Wat volgt is fictief (fictieve bedrijfnaam Ecochemlease). Enige gelijkenis met bestaande personen, organisaties... is puur op toeval gebaseerd.
Tom is gelukkig getrouwd en heeft drie kinderen. Eigenlijk heeft hij alles om gelukkig te zijn, ware het niet dat zijn jongste dochter een stevige allergie heeft. Vanaf haar drie jaar kreeg ze frequent aanvallen van ademnood. Na het ondergaan van 10-tallen onderzoeken in evenveel verschillende ziekenhuizen, blijkt de allergie (6) afkomstig van synthetische detergenten. Ze blijkt geen alleenstaand geval, want volgens de dokters hebben steeds meer mensen hier last van. De oplossing ligt in het gebruik van specifieke enzymatische producten, maar die kunnen slechts eenmalig gebruikt worden en zijn daardoor uitzonderlijk duur. Tim is maar al te blij door het nieuwe businessconcept van Ecochemlease. De onderzoekers (2) binnen Ecochemlease stelden een geoctrooieerd (4) procédé op punt om enzymes met reinigende eigenschappen te reactiveren (3). Enzymes voor diverse toepassingen zijn al voorhanden. Ecochemlease biedt daarbij 100% garantie (9) op de afwezigheid van organische scheikundige stoffen die veelal oorzaak zijn van allergieën. Tom betaalt enkel de kost voor het 'lenen' (5) van de kit die na gebruik door Ecochemlease terug wordt gereactiveerd. Ook de nog resterende minerale voedingsstoffen worden daarbij herbruikt. Voor de verpakking betaalt hij niks als hij ze terug inlevert. Ecochemlease heeft een partnership afgesloten met de retailketen Dial (1) om vlot de kits in te zamelen en tegen minimale kost (10) te transporteren. Voor Tom's dochtertje en miljoenen andere mensen zijn deze nieuwe producten een noodzaak geworden om een gepaste hygiëne mogelijk te maken. Maar ook Tom en de andere huisgenoten zijn fervente gebruikers owv de milieuvriendelijkheid van het product (7).
Misschien hebt u gisteren uw kind of kleinkind nog een verhaaltje voorgelezen voor het slapen gaan? Dan maakt u misschien nog kans op een carrière als businessconsultant... Maar hebt u in dit verhaal ook de elementen herkend die het businessplan gestalte geven? En overtuigt dit verhaal u meer dan een slide waarop de feiten over het nieuwe producten sec worden opgelijst?
- sleutelpartners Dial (1)
- sleutelacties: distributie (1), onderzoek (2), reactivitatieprocédé dat breed inzetbaaris (3)
- sleutel resources: onderzoekers (2), octrooi op procédé (4)
- waardepropositie: verhuur van reinigingsmiddel (5), 100% garantie op afwezigheid allergenen (9)
- klantenrelatie: klantenbinding door lease concept
- distributiekanalen: retail (1)
- Klantensegmenten: stijgend segment uit noodzaak owv gezondheid (6), groeiend segment door duurzaamheidsfocus (7)
- Kostenstructuur: distributiekost (10), onderzoekskost (2), productiekost
- Inkomsten: prijs per gebruik (5)
woensdag 30 december 2009
maandag 5 oktober 2009
Ze zijn zo braaf mijnheer...
Ik kom de laatste weken nogal in contact met directiecomité's van diverse kmo-bedrijven. Steeds valt mij op hoeveel consensus er binnen het management is als je spreekt over strategische, maar ook operationele keuzes. In principe zou me dit als innovatieadviseur uitermate blij moeten maken. Per slot van rekening is een strategie die unaniem door het management wordt gedragende garantie om die strategie ook af te stralen op alle medewerkers. En toch zit er mij iets dwars. Zou die unanimiteit een gevolg kunnen zijn van een gebrek aan lef en durf van leidinggevenden in de bedrijven om tegen de stroom in te varen en dus een continu streven naar unanimiteit zelf? Als dat het geval is, krijgen we een heel ander verhaal. De sterkste innovatieve bedrijven blinken immers meestal niet uit door een consensusmodel. Ik veronderstel dat iedereen zich snel enkele voorbeelden voor de geest kan halen. Een consensusmanagement kan perfect resulteren in een organisatie die verzekerd is van een goede werksfeer. Per slot van rekening wordt er met ieders mening rekening gehouden: discussie en conflicten worden zo maximaal in de kiem gesmoord. Afstappen van de status quo veronderstelt het uitdagen van managers en medewerkers om gedurfde voorstellen en tegenvoorstellen te doen. Conflictsituaties en felle discussies zijn dan nooit veraf. Zolang het achterliggende doel niet uit het oog wordt verloren en niet op de man wordt gespeeld en die discussies op de juiste moment wordt gevoerd, zijn die echter eerder productief dan contra-productief. En u? Deze week al een felle discussie aangegaan met een collega(-manager)?
Six Value Medals
Ooit al gehoord van het belang van waardepropositie? Het is een wat lamentabele vernederlandsing van het door u misschien beter bekende Value Proposition. Nog nooit van gehoord, denkt u? Geen paniek. Het toont allicht aan dat u wars bent van het lezen van managementliteratuur. Mogelijk bent u in de praktijk onbewust bezig om de waardepropositie in uw producten en diensten continu te verhogen. Of om het in begrijpbare taal te zeggen: u tracht de toegevoegde waarde van uw bedrijf op de markt zo groot mogelijk te maken. Toegevoegde waarde doet een mens spontaan denken aan de BTW, de belasting op toegevoegde waarde. Klassiek verengen wij waarden in een economische context nogal tot financiële waarde. Ondernemen zou ‘te gemakkelijk’ zijn als het enkel om financiële waarden zou draaien (nvdr. al doen recenten financiële crisissen het tegendeel vermoeden). Maatschappelijke ontwikkelingen verplichten ondernemers om ook of zelfs meer oog te hebben voor niet-financiële waarden zoals gezondheid, duurzaamheid, ethiek, persoonlijke ontwikkeling... Een mens verliest het noorden bij het afwegen van al die verschillende waarden bij het nemen van strategische beslissingen. In dit boek schotelt Edward de Bono, expert in creatief en lateraal denken, een mogelijk kader voor om te hanteren bij het nemen van persoonlijke en bedrijfsbeslissingen.
Alle goede dingen bestaan uit zes moet Edward de Bono bij het schrijven gedacht hebben. Na zijn boeken De Zes Denkende Hoofddeksels en De Zes Actiestappers , beschrijft hij in dit boek de zes waarden waarvan men zich bij het nemen van beslissingen bewust moet zijn. Het terugkomen van de 6-deling in zijn boeken is allicht eerder een marketinggegeven, maar het doet geen afbreuk aan de waarde (J) van het boek. De Bono onderscheidt de volgende waarden:
- Goud: menselijke/persoonlijke waarden (gezondheid, vrijheid, respect, erkenning, waardering, prestige, vertrouwen, aanmoediging, hoop,...). Het verwijderen van negatieve gouden waarden is een belangrijke waarde op zichzelf.
- Zilver: organisatorische waarden gerelateerd aan de doelstelling van het bedrijf. Dikwijls heeft dit vooral ook betrekking op de financiële waarden (bv. kostenbeheersing) en het functioneren van de organisatie.
- Staal: kwaliteitswaarden gekoppeld aan materiaal, uiterlijk, productie, bediening...
- Glas: innovatie, eenvoud en creativiteit.
- Hout: milieuwaarden in brede zin (invloed op omgeving, anderen die niet rechtstreeks betrokken zijn).
