Boekbespreking: Drive - The surprising truth about what motivates us - Dan Pink

Wat maakt dat ik gemotiveerd was om aan dit boek te maken? Het zou het uitgangspunt voor het boek zelf kunnen zijn. Menselijke motivatie wordt gestuurd door enkele drijfveren. Lang is gedacht dat primaire drijfveren en het creëren van een omgeving van belonen en straffen de belangrijkste sturende parameters waren bij motivatie. Experimenten van Harlow in de jaren ’50 en ’60 illustreerden al dat zelfs bij primaten een derde drijfveer aan de orde was, namelijk intrinsieke beloning: voldoening uit het voltooien van een taak.  In 1969 verrichte Edward Deci experimenten  met twee groepen mensen.  Elke groep moest een vergelijkbare puzzel  oplossen, zonder vergoeding. In het tweede experiment werd de tweede groep wel vergoed. In het derde experiment viel die vergoeding weg en het zal u mogelijk niet verrassen, maar de motivatie (gemeten als de tijd waarin de groep volhardde om de puzzel op te lossen)  van de tweede groep viel hiermee sterk terug, verder onder het niveau van de eerste groep die nooit vergoed werd.  Genoeg stof voor een boek moest Dan Pink gedacht hebben…

Een mens kan tegenwoordig geen boek meer lezen of de extensies 2.0 en 3.0 komen er in voor. Dat is in dit boek niet anders. Pink beschrijft eerst de methodiek van motivatie 2.0, ook wel motivatie volgens ‘wortel en zweep’ genoemd. Mensen wordt ingeschakeld als ‘resources’. Een betere beloning leidt tot een hogere output. Dit motivatiesysteem heeft zijn diensten bewezen in het begin van de 20^ste eeuw, het era van de industriële revolutie.  Het wordt echter minder en minder compatibel met enkele nieuwe organisatiestructuren, nieuwe denkpatronen en de wijze waarop we ons werk doen.

Open source en sociale bedrijven (‘not-only-for-profit’) zijn maar twee voorbeelden van organisatiestructuren die niet meer kunnen teren op zuivere extrinsieke beloningen. Waarom dragen mensen onbezoldigd bij tot het up to date houden van de Wikipedia of tot het ontwikkelen van een nieuwe open source code? Mogelijk is er een hefboom naar eigen professionele activiteiten, maar die alleen verklaart niet de motivatie waarmee ze dit werk op zich nemen.  De 3.0 mens denkt niet meer alleen in termen van maximaliseren van winst. Waarden zoals rechtvaardigheid, fair play en eerlijkheid spelen mee een rol. We evolueren meer van een Homo Economicus naar een Homo Economicus Maturus. De manier waarop we ons werk doen wijkt meer en meer af van Tayloriaanse gedachten. De klemtoon ligt niet langer alleen op wat en hoeveel , maar vooral ook op het hoe. De waarde van meer en meer mensen vertaalt zich in creativiteit en initiatief, eerder dan in het opvolgen van algoritmische werkinstructies.  

Pink geeft 7 redenen aan waarom motivatie 2.0 niet langer geschikt is:

1. Het doodt intrinsieke motivatie: de hoger vermelde experimenten van Harlow, die veelvuldig herhaald zijn onder verschillende omstandigheden en met verschillende leeftijden, bevestigen dit.
2. Het vermindert de performantie: de schrik om een beloning te verliezen kan eerder verlammend werken
3. Het kan creativiteit in de kiem smoren: als een beloning wacht, gaan mensen sneller op doel af en kiezen ze oplossingen die vaak minder valabel zijn.
4. Het kan goed gedrag verdringen: testen met het betalen van bloeddonoren tonen aan dat hun motivatie wegvalt als ze betaald worden.
5. Het moedigt onethisch gedrag aan: ooit van Enron gehoord?
6. Het wordt verslavend en je wil dus steeds meer: ooit van bonussystemen gehoord?
7. Het stimuleert korte-termijn denken: ooit gehoord van de bankencrisis?

