The African innovation germ

Last sunday, I had the pleasure to attend a concert of Norwegian Tapas. The concert gave roam to 3 Norwegian performers (groups) in the field of Norwegian folk music and world music. One of them was the winner of the Norwegian folk contest 2009. His name is Kouame Sereba, born and grown up in Ivory Coast and now living for about 20 years in Norway. Apart from the true passion of this multi-instrumentalist (guitar, djembe, mouth harp (dodo) and singing), his story is a nice example of the innovation germ that is, although still underground, without doubt omni present in the African continent. Kouame left Ivory Coast as he was 19 and lived in different countries as Mali, Niger, Nigeria, Cameron, Central African Republic, Sudan, Egypt and Israel. In Israel, he got the feeling that the next step had to be a major change, so he left for Norway. Almost 20 years later, he plays an important role in the Norwegian Music scene.

Concerning entrepreneurship, this may count.

By collaboration with musicians , he mixes his Africanmusical roots with jazz, folk and other styles, resulting in a quite unique sound.

Concerning innovation potential, this may count too.

Now, what leads me to generalise his story and to say that there is an important innovation germ beneath the African soil? The mental flexibility of young African people will become their strength. It's just a matter of time until their mental strengths will be used for creation instead of only surviving. It asks "just" some visionary leaders to activate this potential. Now, it's sure that this mental switch will not happen tomorrow, nor next year (although recent evolutions in de the Mid-East were unpredictable last year as well). But, I'm pretty sure that Africa will be an economical growth hub within 10 to 20 years. Or do you really think that China is only present in Africa for raw materials? In the short term for sure, but I'm convinced that also a longer term vision is triggering China towards Africa.

Is Europe missing the boat?

Open Source Furniture

Brussels, 28/02/2011

6.30 am: Monique Legear wakes up in her room in the Sheraton Hotel in Brussels. Today should be her day. For 2 years, she and her team have worked day and night on a new concept of furniture. For years, it is pretty clear that investing a lot of money in the design of classical furniture no longer creates a good return on investment. Her client, a small SME active in the field of furniture, had challenged her to come with something new, something that would change the rules of the game in the sector related to marketing and product development. Clients no longer are waiting for standardized tables, chairs and couches but want something unique, something personal...

7.u00 am: During breakfast she discusses the last details of the presentation of the new furniture concept with Jacques Lemmens. Jacques is the main designer in her team. They agree that the first 2 minutes of the presentation will be crucial to get the management staff eager for the concept.

8.30 am: Monique checks for the last time her first slide of her presentation, nota bene the only slide she has. She smiles, full of confidence that this concept will startle her client.

9.00 am: Monique and Jacques enter the board room where the management committee is already in meeting since 8.00 am. The atmosphere seems informal, just what she had hoped for. Emotional state of the management will be an important factor in the acceptation of her proposal.

9.05 am: "Dear board members, this is your new furniture concept." The board room becomes suddenly dead quiet. Monique has just shown her one and only slide. It represents a website. Dear board members, this is your new furniture concept. Phil Omen, the board director sees the website, with pictures of different chairs, tables in raw wood and even parts of furniture as armrests, supporting constructions,... 'Euh Monique, can we go directly towards the final designs', he mumbles. "That's is exactly what they are Mr. Vansandt. This is a new concept of furniture, more specifically Open Source Furniture...

Brussels, 28/02/2012

10.00 pm: Phil Omen finally can take some time to relax. What a day! What a year! He remembers the earthquake that rocked his company exactly one year ago. The presentation of Monique Legear just one year ago initiated a revolution in the organisational thinking on product development. The idea of Open Source Furniture was at first not taken serious by most of the Board Members. But Phil immediately saw the enormous potential and took up the lead himself of this change project. 4 months ago, the Open Source Furniture concept was launched. After 4 months, they received already more than 300 furniture designs. He couldn't even imagine the cost it would absorb from internal resources to get this amount of designs. Today they had celebrated the first External Design Champion, selected by more than 5000 (potential) clients. It was never easier to get free press attention than this time. Phil is thinking: why did they need an external advisor to see this huge opportunity? Pretty obvious, there were blind spots within the board's vision after all these years. He can't wait for tomorrow, while Monique Legear has mentioned him she will come up with a new idea to increase even more customer involvement in their innovation processes...