- Koper: waarnemingswaarden, het schrikkelwoord ‘perceptie’ duikt hier op. Belangrijk is om bij beslissingen het gezichtspunt van alle betrokken partijen goed in te schatten.
Wat ons betreft mocht het boek hier stoppen. Indien iedereen bij het nemen van beslissingen bewust deze verschillende waarden in rekening brengt, zal dit de kwaliteit van beslissingen ongetwijfeld ten goede komen. De Bono breit in zijn boek nog een vervolg aan dit waardenkader door aan te geven hoe waarden kunnen afgewogen worden. Zoals hij trouwens zelf terluiks aangeeft is dit contextgevoelig en dus is er geen echt houvast. Iedereen moet m.i. per beslissing zelf gewichtsfactoren toekennen aan de verschillende waarden. In de waardendriehoek kan de beslissingnemer elke waarde een score toekennen van -4 tot 4, naargelang de waarde sterk, duidelijk (niet buitengewoon sterk), zwak of minder relevant is. Een negatieve score duidt op een negatieve waarde. In de waardekaart kunnen er per hoofdwaarde verschillende deelscores wordt toegevoegd, wat de toekenning van een finale score voor die waarde transparanter maakt.
De verdienste van dit boek zit zeker niet in een grote verhelderende theorie. Bij geen enkele van de vermelde waarden zal u allicht het gevoel hebben dat u daar nog nooit zelf aan gedacht hebt. Het bewust gebruiken van de 6 waarden bij het nemen van tactische, operationele en strategische beslissingen kan uw vertrouwen bij het doorhakken van moeilijke knopen mogelijke wel tengoede komen. De moeite om het boek te kopen, vraagt u zich af? Wel, misschien kan u even de waardendriehoek gebruiken om die knoop door te hakken...
zaterdag 5 september 2009
Boekbespreking: Grootmeester in Management van Marc Buelens
Het aantal managementmethoden, managementgoeroes en dito managementboeken swingt de pan uit. Hoogtijd dus om een en ander in perspectief te brengen. Dat is meteen het opzet van de reeks 'Grootmeester in ...'van de Vlerick Leuven Gent Management School. In dit volume wordt een bloemlezing gegeven van enkele belangrijke managementprincipes en concrete inzichten waarmee elke manager of managementcoach aan de slag kan gaan. Enkele concrete tips die we uit dit boek destilleerden:
- systematisch tewerk gaan en de tegenspraak opzoeken
- het concept van de resultatendriehoek gebruiken, met aandacht voor en samenhang tussen taakstelling, mensen en organisatie
- bij het opstellen van de strategie zeker ook aandacht te hebben voor wat je zeker niet wil doen
- bij het organiseren van een bedrijf de verschillen tussen de eenheden groot en de verschillen binnen de eenheden klein houden
- beloningen transparant maken en verschillen in beloning verklaarbaar en aanvaardbaar maken
- er voor zorgen dat visies en missies systematisch gedrag beïnvloeden door de taakstelling in een motiverend breder kader te plaatsen
- weten dat het echte gevaar schuilt in oplossingen die vandaag ‘goed genoeg zijn
Verwacht van dit boek geen nieuwe managementtheorieën, maar wel een down-to-earth weergave van managementprincipes die je zelf in je concrete bedrijfsomgeving dient te concretiseren.
Tot slot nog even het begrip van de 'peer assist' meegeven dat BP succesvol introduceerde begin deze eeuw. Elke groep binnen BP kan beroep doen op specialisten van een andere groep; de jaarlijkse bonus van managers hangt niet alleen af van de eigen prestatie, maar voor 50% van de prestatie van de twee zwakste units in de groep van gelijken. Of hoe collectiviteit echt in de verloning kan ingebouwd worden...
- systematisch tewerk gaan en de tegenspraak opzoeken
- het concept van de resultatendriehoek gebruiken, met aandacht voor en samenhang tussen taakstelling, mensen en organisatie
- bij het opstellen van de strategie zeker ook aandacht te hebben voor wat je zeker niet wil doen
- bij het organiseren van een bedrijf de verschillen tussen de eenheden groot en de verschillen binnen de eenheden klein houden
- beloningen transparant maken en verschillen in beloning verklaarbaar en aanvaardbaar maken
- er voor zorgen dat visies en missies systematisch gedrag beïnvloeden door de taakstelling in een motiverend breder kader te plaatsen
- weten dat het echte gevaar schuilt in oplossingen die vandaag ‘goed genoeg zijn
Verwacht van dit boek geen nieuwe managementtheorieën, maar wel een down-to-earth weergave van managementprincipes die je zelf in je concrete bedrijfsomgeving dient te concretiseren.
Tot slot nog even het begrip van de 'peer assist' meegeven dat BP succesvol introduceerde begin deze eeuw. Elke groep binnen BP kan beroep doen op specialisten van een andere groep; de jaarlijkse bonus van managers hangt niet alleen af van de eigen prestatie, maar voor 50% van de prestatie van de twee zwakste units in de groep van gelijken. Of hoe collectiviteit echt in de verloning kan ingebouwd worden...
donderdag 23 juli 2009
Maken functiebeschrijvingen nog deel uit van een innovatieve organisatie?
Een bedrijf dat in de toekomst wil uitblinken door innovatie, heeft uiteraard nood aan een organisatiestuctuur die innovatiebevorderend werkt. Maximale benutting van creativiteit van het menselijk potentieel binnen het bedrijf wordt dan al snel als het credo vooropgesteld. Recent had ik een discussie met een bedrijfsleider van een kleine KMO die wel zeer ver ging in het op de kop zetten van het klassieke model: "functiebeschrijvingen zijn uit de tijd". Redenering is dat functiebeschrijvingen medewerkers in een keuslijf willen gieten en dus willen streven naar eenheidsworst door er een functieetiket op te plakken . Medewerkers worden vervolgens continu aangesproken op de competenties die nodig zijn voor die functie en die ze nog niet hebben. Mislukte trainingen zijn het gevolg en frustraties nooit ver weg. Ondertussen wordt een interessant competentiepotentieel dat niet verwacht wordt binnen de functie maar wel aanwezig is en ook nuttig kan zijn voor de organisatie niet benut.
Interessante stelling, al wil ik zelf niet zo ver gaan om functiebeschrijvingen overboord te gooien. Er zijn immers organisaties waarbinnen duidelijke afspraken moeten gemaakt worden en het management op basis van vereiste functieprofielen een gericht personeelsbeleid kan voeren. Anderzijds is het echter zeker dat een toekomst gericht human resource beleid wel degelijk zal rekening moeten houden met bovenstaande reflectie. De schaarste op de arbeidsmarkt zal er toe leiden dat werknemers zich in hun zoektocht naar een job sterker zullen laten leiden door de 'fun'factor van de job. Het maximaal afstemmen van eigen talenten met het eigen takenpakket wordt daarbij de uitdaging en de garantie voor een maximale productiviteit. Uiteraard is dit geen vrijgeleide voor een job à la tête du client. Alles moet immers gebeuren in lijn met de doelstellingen en strategie van het bedrijf. Het worden nog boeiende tijden voor human resources managers... Uw idee?