Wil dat zeggen dat motivatie 2.0 in geen enkel geval waarde heeft? Toch niet, want bij routinematige handelingen kunnen beloningen wel degelijk aanzetten tot een hogere motivatie.  Vooral bij jobs waarbij zowel routine als creativiteit aan de orde zijn, moet echter duidelijk gemaakt worden waarom bij de routinetaken een beloningsstrategie wordt aangehouden. Je moet als het ware erkennen dat het een ‘vervelende’ taak is. Bewaak ook hier dat mensen toch zelf kunnen beslissen hoe ze de taak uitvoeren. In sommige andere gevallen kan een onverwachte beloning ook motivatie-verhogend zijn, maar ze moet dan wel onverwacht zijn.

In het boek snijdt Pink dan de drie kernelementen aan voor motivatie 3.0: autonomie, meesterschap en zingeving.

Autonomie op niveau van taken, timing, technieken en team: Pink geeft hier het voorbeeld van een bedrijf dat aan de slag ging met ROWE, Results Only Work Environment. Mensen worden betaald voor de resultaten die ze afleveren en niet voor het aantal uren die ze draaien. Over een lastige transitie voor vele bedrijven gesproken. Maar zelfs advocatenbureaus, toch gekenmerkt door een sterke focus op het factureren van zoveel mogelijk uren, zien in dat dergelijke benadering wreekt op de motivatie en perverse effecten creëert, namelijk een focus op het factureren van zoveel mogelijk uren ipv het oplossen van het probleem van de cliënten. Of neem callcenters: het verloop in personeel loopt bedraagt daar vaak tussen 50 en 100%. Geen opbeurende job uiteraard en vaak gekenmerkt door een sterke druk vanuit het management om telefoongesprekken zo snel mogelijk af te ronden. Neem dan een voorbeeld aan Zappos: operatoren krijgen daar na één week opleiding 2000 dollar als ze het bedrijf verlaten. Qua inspelen op motivatie 3.0 voor de blijvers kan dat tellen. De blijvers vullen de gesprekken naar eigen inschatting in: strikte scripts zijn hier dus uit den boze. Als dit lukt voor operatoren in een call centrum…Een nieuwe evolutie in deze sector is trouwens ‘home-based customer service’ waarbij bv. mindervaliden in een thuisomgeving perfect deze job kunnen invullen.

Een van de moeilijkste stappen in de verdere groei naar autonomie is op vlak de teamkeuze. In praktijk betekent dit dat teams sterker worden betrokken bij het kiezen van nieuwe medewerkers en bij het selecteren van nieuwe leidinggevenden.

Meesterschap (of altijd beter willen worden in iets dat je belangrijk vindt): Hoe komt het dat 50% van onze werknemers niet echt geëngageerd zijn en 20% zich zelfs volledig afzetten tegen hun werkgever? Of anders gezegd: waarom aanvaarden we dat slechts 30% van de werknemers zich sterk engageren voor hun bedrijf? Vraag is: hoe krijg je mensen in een ‘flow’ gedurende hun werk.  Die mentale status werd beschreven door Csikszentmihalyi en komt erop neer dat mensen naar een duidelijk doel streven en daarbij oog verliezen voor tijd, plaats en persoon.  Binnen Ericsson worden managers bv. aangezet om maandelijks overleg te hebben met medewerkers om hen te begeleiden op een pad naar ‘flow’ .  De essentie van flow is om medewerkers doelen te geven die ze kunnen bereiken (anders ontstaat angst), maar wel door gebruik te maken van al hun capaciteiten (om verveling te vermijden).  Een tweede tactiek om meer ‘flow’ te genereren is om taken soms te reframen. Zo bleken schoonmakers in ziekenhuizen veel meer geëngageerd te worden door gespreken met patiënten en door hier en daar de verpleegsters een hand toe te steken.

