovatie,…). De meettechnieken worden evenwel niet in diepte
besproken. Tussen 8 en 12 meetsystemen lijkt de beste praktijk te leveren.
Slotsom: Meest praktische element in het boek is dat het A
tot F model toelaat om een innovatieproces bewust te designen. In een eerste
dimensie worden de rollen toegekend. In een tweede stap worden per rol de te
gebruiken tools gedefinieerd die zich vertalen in deliverables. Vervolgens
wordt een maximale bezetting vastgelegd en de kosten die daarmee gepaard gaan. Het boek geeft enkele voorbeelden van
bedrijven die dit model al dan niet bewust gevolgd hebben. Alleen spijtig
dat de KMO-voorbeelden fictief zijn…