Interessante stelling, al wil ik zelf niet zo ver gaan om functiebeschrijvingen overboord te gooien. Er zijn immers organisaties waarbinnen duidelijke afspraken moeten gemaakt worden en het management op basis van vereiste functieprofielen een gericht personeelsbeleid kan voeren. Anderzijds is het echter zeker dat een toekomst gericht human resource beleid wel degelijk zal rekening moeten houden met bovenstaande reflectie. De schaarste op de arbeidsmarkt zal er toe leiden dat werknemers zich in hun zoektocht naar een job sterker zullen laten leiden door de 'fun'factor van de job. Het maximaal afstemmen van eigen talenten met het eigen takenpakket wordt daarbij de uitdaging en de garantie voor een maximale productiviteit. Uiteraard is dit geen vrijgeleide voor een job à la tête du client. Alles moet immers gebeuren in lijn met de doelstellingen en strategie van het bedrijf. Het worden nog boeiende tijden voor human resources managers... Uw idee?
dinsdag 14 juli 2009
Innovatie vlotter bij non-profit versus profit bedrijven of juist niet?
Recent sprak ik met iemand vanuit de non-profit sector (cultuur) over innovaties binnen zijn sector. In tegenstelling tot mijn verwachtingen, blijkt innovatie binnen die non-profit sector geen vanzelfsprekend verhaal. Op het eerste gezicht dacht ik immers dat die sector enkele barrières mist die bij andere bedrijven vaak innovatieremmend werken: nadruk op korte termijn commerciële resultaten, gebrek aan tijd voor creatieve randprojecten,... Ook de non-profit heeft echter zijn drempels: vaak liggen bestuurders dwars omdat innovatieve projecten het bedrijf te ver zouden wegbrengen van zijn kernopdracht, maar ook tijd- en geldgebrek is een factor die vaak over de lippen gaat.
Op een onbewaakt moment hoorde ik iemand eens beweren dat die gesubsidieerde non-profit bedrijven 'toch geen nood hebben aan innovatie als ze zo geld krijgen'. Nochtans is de wedren voor subsidies, gezien de schaarse middelen, sterk vergelijkbaar met deze voor klanten, en moet een dergelijke subsidie-afhankelijke non-profit continu zichzelf bewijzen en dus durven vernieuwen om 'hot' te blijven voor zijn donateurs.
Op een onbewaakt moment hoorde ik iemand eens beweren dat die gesubsidieerde non-profit bedrijven 'toch geen nood hebben aan innovatie als ze zo geld krijgen'. Nochtans is de wedren voor subsidies, gezien de schaarse middelen, sterk vergelijkbaar met deze voor klanten, en moet een dergelijke subsidie-afhankelijke non-profit continu zichzelf bewijzen en dus durven vernieuwen om 'hot' te blijven voor zijn donateurs.
donderdag 2 juli 2009
Boekbespreking: Maak van je merk een held van Guillaume van der Stighelen
Wat maakt van een merk een sterk merk? De vaak goedbedoelde literatuur die het succes van diverse merken analyseert is talrijk, misschien zelfs te talrijk. Een boek dat in zijn proloog een rendez-vous tussen Hager de Verschrikkelijke en Robin Hood weergeeft, verdient echter een kans om gelezen te worden. En daar kregen we geen spijt van...
Guillaume van der Stighelen steunt zijn recentste boek op een analogie tussen helden en sterke merken. Ze steunen allebei op drie basisgegevens: basiskwaliteiten, eigenbelang en maatschappelijk belang. Robin Hood als held, de Vikings als een stel crapuul. Nochtans lagen hun daden niet zo ver uit elkaar. Eerste les: zorg voor kleefbaarheid door een klinkende naam, een sterke visuele herkenning en een goed verhaal (‘steal from the rich to give to the poor’). Wat die kleefbaarheid betreft verwijzen we trouwens graag door naar het voortreffelijke boek Made to Stick (‘De Plakfactor’) van de gebroeders Heath.
Als u de voorkeur geeft aan een rijmvorm van deze les: game, name, fame, claim. Elk merk zou de toets van dit schema moeten kunnen doorstaan.
Toegepast op de BONGO-bon:
- Game (‘even de wereld redden’): we worden toeschouwer van ons eigen leven. Bongo speelt duidelijk in op de trend om weer echt bewust te beleven. Ze zitten uiteraard niet alleen op die golf (fitness, wellness,...) wat het verhaal alleen maar versterkt.
- Name (‘Nomen est omen’): Geef toe, BONGO klinkt wel iets beter dan de bedrijfsnaam Weekenddesk. Elke merkenarchitectuur heeft voor- en nadelen, zodat de keuze volledig afhangt van de bedrijfsstrategie.
- Fame (‘kennen is herkennen’): het doosje is herkenbaar en nodigt uit om iemand cadeau te doen. Op vlak van herkenning kan er gespeeld worden op alle zintuigen. De muntsmaak van Colgate heeft niks te maken met hygiëne, maar de frisse smaak associëren wij wel met hygiëne.
- Claim (welke woorden blijven hangen): ‘de belevenisbon’ dekt de lading en blijft hangen als naam. De beste manier om te komen tot de goede woorden is alle verkoopsargumenten te noteren voor je product of dienst (rationele, emotionele) en ook vanuit kopersstandpunt (materieel, moreel, sociaal). Argumenten die in de doorsnede zitten zijn het fundament voor de woordkeuze. Als je die merkpropositie hebt gedefinieerd, toets het dan op drie voorwaarden:
o Is het waar?
o Betekent het iets voor de gebruiker?
o Kan je merk het zich toe-eigenen?
De ‘elevator pitch’ van branding zit erin om dit game-name-fame-claim verhaal op een bierviltje te krijgen.
Een andere tip die Van der Stighelen meegeeft is ‘kinderlijk’ eenvoudig, maar daarom niet minder relevant. De Know Why als uitgangspunt voor branding. Drie vragen zijn relevant:
- Waarom is de wereld beter af met mijn activiteit (=productrelevantie)?
- Waarom zijn mensen beter af als het van mij komt (=merkrelevantie)?
- Waarom zijn mensen geholpen met het verhaal dat ik verspreid
(=communicatierelevantie)?
De meeste interessante stelling uit het boek is dat reclame er niet kan in slagen om een imago te creëren. Dat kan immers enkel het publiek. Van der Stighelen geeft het voorbeeld van De Standaard die af wou van haar saai en grijs imago. Het is niet mogelijk en nog minder zinvol om via reclame daar een jong en sexy imago van trachten te maken. Wat vaak wel werkt is om die ‘negatieve’ waarden te vertalen in positieve waarden, in casu intelligent en sober.
Als uitsmijter: Van der Stighelen neemt in zijn boek de Marseillaise als voorbeeld van een wervende (reclame)tekst. Geen wonder dus dat Yves Leterme zich voor de RTBF vergiste van nationaal volklied?
Guillaume van der Stighelen steunt zijn recentste boek op een analogie tussen helden en sterke merken. Ze steunen allebei op drie basisgegevens: basiskwaliteiten, eigenbelang en maatschappelijk belang. Robin Hood als held, de Vikings als een stel crapuul. Nochtans lagen hun daden niet zo ver uit elkaar. Eerste les: zorg voor kleefbaarheid door een klinkende naam, een sterke visuele herkenning en een goed verhaal (‘steal from the rich to give to the poor’). Wat die kleefbaarheid betreft verwijzen we trouwens graag door naar het voortreffelijke boek Made to Stick (‘De Plakfactor’) van de gebroeders Heath.
Als u de voorkeur geeft aan een rijmvorm van deze les: game, name, fame, claim. Elk merk zou de toets van dit schema moeten kunnen doorstaan.
Toegepast op de BONGO-bon:
- Game (‘even de wereld redden’): we worden toeschouwer van ons eigen leven. Bongo speelt duidelijk in op de trend om weer echt bewust te beleven. Ze zitten uiteraard niet alleen op die golf (fitness, wellness,...) wat het verhaal alleen maar versterkt.