Om van flow naar meesterschap te gaan zijn bijkomende inzichten nodig:

• Meesterschap is een mindset: meesterschap vergt een openheid om te leren, eerder dan een idée-fixe dat intelligentie vastligt. Experimenten illustreren dat leerdoelen (bv. Frans kunnen spreken) eerder tot meesterschap en motivatie leiden dan performantiedoelen (bv. een A op Frans halen)
• De weg naar meesterschap doet  pijn
• De weg naar meesterschap is asymptotisch: alles kan beter, niet toevallig het het leidmotief van deze blog

Zingeving: zingeving is zowat de activatie-energie om te leven en dus ook voor motivatie. Het vertaalt zich via 3 domeinen: doelen, woorden en beleid.

• Doelen: in plaats van enkel over Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen te spreken in allerhande charters, ontstaan er bedrijven die er een echt doel van maken. Pink geeft het voorbeeld van TOMS dat per paar schoenen dat het verkoopt, één paar ter beschikking stelt van een kind in de ontwikkelingslanden. Dichter bij huis is trouwens Schoenen Torfs een voorbeeld van een bedrijf dat een deel van zijn winst investeert in maatschappelijke doelen, mooi beschreven in zijn boek ‘De ziel in een schoenendoos’.
• Woorden: Klassiek legt management veel  nadruk op woorden als efficiëntie, voordelen, waarde, superioriteit, focus en differentiatie. Voelt u uw enthousiasme al toenemen? Allicht niet.  Woorden zijn dus belangrijk. Ze kunnen het verschil maken tussen zij-bedrijven  en wij-bedrijven, met in het laatste geval een volledige identificatie tussen werknemer en bedrijf.
• Beleid: de manier waarop woorden uiteindelijk worden omgezet in concrete doelen en resultaten is uiteraard kritisch. Vele organisaties maken de fout om ethisch ondernemen om te zetten in een soort check-list die moet behaald worden. Weg is de intrinsieke motivatie van medewerkers. In plaats van gewoon 10% van de winst weg te schenken aan een goed doel, kan het nog sterker zijn om die 10% te verdelen over medewerkers die ze kunnen besteden aan goede doelen die ze zelf belangrijk vinden.

Tot slot reikt Dan Pink in het boek een Toolkit aan voor motivatie 3.0 (ook wel type I genoemd voor intrinsieke motivatie, waar motivatie 2.0 staat voor type X).

• 9 strategieën om je motivatie te verhogen: 
• Testen van je flow kan je door op 40 random momenten (bv. random alarm in je smartphone) in een week neer te schrijven wat je aan het doen bent, met wie, waar en hoe je je daarbij voelt. 
• Als dat niet goed zit, denk dan eerst na over het grotere doel dat je beoogt. Hou wil je in één zin herinnerd worden? 
• Focus daarna dagelijks ook op kleine progressies dag voor dag: ‘wat heb je vandaag beter gedaan dan gisteren’.
• Neem een sabbatical
•  Evalueer jezelf regelmatig
• Laat je inspireren door anderen
• Oefenen, oefenen, oefenen,…
• Denk na over wat je ’s morgens doet opstaan en je ’s avonds wakker houdt
• Creëer een motivatieposter
  
• 9 strategieën om je organisatie te verbeteren
• Geef ROWE (Results Only Work Environment) een kans
• Installeer peer-to-peer evaluatiesystemen
• Organiseer anonieme autonomie-audits om de echte autonomie van medewerkers te meten op vlak van taken, timing, team en technieken
• Geef controle zoveel mogelijk op, bv. door mensen zelf doelen te laten stellen
• Vraag aan medewerkers om HET doel van het bedrijf neer te schrijven en voer discussie over de verschillen
• Check of medewerkers spreken over ‘zij’ of ‘wij’ als ze het over de organisatie hebben
• Vertaal de motivatie ook in het ontwerp van je website en je gebouw (zo open mogelijk)
•  Zorg ervoor dat teamleden van mekaar kunnen leren in afwezigheid van competitie
• Laat werknemers één dag werken aan dingen die ze zelf kiezen
  