PS: All characters are fictional

Al gedacht aan mogelijkheden van 'business sharing' in uw sector'

In een recente TED talk gaat Lisa Gansky dieper in op haar boek 'The Mesh: why the future of business is sharing". Vertrekpunt is dat veel infrastructuur erg inefficiënt wordt gebruikt. Klassiek voorbeeld is daarbij onze wagen die gemiddeld slechts 8% van de tijd een nuttige bijdrage levert. 92% van de tijd is die wagen dus 'economische afval' tenzij natuurlijk je prachtige bolide je ook stilstaand in (esthetische) vervoering brengt. Bekeken vanuit dit perspectief rijpt al snel een andere business model: "It's information, not transport, you stupid". Bedrijven zoals zipcar (http://www.zipcar.com/) of whipcar (http://www.whipcar.com/) brengen dat in de praktijk. Op het eerste gezicht denk je: wat is er zo nieuw aan het sharen van auto's? Bedrijven zoals een Hertz doen dit al decennialang? Maar dan ga je voorbij aan de verrijkte informatiestroom die een bedrijf als Zipcar kan valoriseren. Ze krijgen immers goed zicht op elementen als welke wagens we prefereren, hoe we ons bewegen,... Nuttige informatie voor andere partijen.

Als alles geconnecteerd kan worden, waar we dichter bij zijn dan we denken, creëert dat enorm veel mogelijkheden om in verschillende sectoren een echte (fysische) netwerkeconomie te maken. Voorbeelden zijn legio:

- car sharing

- office sharing (bv. http://www.bardoffice.com/)

- bike sharing (bv. http://www.bikesharing.eu/forensfiets)

- pet sharing (bv. http://www.shareapet.org/)

- ...

Maar ook in B2B omgevingen ontstaan er meer en meer modellen initiatieven gericht op 'sharing' al dan niet vertaald onder de vlag 'open innovatie' op in een 'campusmodel'. Denk bv. aan de Philips site in Eindhoven of recente initiatieven in Vlaanderen binnen de chemische sector om te streven naar een model om dure en complexe testinfrastructuur te delen.

Nog interessante voorbeelden van 'sharing' gedetecteerd? Misschien al eens nagedacht over toepassing van dergelijk model in uw sector?

Te veel creativiteit rem op innovatie?

Ik kwam deze namiddag voorbij aan het rondpunt op de foto. Op het eerste gezicht een mooi staaltje van creativiteit. Na 3 keer rond deze rotonde gereden te hebben, werd het echter meteen ook een metafoor voor dreigende inefficiëntie door een overmaat aan creativiteit. Het zijn eerder uitzondering, maar af en toe kruis ik wel eens het spoor van een bedrijf waarbij de ondernemer het ene potentieel interessante idee na het andere uit de mouw schudt.

Niet zelden excelleren die bedrijven echter niet door succesvolle innovaties. Innovatie zou immers net discipline moeten brengen in het creatieve proces. Op een bepaald moment moet er een afslag genomen worden van het ronde punt of de passagiers in de wagen worden duizelig. En net de kunde om een afslag te nemen missen sommigen. Op zo'n momenten is het goed om te kunnen terugvallen op een rationeel kader om uw ideeën te toetsen: hoe vernieuwend is het product en hoe sterk komt het tegemoet aan wat uw klanten echt willen, wat is het marktpotentieel, welke ontwikkelrisico's zijn er nog, kan u dit vlot inpassen in uw organisaties...U beoordeelt uw ideeën zo op hun waarde en kan op basis daarvan de goede afslag kiezen.

Soms ook al op een rond punt blijven rondtoeren?

Innovatie als een virus in de organisatie?

Wat is de overeenkomst tussen het menselijk immuunsysteeem en organisaties? Volgens de onderzoeker Gilley is er een overeenkomst tussen het menselijke immuunsysteem en organisaties: beide hebben beide een hekel aan indringers. Bij het menselijk lichaam heeft een indringer de vorm van een virus, een bacterie of iets anders lichaamsvreemd zoals een implantaat of donororgaan.

Ik zou een stap verder durven gaan om de vergelijking beter te maken. Ons immuunsysteem heeft immers in vele gevallen een positieve impact op ons welzijn. Zonder immuunsysteem zou de minste infectie immers een dodelijke afloop hebben. Ook in bedrijven zijn er bepaalde indringers die we best met een sterk organisatorisch immuunsysteem (laat ons het even bedrijfscultuur noemen) bestrijden. Ik denk bv. aan kwaliteitsverliezen, mismanagement, uitval, sociale misbruiken (zoals pesten),... Immuniteit moet met andere woorden niet negatief zijn, ook niet in organisaties.