- Name (‘Nomen est omen’): Geef toe, BONGO klinkt wel iets beter dan de bedrijfsnaam Weekenddesk. Elke merkenarchitectuur heeft voor- en nadelen, zodat de keuze volledig afhangt van de bedrijfsstrategie.
- Fame (‘kennen is herkennen’): het doosje is herkenbaar en nodigt uit om iemand cadeau te doen. Op vlak van herkenning kan er gespeeld worden op alle zintuigen. De muntsmaak van Colgate heeft niks te maken met hygiëne, maar de frisse smaak associëren wij wel met hygiëne.
- Claim (welke woorden blijven hangen): ‘de belevenisbon’ dekt de lading en blijft hangen als naam. De beste manier om te komen tot de goede woorden is alle verkoopsargumenten te noteren voor je product of dienst (rationele, emotionele) en ook vanuit kopersstandpunt (materieel, moreel, sociaal). Argumenten die in de doorsnede zitten zijn het fundament voor de woordkeuze. Als je die merkpropositie hebt gedefinieerd, toets het dan op drie voorwaarden:
o Is het waar?
o Betekent het iets voor de gebruiker?
o Kan je merk het zich toe-eigenen?
De ‘elevator pitch’ van branding zit erin om dit game-name-fame-claim verhaal op een bierviltje te krijgen.
Een andere tip die Van der Stighelen meegeeft is ‘kinderlijk’ eenvoudig, maar daarom niet minder relevant. De Know Why als uitgangspunt voor branding. Drie vragen zijn relevant:
- Waarom is de wereld beter af met mijn activiteit (=productrelevantie)?
- Waarom zijn mensen beter af als het van mij komt (=merkrelevantie)?
- Waarom zijn mensen geholpen met het verhaal dat ik verspreid
(=communicatierelevantie)?
De meeste interessante stelling uit het boek is dat reclame er niet kan in slagen om een imago te creëren. Dat kan immers enkel het publiek. Van der Stighelen geeft het voorbeeld van De Standaard die af wou van haar saai en grijs imago. Het is niet mogelijk en nog minder zinvol om via reclame daar een jong en sexy imago van trachten te maken. Wat vaak wel werkt is om die ‘negatieve’ waarden te vertalen in positieve waarden, in casu intelligent en sober.
Als uitsmijter: Van der Stighelen neemt in zijn boek de Marseillaise als voorbeeld van een wervende (reclame)tekst. Geen wonder dus dat Yves Leterme zich voor de RTBF vergiste van nationaal volklied?
maandag 29 juni 2009
Flanders Synergy: een nieuwe competentiepool wijst de weg naar de innovatieve arbeidsorganisatie
Vandaag sloot de nieuwste telg uit de familie van Vlaamse Competentiepolen haar roadshow door Vlaanderen. Flanders Synergy is een wat atypische competentiepool, want niet technologisch georiënteerd en met als doelpubliek alle bedrijven, inclusief dienstenbedrijven. Doel van de competentiepool is om Vlaanderen voor te bereiden op de 'dramatische' demografische evoluties van nu t.e..m. 2050. Vanaf 2010 zal immers de instroom in de arbeidsmarkt voor het eerst beginnen af te nemen en die evolutie zet zich de volgende jaren drastisch door. Als kernelement hanteert Flanders Synergy dat bedrijven moeten afstappen van de nog vaak gehanteerde (Tayloriaanse) aanpak, met nadruk op specialisatie van de werkzaamheden. Dit resulteert immers in enorme coördinatieproblemen en dito overhead. Overhead is in de toekomst omwille van de demografische evolutie best maximaal te vermijden. Een innovatieve arbeidsorganisatie deelt het werk niet langer op in zoveel mogelijk deelbewerkingen, maar wel in logisch samenhangende organisatie-eenheden met zelfsturende teams.
Meer info over deze nieuwe competentiepool: http://www.flanderssynergy.be/
Meer info over deze nieuwe competentiepool: http://www.flanderssynergy.be/
donderdag 18 juni 2009
Standaardisatie en innovatie als vuur en water?
Enkele dagen terug had ik een interessante discussie of standaardisatie nu al dan niet contra-productief is voor innovatie. Redenering was dat standaardisatie stricte grenzen oplegt aan medewerkers in een bedrijf en daardoor creativiteit in de kiem kan smoren. Valt iets voor te zeggen op het eerste gezicht. Maar vloekt dat dan met gegeven dat standaardisatie een van de good practices is in diverse productieomgevingen en zelf dienstensectoren om de efficiëntie van de bedrijfsvoering te verhogen?
Zoals steeds lijkt er mij een voor- en achterkant aan de medaille. Je vindt diverse voorbeelden waarbij standaardisatie geen rem geweest is op creatieve ontwikkelingen. Denk bijvoorbeeld aan standaarden gebruikt in gameconsoles zoals XBox, Wii, Nintendo,... Het aantal games dat creatief ontwikkeld is binnen de standaarden opgelegd door deze consoles is ontelbaar. In dit geval kan het bestaan van het platform eerder verrijkend zijn doordat de game-ontwikkelaars zich niets hoeven aan te trekken van eisen voor het platform zelf; het is er al. Ze kunnen zich daardoor volledig creatief uitleven in de content.
Je vindt allicht evenveel voorbeelden waarbij standaardisatie wel belemmerend werkt voor doorbraakinnovaties. Aanbestedingen door overheden leggen klassiek een vrij sterk keurslijf op, dat weinig ruimte laat voor innovaties.
Vraag blijft dus: is standaardisatie nu contraproductief of niet voor innovatieprocessen? Jouw idee?
Zoals steeds lijkt er mij een voor- en achterkant aan de medaille. Je vindt diverse voorbeelden waarbij standaardisatie geen rem geweest is op creatieve ontwikkelingen. Denk bijvoorbeeld aan standaarden gebruikt in gameconsoles zoals XBox, Wii, Nintendo,... Het aantal games dat creatief ontwikkeld is binnen de standaarden opgelegd door deze consoles is ontelbaar. In dit geval kan het bestaan van het platform eerder verrijkend zijn doordat de game-ontwikkelaars zich niets hoeven aan te trekken van eisen voor het platform zelf; het is er al. Ze kunnen zich daardoor volledig creatief uitleven in de content.
Je vindt allicht evenveel voorbeelden waarbij standaardisatie wel belemmerend werkt voor doorbraakinnovaties. Aanbestedingen door overheden leggen klassiek een vrij sterk keurslijf op, dat weinig ruimte laat voor innovaties.
Vraag blijft dus: is standaardisatie nu contraproductief of niet voor innovatieprocessen? Jouw idee?
vrijdag 5 juni 2009
Boekbespreking: Een gevoel van urgentie – John Kotter
Een bedrijf merkt dat zijn positie binnen de markt verslechtert door nieuwe opkomende concurrentie. De General Manager wil niet bij de pakken blijven zitten. Een adviesbureau wordt aangesteld om een strategische analyse te maken. Negen maanden later presenteert de consultant een concept van een nieuwe strategie voor het bedrijf. De CEO vormt een taskforce om de strategie verder uit te werken. Resultaat: de taskforce verzandt in discussies over de bevindingen van de consultant, vergaderingen worden slechts matig bijgewoond door andere ‘prioriteiten’ en 6 maanden na de opstart van de werkgroep komt het bedrijf in zware financiële problemen door een terugvallend marktaandeel. Herkenbaar? In zijn nieuwste boek ‘Een gevoel van urgentie’ beschrijft John Kotter zjn visie over hoe bedrijven medewerkers snel in beweging krijgen maar vooral ook houden om succesvol te veranderen.