• Compensatiesysteem: Pink stelt hier voorop dat de verloning fair moet zijn zodat ze geen issue meer wordt. Enerzijds stelt hij dat mensen die een vergelijkbare job uitoefenen een vergelijkbaar loon moeten krijgen, zowel binnen de firma, maar ook vergeleken met mensen buiten het bedrijf. Pretty fair, niet? Anderzijds kan het geen kwaad om je medewerkers iets meer te betalen dan gemiddeld in de sector. Zolang dat geen opwaartse druk creëert op de lonen bij anderen, inderdaad een sterke troef om goede medewerkers  aan te trekken en te houden.  Een motto dat Schoenen Torfs bijvoorbeeld ook hanteert. Tot slot is het essentieel om evaluatiecriteria voldoende breed te nemen: dus niet enkel focussen op verkoop in dit semester, maar ook op verkoop over enkele jaren, klantentevredenheid, relatie met collega’s,… Kwestie van gaming gedrag voor de bonus te vermijden.
  
• 9 strategieën om de motivatie van kinderen te verhogen: clou is niet om de intelligentie van kinderen te loven, maar wel de inspanningen om te leren. Anders gaan kinderen iedere uitdaging zien als een test van hun intelligentie, terwijl het juist moet uitdagen om iets bij te leren.

Tot slot van dit boek geeft Dan Pink nog 15 boeken mee die bijkomende inzichten bieden rond het topic motivatie en biedt hij een kort forum aan 6 business goeroes. Allicht om ze een plezier te doen. Vooral de brug naar de goeroes zijn overbodig als je het mij vraagt.

Kortom: Dan Pink brengt in dit boek een aantal inzichten samen onder de paraplu van Motivatie 3.0. Verwacht dus geen nieuwe theorieën over wat mensen motiveert. Het boek heeft vooral als verdienste dat het een structuur aanbrengt om als organisatie en individu bewust om te gaan met de onderliggende fundamenten van intrinsieke motivatie. Uiteraard is er in het domein van motivatie een groot gat tussen wat de sociologie en psychologie al lang weet en de dagelijkse praktijk in diverse organisaties.  De meeste leidinggevende hebben dan ook geen master gedaan in de gedragspsychologie. Dit boek zou dus verplichte literatuur moeten zijn in de opleiding van eenieder die een leidinggevende positie, zei het als ondernemer of als manager, in een bedrijf op zich neemt.

Bij het lezen van dit boek moest ik af en toe terug denken aan het boek Gung Ho! van Ken Blanchard. Die heeft het over drie pijlers om mensen te inspireren, vertaald in dierlijke metaforen. De drijfveer van de eekhoorn sluit aan bij de zingeving, de werkwijze van de bever bij meesterschap en de gave van de gans deels bij autonomie.  Of hoe ook in de managementliteratuur alles terugkomt…

Wat Seasick Steve ons leert over innovatie...

Een nummer op de radio gisteren deed me terugdenken aan het gezegende jaar 2007. Ik herinner me nog alsof het gisteren was. We waren afgezakt naar het Sportpaleis voor de jaarlijkse Humo's Pop Poll De Luxe. Het was een sterke versie, zoals meestal, maar eigenlijk herinner ik me niet erg veel meer van het programma. Uitgezonderd één iemand: Seasick Steve. Nog nooit van gehoord voor die avond. Toen hij opkwam dachten wij aan een grap zoals er wel meer de revue passeren op zo'n avond. Een oude vent met een grijze lange baard en een gitaar met 3 snaren. Het leek een parodie te worden op Roland. Gegniffel alom totdat hij zijn eerste song inzette...