Ons lichamelijk immuunsysteem geraakt soms echter in overdrive en begint dan lichaamseigen cellen aan te vallen, cellen die het goed met ons voor hebben dus. Een ganse reeks auto-immuunziektes zijn het gevolg (MS, reuma,...). En dat is wat er helaas soms ook bij bedrijven plaatsvindt. Voorstellen om de kwaliteit te verbeteren, een visionair management dat verandering beoogt om het bedrijf voor te bereiden op de toekomst, positieve sociale initiatieven zoals hogere flexibiliteit,... worden aangevallen door het immuunsysteem van de organisatie dat zich van vijand vergist. De organisatie wordt zo van binnenuit verzwakt en bij een externe infectie (marktwijziging, nieuwe concurrent) wordt dat meestal noodlottig.

Hoe kunnen we dergelijke auto-immuniteitsziektes in organisaties nu vermijden? In de geneeskunde is er zeker nog geen consensus over de mogelijke overzaken van auto-immuniteitsziektes. Vaak wordt evenwel geschermd met oorzaken in de sfeer van milieuvervuiling en stressomstandigheden. In een organisatie klopt dat in elk geval zeer zeker. Een bedrijfscultuur die gekenmerkt wordt door waarden als openheid, enthousiasme, respect, inspirerend, creatief,...zal veel minder kans hebben op enige vorm van auto-immuniteit. Organisaties met veel 'vervuiling' van de bedrijfscultuur daarentegen zullen moeten hopen op therapieën die de toestand terug kunnen rechttrekken. Preventie versus therapie dus, waarbij de kans op resultaat van de therapie klein is en de kost des te hoger.

Bent u ook al bezig met preventie?

Een mislukte poging...hip, hip, hoera

Vorig jaar probeerden we in de regio met een aantal gelijkgestemde zielen een duurzaamheidschallenge uit de grond te stampen. Doel was om duurzame initiatieven in onze regio sterker te profileren en ook best practices die er vaak lokaal zijn, te veralgemenen. Contacten met locale overheden werden gelegd. In diverse vergaderingen werd een concept uitgewerkt dat zo'n challenge moest dragen. 1,5 jaar later zit het initiatief in de ijskast. De locale overheden kregen we onvoldoende enthousiast om een en ander mee te ondersteunen, vooral omdat de workload op dat niveau hen meer water aan de lippen brengt dan de recente winterse watersnood. Slotsom van het laatste overleg: "hey, we hebben toch maar geprobeerd en er nog wat uit bijgeleerd..." De beste manier om een idee te testen is immers om het te proberen.

In organisaties wordt zo'n slotconclusie helaas nog wat weinig getrokken. Nochtans geven veel bedrijfsleiders aan dat er wel degelijk ruimte bestaat voor initiatief en falen in hun bedrijf om innovatie te stimuleren. Voorbeelden van mislukkingen en hoe men daar mee omging, ontbreken echter meestal. Of het moet zijn dat alle initiatieven in een overdonderend succes resulteerden, of er is toch een zekere schroom om over mislukkingen te spreken. Dat is dan meteen een indicator dat er geen echte bedrijfscultuur is waarin ruimte is voor falen. Raar, want als je ondernemers hoort spreken over hun beginjaren, waren die niet zelden een opeenstapeling van vallen, leren, opstaan en weer doorgaan. Hoe komt het dan dat ze die vitaliteit niet in hun ganse bedrijf krijgen?

Misschien moeten we in de toekomst niet spreken over falen, maar over succesvol mislukken. Enkele zaken die alvast bijdragen tot een bedrijfscultuur die succesvol mislukken incorporeert zijn:

1) Prijs medewerkers die initiatief namen en die mislukten in hun opzet, vooral ook in het zicht van collega's

2) Vertaal lessons-learned uit mislukkingen naar iedereen in het bedrijf

3) Laat vooral ook het management open spreken over bv. foute inschattingen en hoe daar lessen uit werden getrokken

Creëer met andere woorden een zeer open communicatie over 'falen' en hoe daar mee omgegaan wordt in het bedrijf.

Voor alle duidelijkheid: dit impliceert niet dat mensen niet op hun verantwoordelijkheid en competentie moeten aangesproken worden. Mislukking tengevolge van nalatigheid zou ik niet direct in de etalage zetten.