Om meteen een misverstand weg te nemen: urgentie is in deze context geen synoniem van ‘druk bezig zijn’ of erger nog ‘druk doen’. In die contex spreekt Kotter van ‘valse urgentie’. Urgentie impliceert wel een vastberadenheid om te handelen , in tegenstelling tot zelfgenoegzaamheid resulterend uit tevredenheid met de status quo en reeds bereikte successen. Maar hoe verhoog je in godsnaam de urgentie binnen een organisatie die van zichzelf denkt dat ze goed bezig is? De kern van Kotter’s boodschap is om in te spelen op het hart om emotionele betrokkenheid te verwerven. Geen echt wereldschokkende stellingname lijkt ons. Echter, Kotter vertaalt dit gelukkig ook in 4 concrete tactieken waarmee je dergelijke emotionele betrokkenheid kan verhogen.
1) Haal de buitenwereld binnen. Alles start met een herkenning van de eigen interne focus. Het ‘not invented here’ syndroom is bij vele bedrijven nog manifest aanwezig. Door medewerkers in nauw contact te brengen met b.v. klanten ontstaan er vaak nieuwe inzichten. ‘Misschien is ons bedrijf toch niet zo uniek als we zelf denken.’ Maar het kan ook nog anders. Door bijvoorbeeld een belangrijke klant uit te nodigen op een directievergadering en de pro’s en con’s van het eigen bedrijf te bespreken. Belangrijk is ook om verontrustende informatie uit de buitenwereld (een nieuwe concurrent, een dalende markt,...) consequent in de organisatie te loodsen.
2) Handel elke dag vanuit urgentie. Het is relatief ‘eenvoudig’ om bij een crisis (een brandend platform) een organisatie in beweging te krijgen, tenzij er een algemene verlamming optreedt. De uitdaging is echter om juist in gunstige tijden ook de nodige urgentie in de rangen te houden. De voorbeeldfunctie van het management is daarbij essentieel. Passie om steeds te verbeteren is daarbij de motor. Die passie moet continu zichtbaar gemaakt worden binnen de organisatie.
3) Zie elke crisis als een kans. Een toestand van crisis zet mensen gemakkelijker aan tot actie. Het is dan ook verleidelijk om bewust crisissen te creëren binnen het bedrijf om urgentie te creëren. Kotter geeft het voorbeeld van een bedrijf dat na jaren van urgentie marktleider is geworden in zijn sector en daardoor binnen zijn rangen geconfronteerd wordt met zelfgenoegzaamheid. De CEO verlegt het geweer van schouder en speelt in op een nieuwe bedreiging: investeerders zijn minder bereid om hun geld in het bedrijf te stoppen door interessantere opportuniteiten in andere sectoren. Zelfs als marktleider is er dus nood aan een continue urgentie om te verbeteren.
4) Reken af met Neenees. Elke organisatie telt mensen die elke verandering zien als een bedreiging. Vaak zijn ze beperkt in aantal, maar slagen ze er in een grote zwijgende meerderheid negatief te animeren. Kotter geeft aan om hier snel in te grijpen: afleiden door b.v. een transfer naar een andere vestiging, hun gedrag te inactiveren door sociale druk of zelfs ontslag.
Verwacht van ‘Een gevoel van urgentie’ geen hoogdravende theorieën over bedrijfsorganisatie, maar wel enkele concrete tips hoe je je bedrijf in een staat van urgentie kan krijgen. Trouwens, gezien de nakende verkiezingen: ook politici kunnen hun voordeel doen met dit boek om een toestand van zelfgenoegzaamheid binnen de maatschappij te bestrijden...
Om meteen een misverstand weg te nemen: urgentie is in deze context geen synoniem van ‘druk bezig zijn’ of erger nog ‘druk doen’. In die contex spreekt Kotter van ‘valse urgentie’. Urgentie impliceert wel een vastberadenheid om te handelen , in tegenstelling tot zelfgenoegzaamheid resulterend uit tevredenheid met de status quo en reeds bereikte successen. Maar hoe verhoog je in godsnaam de urgentie binnen een organisatie die van zichzelf denkt dat ze goed bezig is? De kern van Kotter’s boodschap is om in te spelen op het hart om emotionele betrokkenheid te verwerven. Geen echt wereldschokkende stellingname lijkt ons. Echter, Kotter vertaalt dit gelukkig ook in 4 concrete tactieken waarmee je dergelijke emotionele betrokkenheid kan verhogen.
1) Haal de buitenwereld binnen. Alles start met een herkenning van de eigen interne focus. Het ‘not invented here’ syndroom is bij vele bedrijven nog manifest aanwezig. Door medewerkers in nauw contact te brengen met b.v. klanten ontstaan er vaak nieuwe inzichten. ‘Misschien is ons bedrijf toch niet zo uniek als we zelf denken.’ Maar het kan ook nog anders. Door bijvoorbeeld een belangrijke klant uit te nodigen op een directievergadering en de pro’s en con’s van het eigen bedrijf te bespreken. Belangrijk is ook om verontrustende informatie uit de buitenwereld (een nieuwe concurrent, een dalende markt,...) consequent in de organisatie te loodsen.
2) Handel elke dag vanuit urgentie. Het is relatief ‘eenvoudig’ om bij een crisis (een brandend platform) een organisatie in beweging te krijgen, tenzij er een algemene verlamming optreedt. De uitdaging is echter om juist in gunstige tijden ook de nodige urgentie in de rangen te houden. De voorbeeldfunctie van het management is daarbij essentieel. Passie om steeds te verbeteren is daarbij de motor. Die passie moet continu zichtbaar gemaakt worden binnen de organisatie.
3) Zie elke crisis als een kans. Een toestand van crisis zet mensen gemakkelijker aan tot actie. Het is dan ook verleidelijk om bewust crisissen te creëren binnen het bedrijf om urgentie te creëren. Kotter geeft het voorbeeld van een bedrijf dat na jaren van urgentie marktleider is geworden in zijn sector en daardoor binnen zijn rangen geconfronteerd wordt met zelfgenoegzaamheid. De CEO verlegt het geweer van schouder en speelt in op een nieuwe bedreiging: investeerders zijn minder bereid om hun geld in het bedrijf te stoppen door interessantere opportuniteiten in andere sectoren. Zelfs als marktleider is er dus nood aan een continue urgentie om te verbeteren.
4) Reken af met Neenees. Elke organisatie telt mensen die elke verandering zien als een bedreiging. Vaak zijn ze beperkt in aantal, maar slagen ze er in een grote zwijgende meerderheid negatief te animeren. Kotter geeft aan om hier snel in te grijpen: afleiden door b.v. een transfer naar een andere vestiging, hun gedrag te inactiveren door sociale druk of zelfs ontslag.
Verwacht van ‘Een gevoel van urgentie’ geen hoogdravende theorieën over bedrijfsorganisatie, maar wel enkele concrete tips hoe je je bedrijf in een staat van urgentie kan krijgen. Trouwens, gezien de nakende verkiezingen: ook politici kunnen hun voordeel doen met dit boek om een toestand van zelfgenoegzaamheid binnen de maatschappij te bestrijden...
woensdag 27 mei 2009
Is het huidige model van competentiebeheer achterhaald...?
Sir Ken Robinson, expert inzake creativiteit en innovatie in bedrijfswereld en onderwijs gaf vandaag in de Elisabethzaal in Antwerpen een inspirerende uiteenzetting over innovatie in het onderwijs. Zijn lezing kaderde in het 'Innovatie maakt school' project, waarin diverse proeftuinen proberen om hun scholen meer af te stemmen op de diverse talenten van hun leerlingen.