Zelden een zaal zo enthousiast weten reageren, al moet ik toegeven dat ik forfait geef voor optredens waar dat enthousiasme ingeschreven is in het script van de show zelf. U kent dat: op de setlist staat dan tussen 2 nummers: 'waar zijn die handjes?'.  Niks van dat bij Seasick Steve. Hoe kan iemand met een ineengeknutselde 3-snarige gitaar (de three-string Trance Wonder), een omgekeerde kist die dient als percussie (de Mississipi Drum Machine) en soms zelfs een eensnarig instrument (de One-stringed Diddley Bow) zo'n massa in extase krijgen? En kunnen wij daar misschien iets uit leren? Wel, vier kernwoorden: authenticiteit, experience, storytelling en netwerking...die niet toevallig mekaar versterken...

• Authenticiteit: What you see is what you get. Seasick Steve, ondertussen 70, kent als geen ander de ware roots van de muziek die hij brengt. Zijn rauwe bluesstem doet echt terugdenken aan de pionierstijden van de blues. Doordat hij zijn instrumenten zelf maakt, leunt hij nog sterker aan bij de schaarste die de pioniersjaren van de blues kenmerkt. Authenticiteit creëert een enorm sterk vertrouwen in het product of de dienst die je naar de markt brengt. Misschien is het u ook al opgevallen dat Jeroen Meus in Dagelijkse Kost het woord Bomma regelmatig in de mond neemt...

• Experience: Voor alle duidelijkheid: niet het soort experience waarvoor de grote budgetten worden uitgetrokken en waarbij de kwaliteit van het vuurwerk eerder fungeert als maskerade voor de eerder middelmatige muziek. Steve slaagt er juist in om zijn kernproduct perfect in te kapselen in een act die de beleving versterkt. Bij sommige innovaties lijkt de experience nog de enige Unique Selling Proposition te zijn. Dat is zelden een goede strategie voor een duurzaam succes. De hypes wisselen mekaar alsmaar sneller af.

• Storytelling:  Het dient gezegd: Seasick Steve heeft wat dit betreft zijn verleden mee. Een mens moet soms wat 'geluk' hebben, al is dat in zijn context met een korrel zout te nemen. Sedert zijn 14de koos hij voor een zwerversbestaan waarbij hij diverse banen combineerde met een leven als straatmuzikant. Pas in 2006 brak hij door na een optreden bij Jools Holland. Hij heeft dus nogal wat bagage om uit te putten om zijn muzikale act te doorspekken met sappige verhalen. Klanten horen graag verhalen. En wat nogal eens vergeten wordt: van hero to zero doet het al lang goed en dat zal zo nog wel even blijven. Het kan dus geen kwaad om in dat verhaal ook aandacht te hebben voor de overwonnen moeilijkheden bij het succesvol maken van je innovatie.

• Netwerking:  Authenticiteit moet niet conflicteren met het samenwerken met partijen die een goed kanaal bieden voor nieuwe doelgroepen. In 2011 deed hij bv. optredens met Dave Grohl van Foo Fighters en op Werchter met John Paul Jones van Led Zeppelin. Je innovatie koppelen met andere producten en diensten biedt vaak nieuwe kansen.

Nu, ik zou Seasick Steve tekort doen als ik zijn succes herleid tot deze 4 succesfactoren. Misschien zie jij er nog andere? In elk geval is er natuurlijk een 5de: hij maakt ook 'gewoon' goede muziek...

De clou is niet de innovatie, maar hoe je ze gebruikt...

Ik bekeek enige tijd terug een TEDx video waarin Malcolm Gladwell op zijn onnavolgbare wijze het verhaal vertelt van de Norden Bomsight. De van Nederlandse origine Carl Norden lag aan de basis van de ontwikkeling van dit geleidingssysteem om bommen nauwkeuriger te droppen. Norden, overtuigd Christen, wilde zo vermijden dat tijdens oorlogen onnodig slachtoffers zouden vallen. Uiteindelijk bleek evenwel de werking van het toestel onder reële gevechtscondities niet echt te resulteren in hogere efficiënties van bombardementen. Niet dat het toestel niet werkte, maar de piloten waren onvoldoende geschoold om onder moeilijke condities het toestel correct in te stellen. Dit brengt Gladwell tot het statement dat het er niet om draait hoe nauwkeurig de bommen zijn, maar wel hoe je de bommen gebruikt en of je hoe dan ook wel bommen moet gebruiken.