Kortom: Try and fail, but don't fail to try als je wil innoveren. Bijkomende tips voor een bedrijfscultuur die open-minded is voor mislukken zijn welkom.

Welke Business models zijn nuttig voor socio-culturele organisaties en bedrijven?

Toen ik enkele weken terug aan een vergadering deelnam van een socio-culturele organisatie waarin ik participeer, ging de discussie op een bepaald moment over mogelijke toekomstperspectieven. Al snel merk je dan hoe vastgeroest men zit in bepaalde modellen hoe zo'n organisatie er moet uitzien. What has been will be... Enige analogie met bedrijven is in zo'n organisatie niet vreemd, dus leek het me wel eens interessant om me even te verdiepen in de mogelijke impact van wat nieuwere businessmodellen op zo'n organisatie. Zo'n model moet in deze context voor alle duidelijkheid niet enkel streven naar een goed verdienmodel (de kas moet gespijsd worden), maar zeker ook nog voldoende sociale impact. Enkele mogelijke insteken in zo'n omgeving zijn:

- mecenaat model: in dit geval zoekt de organisatie donors die bv. geld inbrengen om een product of dienst die de organisatie aanbiedt te sponsoren zodat dit aan de doelgroep kan verstrekt worden. Veelal is dit geen echt duurzaam model, al kan het wel andere modellen ondersteunen. De voorbeelden zijn legio bij talrijke NGO's.

- profit for non-profit model: biedt producten en/of diensten aan een meer kapitaalkrachtige klasse aan tegen betaling en gebruik de winst om de minder kapitaalkrachtige doelgroep te kunnen bereiken. Interessant model, maar in nogal wat organisaties betekent dit een lastige discussie, omdat commerciële activiteiten vaak botsen met de sociaal geïnspireerde missie. Dit is bijvoorbeeld wel een alternatief in kleinere verenigingen. Een muziekvereniging hoeft geen lidgeld te vragen als ze haar 'product' commercieel aanbiedt aan derden terwijl ze haar sociale 'dienst' (iedereen kans bieden om muziek te spelen) vervult.

- kennisvalorisatie model of ook wel valorisatie van de crowd: valoriseer de kennis die je opdoet vanuit de sociale missie. Zo kan een organisatie die bv. veel kennis opdoet over de noden van haar leden, die informatie valoriseren, uiteraard binnen de context van wat wettelijk toelaatbaar is en dus mits akkoord van die leden. Recent kwam ik een voorbeeld tegen waarbij een organisatie betaald werd als leden (na een infoavond door een comemrcieel) bedrijf tot aankoop overgingen.

Misschien hebt u nog andere suggesties voor een duurzaam financieringsmodel voor socia-culturele organisaties?

We willen wel innoveren mijnheer maar onze klanten volgen niet...

Een uitdaging waarmee nogal wat bedrijfsleiders kampen is het goed inschatten van de snelheid waarmee hun klanten nieuwe ontwikkelingen verwelkomen. Zeker niet altijd evident. Immers, een meerderheid van ons is eerder afwachtend en risico aversief. Nieuw aanbod wordt dus eerst goed 'besnuffeld' vooraleer tot aankoop over te gaan. Liefst van al zien we enkele soortgenoten eerst de nieuwe technologie of dienst verkennen vooraleer ons daar zelf aan te wagen. Die absorptiecapaciteit voor nieuwe ontwikkelingen is zeker sectorafhankelijk. Het spreekt voor zich dat in een sector als voeding, chemie, waterzuivering...bedrijven iets langer vasthouden aan proven technology. De investeringskosten zijn meestal van die ordegrootte dat bij beslissingen het vertouwen in het bestaande overwint van het aantrekkelijke van het nieuwe. In een sector als ICT daarentegen vinden nieuwe ontwikkelingen veel sneller een weg. En toch heb ik sterk de indruk dat bedrijven ook bij de huidige digitale (r)evolutie soms op de rem staan omdat de de innovatie-absorptiecapaciteit van de 'massa' niet groot genoeg is om te volgen.