Kern van Robinson's betoog is dat onze scholen de creativiteit de nek omdraaien. De huidige crisis is niet alleen een teken aan de wand, maar biedt ook een kans tot verandering. Immers, als we in West-Europa de knop willen omdraaien naar een creatieve technologie, dan zal het onderwijs mee moeten veranderen. Het huidige onderwijsmodel is lineair, i.e. een stap voor stap proces (leerjaren, leerplannen), geënt op het industrieel model van de vorige eeuw met duidelijke productiesystemen en organigrammen. Het(beroeps)leven wordt echter meer en meer cyclisch, waarbij de huidige jongeren ongetwijfeld met een diversiteit aan mogelijkheden in hun professionele loopbaan geconfronteerd zullen worden. Robinson vertaalt dit in de nood aan bredere Curricula. Onderwijs moet daarbij de nadruk leggen op het creëren van de beste omgeving en randvoorwaarden waarbij de uitkomst voor iedereen anders is. Of anders gezegd: niet het industrieel geordende model, maar dat van de landbouwer die meester is in het cultiveren van randvoorwaarden en omgevingsfactoren voor een gezonde groei.
Het is duidelijk dat Robinson met enkele punten in zijn analyse de vinger op de wonde legt. Hoewel de inhoudelijk invulling van b.v. leerplannen de afgelopen decennia uiteraard sterke wijzigden, is de kern van ons onderwijssysteem weinig veranderd. Scholen hebben op dat vlak ook weinig bewegingsruimte door het stringente kader gesteld door leerplannen en eindtermen. De proeftuinen zijn een eerste voorzichtige poging om nieuwe leermodellen in de praktijk uit te werken en de heersende regels daarbij los te laten. In de praktijk blijkt echter dat de betrokken scholen zich toch nog sterk in het bestaande regelsysteem inschuiven. A long way to go dus...
Wat leert ons dit nu voor de bedrijven? Wel, het cultiveren van randvoorwaarden en omgevingsfactoren om talent maximaal te laten ontluiken en in waarde voor het bedrijf om te zetten is de uitdaging waar elke onderneming komt voor te staan. Enkel daar waar echte passie aanwezig is, zijn mensen in staat om grote sprongen te maken. Eenheidsworst is zelden een goede voedingsbodem voor het stimuleren van dergelijke passie. Waar we nood aan hebben is hoogwaardige diversiteit, ruimte om anders te zijn vertrekkende van eigen talenten.
nvdr: is het huidige model van competentiebeheer misschien achterhaald...?
Kern van Robinson's betoog is dat onze scholen de creativiteit de nek omdraaien. De huidige crisis is niet alleen een teken aan de wand, maar biedt ook een kans tot verandering. Immers, als we in West-Europa de knop willen omdraaien naar een creatieve technologie, dan zal het onderwijs mee moeten veranderen. Het huidige onderwijsmodel is lineair, i.e. een stap voor stap proces (leerjaren, leerplannen), geënt op het industrieel model van de vorige eeuw met duidelijke productiesystemen en organigrammen. Het(beroeps)leven wordt echter meer en meer cyclisch, waarbij de huidige jongeren ongetwijfeld met een diversiteit aan mogelijkheden in hun professionele loopbaan geconfronteerd zullen worden. Robinson vertaalt dit in de nood aan bredere Curricula. Onderwijs moet daarbij de nadruk leggen op het creëren van de beste omgeving en randvoorwaarden waarbij de uitkomst voor iedereen anders is. Of anders gezegd: niet het industrieel geordende model, maar dat van de landbouwer die meester is in het cultiveren van randvoorwaarden en omgevingsfactoren voor een gezonde groei.
Het is duidelijk dat Robinson met enkele punten in zijn analyse de vinger op de wonde legt. Hoewel de inhoudelijk invulling van b.v. leerplannen de afgelopen decennia uiteraard sterke wijzigden, is de kern van ons onderwijssysteem weinig veranderd. Scholen hebben op dat vlak ook weinig bewegingsruimte door het stringente kader gesteld door leerplannen en eindtermen. De proeftuinen zijn een eerste voorzichtige poging om nieuwe leermodellen in de praktijk uit te werken en de heersende regels daarbij los te laten. In de praktijk blijkt echter dat de betrokken scholen zich toch nog sterk in het bestaande regelsysteem inschuiven. A long way to go dus...
Wat leert ons dit nu voor de bedrijven? Wel, het cultiveren van randvoorwaarden en omgevingsfactoren om talent maximaal te laten ontluiken en in waarde voor het bedrijf om te zetten is de uitdaging waar elke onderneming komt voor te staan. Enkel daar waar echte passie aanwezig is, zijn mensen in staat om grote sprongen te maken. Eenheidsworst is zelden een goede voedingsbodem voor het stimuleren van dergelijke passie. Waar we nood aan hebben is hoogwaardige diversiteit, ruimte om anders te zijn vertrekkende van eigen talenten.
nvdr: is het huidige model van competentiebeheer misschien achterhaald...?
woensdag 20 mei 2009
Boekbespreking: En nu laat ik mijn baard staan van Leen Zevenbergen
Een kleurrijk boek met een dergelijke mysterieuze titel en als ondertitel ‘Creatief ondernemen & sprankelend inspireren’ creëert uiteraard verwachtingen. En het mag gezegd: ze worden ingelost. Verwacht geen zoveelste managementboek dat grote theoriën verkondigt die bij navolging een garantie op succes zijn. Het boek is vooral een pleidooi voor ondernemen tout court: ondernemen is leuk en spannend en creatief ondernemen is dat nog veel meer. Leen Zevenbergen grossiert daarbij gretig uit zijn zijn eigen ervaringen en spekt het boek daarmee met praktische tips en cases voor elke ondernemer of ondernemer-in-spe. Hoewel de voorbeelden uiteraard vooral komen uit de sectoren waarin Zevenbergen actief was en is (ICT, electronica). Het boek hangt op aan de volgende vier kapstokken:
Creatief: De titel van een van de hoofdstukken uit dit deel rond creativiteit ‘Kom je spelen?’ vat het goed samen. Zevenbergen streeft binnen zijn bedrijven zelf naarhet creëren van speelruimte. Niet spelen om te spelen, maar wel om creativiteit op een spontane wijze te stimuleren. Een mooi voorbeeld is de methode van de zogenaamde Nightmare Competitor. Binnen dit spel creëren management en medewerkers hun ergst mogelijk concurrent, een concurrent die hen van de markt zou kunnen duwen. Meer dan een spel...Die ‘concurrent uit je nachtmerries’ is bijvoorbeeld een mooi toonbeeld voor een uit te stippelen strategie. Bij nader inzien ook een mooi voorbeeld als uitgangspunt van een GPS sessie (nvdr).
Ondernemen: Binnen dit deel waagt Zevenbergen zich toch even aan een klassiek managementlijstje. Ondernemen stelt hij gelijk aan de 5 D’s: dromen, denken, durven, doen en doorzetten, trouwens niet in volgorde van belang noch moeilijkheid. ‘Leer van de marktkramer’ is de belangrijkste boodschap, m.a.w. begeef je tussen je klanten en vraag hen zelf naar de klantwaarde. Logisch toch, denk je, maar in de praktijk gebeurt het zo weinig. Hebt u al aan uw klant gevraagd waarom hij/zij met u in zee gaat...?