Deze video kwam me terug voor ogen toen ik recent een bedrijfsleider sprak die zei dat innovatie niks voor zijn klein bedrijf was gezien hij niet over de nodige middelen beschikte om grensverleggende producten in zijn sector te ontwikkelen. Het is niet de eerste keer dat ik iets dergelijks opvang en het zal niet de laatste keer zijn. Het zal u allicht ook niet ontgaan dat innovatie nog te vaak wordt verengd tot technische innovaties en/of productinnovatie, niet alleen in de goegemeente, maar ook bij diverse ondernemers. En dus focussen ze zich maar volledig op het zo efficiënt mogelijk maken van de productie. Als zo'n Operational Excellence echt innovatief is, nog niet zo slechte strategie, maar de gevallen waarin er zo een verschil wordt gemaakt met concurrenten worden alsmaar schaarser.

Het moet zijn dat Treacy en Wiersema hun marketing slecht hebben verzorgd, want hun 3 waardestrategieën zijn vaak nog onbekend. Geen man overboord dus als die namen u onbekend in de oren klinken. Tenminste als u bij het lezen van bovenstaande al spontaan hebt uitgeroepen: 'en innoveren via Customer Intimacy dan!' Dat is effectief de derde waardestrategie, naast productleiderschap en operationele excellentie.

Gladwell geeft in zijn TEDx presentatie een tweede voorbeeld van het Norden Bomlight effect. De Drones die in Afghanistan worden gebruikt, hebben een rendement (target to kill) van 95%, maar ze creëren alleen maar meer geweld en aanslagen allerhande. De superieure technologie resulteert dus niet in geschikte oplossingen. De kernfactor voor de 3de waardestrategie van Treacy en Wiersema zijn juist oplossingen voor het bredere probleem van de klant.  Technologie is daarbij veelal ondergeschikt in dit kader. Of om het op zijn Gladwell's te zeggen: het gaat het er niet om de meest nauwkeurige technologie te hebben, maar wel om te weten hoe en wanneer je die best gebruikt.  Oplossingen vragen een goed inzicht in individuele noden en dus een organisatie die zich zeer flexibel kan instellen op die noden. De term 'vloeibare organisatie' of 'wendbaarheid (agility)' zijn de nieuwe buzzwoorden in deze context.

Erg cynisch is dat de Norden Bomsight gebruikt werd in de Enola Gay bij het afwerpen van de eerste atoombom. Die landde zo'n 250 meter naast het doel. Weer een bewijs dat dit puik stukje technologie geen geschikte oplossing bood aan de gebruikers. Alsof dat belangrijk was gezien de desastreuze kracht van de atoombom...

Wat maakt dat uw bedrijfscultuur innovatie ondersteunt?

Recent publiceert Booz&Co haar jaarlijkse Global Innovation 1000 studie. Ik ben blij om vast te stellen dat de studie duidelijk aantoont dat grote uitgaven in R&D niet garant staan voor succesvolle innovatieresultaten. Dat blijft immers een misverstand. Enige tijd terug las ik nog een artikel in De Tijd waarin UCB als grootste innovator werd benoemd op basis van het jaarlijkse R&D budget. Alsof veel input garant staat voor veel output. Op zich geen onverwachte denkfout in een maatschappij die decennia gedomineerd is door het streven naar meer capaciteit (economies of scale). Meer machines leveren meer output en dus groei. Veel farmaceutische bedrijven kunnen ondertussen bevestigen dat die economische wetmatigheid lang niet altijd opgaat in het innovatielandschap.