De theorie van Geoffrey Moore (Crossing The Chasm) waarin hij wijst op het 'gat' tussen de early adopters en de early majority is meer dan ooit actueel. Hoewel de voorgestelde oplossingen van Moore nog steeds geldig zijn (kiezen gerichte doelmarkt, goede positionering, ...), illustreert de verkoop van zijn eigen boek de sterkte van een andere tool om 'crossing the chasm' te ondersteunen. Oorspronkelijk werd de oplage van het boek op 5000 exemplaren geraamd. Het werden er na 10 jaren meer dan 300 000. Volgens Moore een gevolg van de sterke word-of-mouth en dit anno 1991! 20 jaar later vormen sociale media m.i. een enorm belangrijke component om 'the chasm' te overbruggen. Dit verhoogt sterk de innovatie-absorptiecapaciteit van de markt. Maar ook nu heeft die een limiet. Meteen de reden waarom onze ijskast momenteel nog niet communiceert met onze GSM hoewel dat technologisch perfect mogelijk en betaalbaar zou zijn?

Comments welkom uiteraard...

Citysumers aan de macht?

Vandaag verscheen bij Trendwatching een trendanalyse over de impact van de verstedelijking op consumptie de de kansen die dat biedt. Niet alleen woont nu al meer dan 50% van de wereldbevolking in stedelijk gebied (tegen 2050 ruim 70%), dagelijks reizen vele anderen van die bevolking voor hun werk of andere doeleinden naar diezelfde steden. Een massabereik dus...Steden worden meer en meer echte aantrekkingspolen voor talent, creativiteit, cultuur. Kortom: de kansen moeten hier voor het grijpen liggen met zoveel volk op zo'n relatief kleine ruimte. Trendwatch geeft enkele kansen mee:

1) inspelen op stadsidentiteit: b.v. producten met een branding die refereert naar herkomst

2) mensen bij mekaar brengen: b.v. via diverse apps, ...

3) inspelen op beleving in steden ifv branding: bv. Volvo met http://www.starliteurbandrivein.co.uk/

4) inspelen op ecologie: b.v. bringBuddy initiatief van DHL (https://d-school-blog.hpi-web.de/?p=929)

5) inspelen op onthaasting: bv. verhuur van tuinen om in te ontspannen nabij steden (http://www.meine-ernte.de/index.html)

6) het platteland naar de stad brengen: bv. http://www.holtonfarms.com/how-to-buy/farm-truck/

7) gezien ruimtegebrek ontstaat er veel interesse in huur van diensten/producten

Meer innovatiekansen via: http://www.trendwatching.com/trends/citysumers/

Misschien heeft er iemand nog andere ideeën?

Opiniestuk: Democratizing the future – towards a new era of creativity and growth

Eigenlijk is dit geen echt boek, maar een uit de hand gelopen visie over een mogelijk toekomstbeeld in de 21^ste eeuw. Hoewel toekomstbeeld, op sommige vlakken is de visie dichter bij dan we soms denken. De auteur Josephine Green was 13 jaar Senior Director Trends and Strategy bij Philips en heeft in die hoedanigheid in 2007 (in tempore non suspecto voor de crisis) dit toekomstbeeld uitgewerkt.

We leven niet in een ‘change of ange’ stelt Green. Ons huidige consumptiemodel is niet langer bevredigend. Te veel consumptie resulteert niet in meer geluk. Mensen gaan geluk meer en meer (terug?) uitdrukken in gezondheid, goed gevoel, relaties, persoonlijke groei en controle. Het is tijd voor een radicale verandering naar maatschappelijk gedreven bedrijven. De nadruk komt meer te liggen op context in plaats van op noden. In de contexteconomie worden tot voorheen passieve consumenten actieve producenten van hun eigen leven. Green alludeert daarbij op ‘open’ producten, die niet af zijn, maar door de gebruikers op maat worden ingevuld (bv. een klok die beelden projecteert op je plafond waarbij je beeldmateriaal zelf aanlevert).

Een belangrijke consequentie van die shift naar een context economie is dat bezit minder belangrijk wordt. We willen vooral gebruik kunnen maken van een wagen en hoeven die daarvoor zelf niet te bezitten. Een sterkere evolutie naar een dienstengebaseerde samenleving is de kern van dit betoog. Green gaat een stap verder door ook het globalisme in vraag te stellen vanuit deze visie. Ze ziet locale economieën terug aan belang winnen gebaseerd op locaal beschikbare grondstoffen. Onnodig te zeggen dat in een Context economie ons huidige bruto nationaal product geen goede weergave meer is van onze welvaart. Een meer sociaal gerichte indicator is dus nodig.