Sprankelen: Binnen dit deel gaat Zevenbergen meer in op het belang van de bedrijfscultuur binnen creatieve organisaties. Plezier in je werk (wat iets anders is dan plezier op je werk) lukt alleen als vrije mensen de bewuste keuze maken om gezamenlijk iets te doen. Visie en leiderschap zijn de noodzakelijke ingrediënten om mensen te laten sprankelen. Survival of the the fittest komt meer en meer gelijk te staan met Survival of the Happiest.
Inspireren: Het deel rond inspireren brengt ons nog verder op de sociale waardenschaal van ondernemen en vooral bij de eerste D, i.e. ‘dromen’. Beter een verkeerde visie dan geen visie. Geen visie leidt immers tot een ongeïnspireerd, stuurloos schip. Zevenbergen hakt hier toch even in op het nog sterk aanwezige managen via hiërarchische lijnen doordat veel managers de competentie van coachend managen niet beheersen. ‘Aan hoeveel mensen geef jij leiding?’ is een onbetekende vraag. Kwaliteit boven kwantiteit.
Kortom: een inspirerend boek voor ondernemers en leidinggevenden die hun bedrijf willen doen sprankelen .
Creatief: De titel van een van de hoofdstukken uit dit deel rond creativiteit ‘Kom je spelen?’ vat het goed samen. Zevenbergen streeft binnen zijn bedrijven zelf naarhet creëren van speelruimte. Niet spelen om te spelen, maar wel om creativiteit op een spontane wijze te stimuleren. Een mooi voorbeeld is de methode van de zogenaamde Nightmare Competitor. Binnen dit spel creëren management en medewerkers hun ergst mogelijk concurrent, een concurrent die hen van de markt zou kunnen duwen. Meer dan een spel...Die ‘concurrent uit je nachtmerries’ is bijvoorbeeld een mooi toonbeeld voor een uit te stippelen strategie. Bij nader inzien ook een mooi voorbeeld als uitgangspunt van een GPS sessie (nvdr).
Ondernemen: Binnen dit deel waagt Zevenbergen zich toch even aan een klassiek managementlijstje. Ondernemen stelt hij gelijk aan de 5 D’s: dromen, denken, durven, doen en doorzetten, trouwens niet in volgorde van belang noch moeilijkheid. ‘Leer van de marktkramer’ is de belangrijkste boodschap, m.a.w. begeef je tussen je klanten en vraag hen zelf naar de klantwaarde. Logisch toch, denk je, maar in de praktijk gebeurt het zo weinig. Hebt u al aan uw klant gevraagd waarom hij/zij met u in zee gaat...?
Sprankelen: Binnen dit deel gaat Zevenbergen meer in op het belang van de bedrijfscultuur binnen creatieve organisaties. Plezier in je werk (wat iets anders is dan plezier op je werk) lukt alleen als vrije mensen de bewuste keuze maken om gezamenlijk iets te doen. Visie en leiderschap zijn de noodzakelijke ingrediënten om mensen te laten sprankelen. Survival of the the fittest komt meer en meer gelijk te staan met Survival of the Happiest.
Inspireren: Het deel rond inspireren brengt ons nog verder op de sociale waardenschaal van ondernemen en vooral bij de eerste D, i.e. ‘dromen’. Beter een verkeerde visie dan geen visie. Geen visie leidt immers tot een ongeïnspireerd, stuurloos schip. Zevenbergen hakt hier toch even in op het nog sterk aanwezige managen via hiërarchische lijnen doordat veel managers de competentie van coachend managen niet beheersen. ‘Aan hoeveel mensen geef jij leiding?’ is een onbetekende vraag. Kwaliteit boven kwantiteit.
Kortom: een inspirerend boek voor ondernemers en leidinggevenden die hun bedrijf willen doen sprankelen .
donderdag 7 mei 2009
Uitreiking Eureka awards op 16 mei. Be there...
In menige discussie over het stimuleren van ondernemerschap wordt de belangrijke rol van het onderwijs onderstreept. Veelal is daarbij de perceptie dat ons ex-cathedra onderwijs leerlingen weinig ruimte laat voor creativiteit en eigen initaitief. De Eureka wedstrijd is een zeer verdienstelijke poging om meer ruimte voor creativiteit en initiaitief binnen het vak wetenschappen. Op 16 mei 's namiddags worden de meest creatieve inzendingen bekroond in de KHK te Geel. Een gelegenheid voor ondernemers om door hun aanwezigheid die soort initiatief te steunen en ook eens kennis te maken met opborrelend creatief talent van toekomstige werknemers. Inschrijven kan via http://www.eurekas.be/inschrijven/eurekasawards/Info.asp.
Wat is de Eureka-wedstrijd?
In kleine groepjes een wetenschappelijk experiment uitvoeren in de klas, hulp vragen aan een wetenschapsmeter- of peter, het resultaat online zetten én er een mooie prijs mee verdienen.Het Eurekas-project, georganiseerd door de Hogeschool Kempen, brengt leerlingen uit het middelbaar de smaak bij van creatief initiatief nemen en het geeft bovendien leerkrachten de kans om de leerstof eens binnen een ander kader aan te brengen. De experimenten worden uitgevoerd met eenvoudige hulpmiddelen en materialen. Op de Eurekas-website staan voorbeelden ter inspiratie, een stappenplan voor de leerlingen, het wedstrijdreglement en de categorieën waarin experimenten kunnen worden ingediend om kans te maken op één van de Awards.
woensdag 6 mei 2009
Subsidies in tijden van crisis...
Afgelopen dinsdag organiseerde het Agentschap Ondernemen ism het Innovatiecentrum Provincie Antwerpen een informatieavond over subsidies voor ondernemers in Technopolis. De opkomst was overweldigend. Inschrijvingen moesten geweigerd worden aangezien het aantal de capaciteit van de grote zaal in Technopolis overschreed. Resulteert de huidige crisis in een wedrun op beschikbare subsidies?
Diverse nieuwe subsidies voor ondernemen, innoveren en internationaliseren passeerden de revue. Niet toevallig zijn dit de drie pijlers waarop de (huidige) Vlaamse Regering haar economisch en innovatiebeleid uitbouwt. De KMO-portefeuille van het Agentschap Ondernemen heeft een lage instapdrempel en biedt een mogelijke ondersteuning tot 15 000 EUR per kalenderjaar, verspreid over opleiding, ondernemingsadvies en advies voor internationalisering. Zeker voor kmo's een niet te versmaden ondersteuning. Na het eerste kwartaal is duidelijk dat de beschikbare middelen vlot worden gebruikt.
Het call-systeem van de ecologiepremie is aan zijn derde jaar toe. Het budget wordt dit jaar verhoogd tot 120 MEUR, resulterend in 3 calls van 40 MEUR. Bij de eerste call van 2009 wordt voor de eerste keer meer budget gevraagd dan voorhanden is en zullen dus de selectiecriteria effectief gehanteerd worden om een ranglijst op te stellen.
Hebben onze bedrijven door de crisis het licht van innovatie gezien? Of tracht men beschikbare resources via deze weg toch op een nuttige manier in te zetten? In elk geval is het aantal IWT dossiers voor kmo's in het eerste kwartaal van 2009 sterk toegenomen. Dat bedrijven de weg naar IWT vinden is uiteraard sterk toe te juichen. In het verleden was voor sommigen niet zelden de drempel tot indiening van een dossier nog te hoog, waardoor een beschikbare hefboom voor innovatie soms werd verwaarloosd.