Hoe maken bedrijven dan wel het verschil als het op innovatiekracht aankomt? Factoren genoeg die in elk geval een rol kunnen spelen zijn: een sterke ondernemingstrategie, een innovatiestrategie met duidelijk focus, inzicht in klantennoden, talent, daadkracht bij het realiseren van innovaties... En toch moeten ze volgens de studie onderdoen voor de bedrijfscultuur en vooral dan hoe die bedrijfscultuur de (hopelijk) aanwezige innovatiestrategie ondersteunt. Amper de helft van de 600 ondervraagde bedrijven (wereldwijd, klein en groot) denkt dat dit het geval is. Uit mijn contacten met Vlaamse kmo's, durf ik te stellen dat we niet de uitzondering zijn die deze analyse bevestigt. Dit gegeven remt innovatie enorm en is dus echt wel een probleem. Maar daardoor gelukkig ook een opportuniteit voor verdere groei...

Hoe komt het dat bedrijven zoveel moeite hebben met het inbedden van een bedrijfscultuur die innovatie versterkt? Wel, ik stel de vraag af en toe al eens aan ondernemers zelf. En veelal volgt er dan een meer dan terechte wedervraag: 'en welke culturele aspecten zijn dat dan wel, die bijdragen tot een echte innovatiecultuur?'. Booz&Co vroegen het aan een select doelpubliek en ik wil u de belangrijkste elementen niet onthouden die innovatie inbedden in een bedrijfscultuur:

• een sterke identificatie van alle medewerkers met de klant en een volledige oriëntatie op de klantennoden en de klantenbeleving
• passie en fierheid voor de aangeboden producten en diensten
• respect voor technisch talent en kennis
• openheid voor ideeën van klanten, leveranciers, concurrenten, andere industrieën
• cultuur van samenwerking over alle grenzen (afdelingen, bedrijven, industrieën, regio's,...)
• verantwoordelijkheidsgevoel voor de eigen bijdrage in de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten
• tolerantie voor fouten in het innovatieproces

Een fijne checklist om je eigen bedrijfscultuur eens op af te toetsen, lijkt me. Maar hou er rekening mee dat een bedrijfscultuur niet het afwerken van een checklist is. De accenten die je zelf legt in je bedrijf moeten matchen met de innovatiestrategie waarvoor je bedrijf opteert.  Booz&Co maakt een onderscheid tussen 3 hoofdstrategieën. Bedrijven  die succesvol zijn met het toepassen van 1 van de 3, delen allen de eerste twee culturele elementen uit de bovenstaande lijst. Maar naargelang de strategie differentiëren ze zich in het derde accent in de bedrijfscultuur:

• Market Readers leggen hun focus op 'incrementele' (stap voor stap) innovaties door zeer gericht klanten en concurrenten op te volgen. Vaak zijn het dus 'fast followers' die snel inspelen op wijzigingen in de markt, maar zelf niet als voortrekker fungeren. Een kritische cultuurfactor in dat geval is de openheid voor nieuwe ideeën van klanten, binnen andere industrieën en vooral ook van concurrenten. Iedereen staat op scherp om een nieuw product/dienst van bv. een concurrent zo snel mogelijk verbeterd in de markt te zetten.
• Technology Drivers focussen veel op R&D om nieuwe technieken te ontwikkelen die tegemoet komen aan oningevulde klantennoden. De bedrijfscultuur kenmerkt zich door een sterk respect voor technische kennis en talent.
• Need Seekers betrekken bestaande en nieuwe klanten om onuitgesproken noden te vertalen naar nieuwe producten en diensten, die ze samen met die klanten ontwikkelen om ze dan als eerste op de markt te brengen. Binnen de bedrijfscultuur uit dit zich door een sterke samenwerking over alle grenzen heen.

De drie strategieën en ondersteunende innovatieculturen zijn uiteraard waardevol, hoewel binnen de huidige economie de 'Need Seekers' er het beste in slagen om door innovatie hun meerwaarde en groei te verstevigen. Wat de 3 innovatiestrategieën delen is dat ze geen kans op succes maken zonder dat ze gedragen worden door de bedrijfscultuur. "Results are generated by conditions. Don’t expect changes in the results if you haven’t changed the conditions"