Sociale innovatie is de kern voor de transitie die de auteur voor ogen houdt. De kern van sociale innovatie ligt niet in sterke technische vernieuwingen (hoewel die niet moeten uitgesloten worden), maar wel op het op een andere manier ter beschikking stellen en gebruiken van technologie. Dat vergt naast klassiek marktonderzoek ook een beter inzicht in de socio-culturele evoluties en noden. Behulpzaam daarbij zijn culturele innovatoren, creatieve communities en maatschappelijke verantwoorde ondernemers. De eerste groep zijn doordrongen van deze visie en nemen de lead om ze uit te dragen in de ganse maatschappij. De tweede groep zet ze bottom-up om in de praktijk. De laatste categorie zet de trend in de bedrijfswereld.

Kortom: Josephine Green stelt een visie voorop die an sich zeker niet nieuw is. Ze heeft wel de verdienste om, vanuit haar ervaring binnen Philips, een poging te doen een brug aan te reiken tussen onze huidige maatschappij en dit mogelijke toekomstig wereldbeeld. Het is duidelijk dat ons huidige maatschappijmodel eindig is. Vraag die ik me wel stel is hoe geloofwaardig wij als Westerse maatschappij zijn om een nieuw model te ‘poneren’, juist op een moment dat onze overheersende positie die gebaseerd is op concurrentie, afkalft. ‘If you can’t beat them, join them’ is dan nooit veraf als credo…

Boekbespreking: De Brandweerman en de parkeermeter - Hoe kunnen we het gedrag van anderen begrijpen en beïnvloeden

Een treinreis naar Brussel (heen en terug) verdient een metgezel in de vorm van een boek. Dit boek ambieert om een tip van de sluier te lichten over enkele inzichten uit de sociale psychologie. Doelpubliek zijn ‘nieuwsgierige mensen vanaf 12 jaar’. De auteur, van opleiding sociaal psycholoog, geeft les in het basisonderwijs en beheerst wonderwel het talent om complexe psychologische theorieën zeer bevattelijk over te brengen. Het boek leest daardoor ook zeer vlot en de 125 pagina’s waren dan ook verteerd bij het einde van mijn terugreis. De 6 meest treffende inzichten, die relevant zijn in een bedrijfscontext, wil ik u niet onthouden…

1. We interpreteren gedrag van anderen op basis van situaties die er op lijken. We doen dat dan ook nog snel. Dat leidt niet zelden naar een verkeerde interpretatie. Erger nog: we zijn selectief in het stellen van ons referentiekader. Mislukking bij anderen zijn het gevolg van eigen falen, mislukkingen van onszelf liggen aan de omgeving. Omgekeerd is ons eigen succes natuurlijk enkel te verklaren doordat we nu eenmaal zo goed zijn terwijl dat bij anderen ligt aan de omstandigheden. Een valkuil voor leidinggevenden…

2. Vlietstra stelt drie succesfactoren voorop voor een hechte vriendschap, maar ze zijn wat mij betreft vertaalbaar naar samenwerking en werkrelaties (collega’s, verkoper-koper, …): aantrekkelijkheid, overeenkomsten en wederkerigheid. Vooral de sterkte van overeenkomsten is m.i. iets waar mensen soms wat licht overstappen in professionele relaties. Een verkoper die direct rapport kan maken met een klant zit gebeiteld voor een goede deal.

3. We worden allemaal beïnvloed en willen vaak niets liever dan anderen beïnvloeden. De experimenten waarbij de impact van groepsdruk op individueel gedrag zijn in de psychologie in overvloed terug te vinden. We zijn nu eenmaal een kuddedier en dat vraagt soms wat opofferingen ook op vlak van onze moraal. De auteur haalt twee manieren aan om anderen te overtuigen: de ‘voet-tussen-de-deur-techniek’ en de ‘deur-in-je-gezicht-techniek’, niet onbekend voor ervaren onderhandelaars en verkopers. In het eerste geval doe je een klein verzoek dat niet geweigerd kan worden om dan uit te pakken met ‘en nu je toch…, kun je net zo goed…’ . Bij de tweede techniek zet je integendeel zeer hoog in om dan uit te pakken met ‘ok, ik begrijp dat je dat niet ziet zitten, maar op zijn minst kan…’.

4. In het hoofdstuk rond zelfbeeld blijkt dat mensen die zich verschillende toekomstige ‘zelven’ voorstellen evenwichtiger zijn en minder vaak last hebben van stress en depressies. Ik zou hier een mooie analogie kunnen trekken met het belang van agility en flexibiliteit bij bedrijven. Een sterke missie en visie zijn belangrijk, maar krampachtig vasthouden aan een toekomstbeeld dat niet meer past bij de wijzigende omgeving, kan een bedrijf ten gronde richten.