Subsidies zijn zeer zelden de voedingsbodem voor een duurzame groei van een onderneming, een realiteit die b.v. sommige bioenergiebedrijven stilaan zuur opbreekt. Ze kunnen wel fungeren als een goede meststof om de kiem van een bedrijf (of een nieuwe ontwikkeling vanuit dat bedrijf) sneller te laten uitgroeien tot een gezonde plant. Laat ons hopen dat de rate race naar subsidies die op dit moment plaatsvindt niet zo zeer gebaseerd is op een poging om de boot varende te houden, maar vooral om nieuwe kiemen volop kans te geven om te ontspruiten zodat ze klaar staan tegen betere tijden.
Diverse nieuwe subsidies voor ondernemen, innoveren en internationaliseren passeerden de revue. Niet toevallig zijn dit de drie pijlers waarop de (huidige) Vlaamse Regering haar economisch en innovatiebeleid uitbouwt. De KMO-portefeuille van het Agentschap Ondernemen heeft een lage instapdrempel en biedt een mogelijke ondersteuning tot 15 000 EUR per kalenderjaar, verspreid over opleiding, ondernemingsadvies en advies voor internationalisering. Zeker voor kmo's een niet te versmaden ondersteuning. Na het eerste kwartaal is duidelijk dat de beschikbare middelen vlot worden gebruikt.
Het call-systeem van de ecologiepremie is aan zijn derde jaar toe. Het budget wordt dit jaar verhoogd tot 120 MEUR, resulterend in 3 calls van 40 MEUR. Bij de eerste call van 2009 wordt voor de eerste keer meer budget gevraagd dan voorhanden is en zullen dus de selectiecriteria effectief gehanteerd worden om een ranglijst op te stellen.
Hebben onze bedrijven door de crisis het licht van innovatie gezien? Of tracht men beschikbare resources via deze weg toch op een nuttige manier in te zetten? In elk geval is het aantal IWT dossiers voor kmo's in het eerste kwartaal van 2009 sterk toegenomen. Dat bedrijven de weg naar IWT vinden is uiteraard sterk toe te juichen. In het verleden was voor sommigen niet zelden de drempel tot indiening van een dossier nog te hoog, waardoor een beschikbare hefboom voor innovatie soms werd verwaarloosd.
Subsidies zijn zeer zelden de voedingsbodem voor een duurzame groei van een onderneming, een realiteit die b.v. sommige bioenergiebedrijven stilaan zuur opbreekt. Ze kunnen wel fungeren als een goede meststof om de kiem van een bedrijf (of een nieuwe ontwikkeling vanuit dat bedrijf) sneller te laten uitgroeien tot een gezonde plant. Laat ons hopen dat de rate race naar subsidies die op dit moment plaatsvindt niet zo zeer gebaseerd is op een poging om de boot varende te houden, maar vooral om nieuwe kiemen volop kans te geven om te ontspruiten zodat ze klaar staan tegen betere tijden.
donderdag 16 april 2009
Creëer zelf de concurrent uit uw nachtmerries...
U bent een goede ondernemer/manager dus u kent ongetwijfeld uw markt en dus uw concurrenten. Maar kunt u zich ook voorstellen hoe uw worst case concurrent eruit ziet? Allicht denkt u hier liever niet aan. In deze crisistijden hebt u al genoeg andere zorgen om u druk over te maken. Nochtans kan u de onaangename gedachte aan een dergelijke worst case concurrent in uw voordeel in uw voordeel ombuigen...
Crisissen bieden een ideale voedingsbodem voor veranderingen. De economische druk op alle niveaus creëert immers een noodzakelijk veranderingsbereidheid in alle geledingen van bedrijven. Het zou zonde zijn om die dynamiek niet te gebruiken om de toekomstige groei van uw bedrijf in de startblokken te zetten. Een interessante strategische oefening in dit verband is het zelf definiëren van de concurrent uit je nachtmerries, de zogenaamde 'Nightmare Competitor'.
Voorbeelden van dergelijke concurrenten zijn er in diverse sectoren. Ryanair, Dell in de PC business, Amazon, Skype, maar dichter bij huis en op kleinere schaal b.v. ook een bedrijf als Jaga (radiatoren). Gemeenschappelijk is dat dergelijke concurrent de regels van het spel in de markt gewoon verandert en daardoor bestaande bedrijven op snelheid neemt.
Tot daar de theorie. Ieder bedrijf kan voor zichzelf dergelijke Nightmare Competitor creëren. Dit is voor alle duidelijkheid geen oefening voor het topmanagement alleen, maar vraagt een bijdrage van medewerkers uit alle geledingen van het bedrijf. De opdracht is 'eenvoudig': analyseer de markt, de trends en ontwikkelingen, de bedreigingen, je zwaktes en stel je vervolgens voor dat je zonder beperkingen in middelen een nieuw bedrijf mag opstarten dat je eigen bedrijf uit de markt concurreert.. Hoe zou dat bedrijf er uit zien?
Eigenlijk wordt het strategisch analyseproces dat elk bedrijf voor zichzelf verricht bij opstart en bij tussentijdse updates van het ondernemingsplan hier uit zijn vaste format getrokken. De oefening zelf vraagt een combinatie van openheid van geest, creativiteit, marktkennis en technische vakkennis.
Een zinloze oefening denkt u? Nochtans, frequent komen dergelijke Nightmare Competitors op de markt in diverse sectoren. En wat blijkt: niet zelden worden die opgericht door competente medewerkers die hun ei niet kwijt geraken in het bedrijf waarin ze werkzaam zijn.
Misschien moet u toch maar eens uw eigen Nightmare Competitor creëren?
Kurt Peys
Crisissen bieden een ideale voedingsbodem voor veranderingen. De economische druk op alle niveaus creëert immers een noodzakelijk veranderingsbereidheid in alle geledingen van bedrijven. Het zou zonde zijn om die dynamiek niet te gebruiken om de toekomstige groei van uw bedrijf in de startblokken te zetten. Een interessante strategische oefening in dit verband is het zelf definiëren van de concurrent uit je nachtmerries, de zogenaamde 'Nightmare Competitor'.
Voorbeelden van dergelijke concurrenten zijn er in diverse sectoren. Ryanair, Dell in de PC business, Amazon, Skype, maar dichter bij huis en op kleinere schaal b.v. ook een bedrijf als Jaga (radiatoren). Gemeenschappelijk is dat dergelijke concurrent de regels van het spel in de markt gewoon verandert en daardoor bestaande bedrijven op snelheid neemt.
Tot daar de theorie. Ieder bedrijf kan voor zichzelf dergelijke Nightmare Competitor creëren. Dit is voor alle duidelijkheid geen oefening voor het topmanagement alleen, maar vraagt een bijdrage van medewerkers uit alle geledingen van het bedrijf. De opdracht is 'eenvoudig': analyseer de markt, de trends en ontwikkelingen, de bedreigingen, je zwaktes en stel je vervolgens voor dat je zonder beperkingen in middelen een nieuw bedrijf mag opstarten dat je eigen bedrijf uit de markt concurreert.. Hoe zou dat bedrijf er uit zien?
Eigenlijk wordt het strategisch analyseproces dat elk bedrijf voor zichzelf verricht bij opstart en bij tussentijdse updates van het ondernemingsplan hier uit zijn vaste format getrokken. De oefening zelf vraagt een combinatie van openheid van geest, creativiteit, marktkennis en technische vakkennis.
Een zinloze oefening denkt u? Nochtans, frequent komen dergelijke Nightmare Competitors op de markt in diverse sectoren. En wat blijkt: niet zelden worden die opgericht door competente medewerkers die hun ei niet kwijt geraken in het bedrijf waarin ze werkzaam zijn.
Misschien moet u toch maar eens uw eigen Nightmare Competitor creëren?
Kurt Peys
Abonneren op:
Posts (Atom)