5. Gebeuren prestaties in groep altijd efficiënter dan individueel? Interessante vraag voor een bedrijfscontext lijkt me. Dan wellen bij mij vragen op als: ‘Is een groep creatiever dan een individu’ of ‘Is er een efficiëntieverlies door thuiswerk?’. In de sociale psychologie zijn er diverse experimenten uitgevoerd (van kakkerlakken tot mensen)die illustreren dat makkelijke taken sneller gaan als er anderen bij zijn en moeilijke taken sneller gaan als je alleen bent. Snelheid is hierbij uiteraard gekoppeld aan het individu. Of de prestatie van een hele groep altijd beter is dan die van een individu, hangt af van het soort taak. In de meeste gevallen wel, maar niet als de uitvoering afhangt van het slechtste groepslid. In groepen loert er nog een sociologisch addertje onder het gras, namelijk dat van ‘het meeliften met de groep’. Als je prestatie verborgen blijft in de groepsprestatie, kun je gemakkelijk iets minder hard je best doen zonder dat dit opvalt. Een valkuil bij vele beoordelingen…

6. Besluitvorming in groepen kent een enigszins onverwachte, maar toch zeer herkenbare dynamiek. Uit onderzoek blijkt immers dat groepen vaker een extreem besluit nemen dan een persoon alleen. Dat is een gevolg van wat ik zelf zou noemen de overtreffende trap. Gelijkdenkende mensen gaan hun meningen extremer maken om maar niet als gemiddeld aanzien te worden. Herkenbaar bij sociale conflicten lijkt me… In extreme gevallen leidt dat tot groepsdenken, waarbij mensen zo onderdeel worden van de groep, dat ze zich geen individu meer voelen. Doordat ze anoniem zijn, verliezen ze elk gevoel van verantwoordelijkheid. Aauw…

Kortom: een luchtig boekje dat toch enkele essentiële inzichten vanuit de sociale psychologie bevattelijk toelicht. De auteur legt trouwens in een epiloog het verband tussen deze inzichten en meer officieel jargon uit deze discipline van de psychologie. En wat heeft de Brandweerman en de Parkeermeter hier nu mee te maken, vraagt u zich mogelijk af? Wel, op vlak van beïnvloeding lijkt een uniform nog altijd een surplus te geven. Een experiment waarbij respectievelijk een brandweerman of een zakenman passanten vroegen om kleingeld te geven aan iemand om de parkeermeter te vullen, toonde aan dat twee keer zoveel mensen hier op in gingen bij de brandweerman...

Boekbespreking: Emotionele Innovatie van Roland & Rogier Van Kralingen

De emoties die u op dit moment voelt, zullen mee bepalen hoe u deze boekbespreking zal waarderen. Of u dat nu wil of niet en zelfs als u er bewust op let, emoties bepalen in belangrijke mate de wijze waarop we handelen, de keuzes die we maken, kortom ons leven. Het boek Emotionele Innovatie van de heren Van Kralingen probeert een raamwerk te bieden om emoties op een structurele manier toe te passen in het creëren van meerwaarde. Reken niet op een a…z handleiding om morgen je producten, diensten perfect te positioneren in de ‘emotionele buitenwereld’. Het boek heeft wel de verdienste om wat inzichten aan te reiken die elke ondernemer of marketeer kan aanwenden bij het op de markt brengen van nieuwe producten, diensten of bestaande producten en diensten te herpositioneren. Eén conclusie na het lezen van dit boek. Emotionele innovatie is rationeel te analyseren en doorgronden. Het kan dus ook gericht gemanaged worden. Echter, echte emoties en waarden koppelen aan producten en diensten is alles behalve een spielerei…

We zouden niet menselijk zijn, als uit analyses niet blijkt dat er meer negatieve emoties zijn dan positieve (60/40). Meteen een eerste belangrijke keuze. Bespeel je met je product of dienst een positieve emotie of probeer je juist een negatieve emotie te verzachten? Een film mikt op het eerste, een wonderafwasmiddel eerder op het tweede. Om het boek goed te begrijpen is het belangrijk het verschil in te zien tussen een waarde en een emotie. De beste definitie vind je achteraan in de appendix: iets is een emotie als je het kan invullen in de zin ‘ik voel me…’. Iets is een waarde als je het kan invullen in ‘ik streef ….na’ of ‘ik streef naar…’. Het concept van emotivatie dat het boek aanbrengt, koppelt emoties aan waarden. Die emotivaties zijn de kern van het managen van emotionele innovaties.

Het boek besteed vrij veel aandacht aan het definiëren van verschillende vormen van emoties. Het meest interessante element daarbij is het concept van ‘groupthink’. Eigenlijk is het een hedendaagse definitie van de kuddegeest, die zich soms ook vertaalt in communities. Zodra er een gemeenschappelijke gedachte ontstaat bij een groep, beweegt de groep zich vaak snel in dezelfde richting (soms onder impuls van een Master of Emotion). De kwaliteit van de beslissingen neemt dan meestal af door een gebrek aan kritische ingesteldheid.

Van Kralingen komt grijpt terug naar de Innovatiematrix die hij in een eerder boek (De Groeimotor) introduceerde. Dit kwadrant met respectievelijk grote versus kleine veranderingen voor consument en producent, resulteert in 4 basisconcepten van meerwaardegeneratie:

- radicale innovatie (rebel): grote verandering voor consument en producent (bv. auto)

- strategische innovatie (rule breaker): grote verandering producent, kleine voor consument (bv. ITunes)

- slimme innovatie (warrior): kleine verandering voor producent en consument (bv. Becel pro-activ)

- grote innovatie (virgin): kleine verandering voor producent, grote voor consument (bv. Nespresso)

Het tweede deel van het boek gaat dieper in op emotionele meerwaarde. Zeer belangrijk bij merkpositionering, waarbij het de bedoeling is om een emotionele waarde te zoeken die onderscheidend is tov de concurrentie.

En dat brengt de auteur uiteindelijk bij het concept van Emotuning, een applicatie die het mogelijk maakt om waarden en emoties toe te passen bij de ontwikkeling van meerwaarde. Emotuning omvat drie stappen:

- het bepalen van de mindsets

- het selecteren van waarden

- het selecteren van bij de waarde passende emoties

Basis is het segmentatiemodel van Schwartz, een kwadrant met conservatief versus liberaal en competitie versus samenwerking. Dat resulteert in 4 vormen van consumentengedrag waaraan 10 basiswaardeoriëntaties worden gekoppeld:

- focus op persoonlijke groei: presteren, machtstreven

- Conformist: zekerheid, harmonie, traditie

- groepsattitude: universaliteit, zorgzaamheid

- open voor verandering: hedonisme, vitaliteit, onafhankelijkheid

Onder elke basiswaardeoriëntatie behoren ook weer een 19-tal emoties (nvdr: ik hoop dat u nog volgt).

Identiteitontwikkeling impliceert de focus op 1 mindset, de selectie van een 3-tal waarden en per waarde de selectie van een 3 à 5 emoties. In dit spectrum worden verschillende merken op de markt dan gepositioneerd, in de mate ze inspelen op die waarden en emoties. Daaruit kunnen blind spots volgen, mogelijke ‘gaten in de markt’ om een merk te positioneren.

Kortom: een boek dat een topic behandeld dat voor elke ondernemer en marketeer uiterst relevant is. Het boek heeft de verdienste dat het een concrete tool aanreikt om het waarde-emotie verhaal rationeel te benaderen. Neemt niet weg dat een en ander nog vrij theoretisch overkomt, waardoor de stap naar een echt praktische aanpak nog groot is.

Misschien onderscheiden wij ons in het Westen wel van Aziatische landen door emotionele innovatie denkt u? Weet dan dat China af wil van het stigma ‘Made in China’ en volop acties neemt om geassocieerd te worden met het veel sterkere concept ‘Created in China’…om meer in te spelen op emotie…

Maak creativiteit tastbaar met een ideeënmeter...

Vraag aan verschillende bedrijven of ze creativiteit belangrijk vinden en het antwoord is dikwijls ja. Vraag hen of ze daar ook op managen en het antwoord is even vaak nee. De tegenvraag 'hoe kan ik dat dan aanpakken' is in eerdere discussies al meer aan bod gekomen. Dat gaat van zeer praktische tips (ideeënzakboekje, bespreek ideeën, volg ze op, apprecieer mensen die ideeën aanbrengen zichtbaar,...) tot het echt vertalen van creativiteit in strategische doelen. Een ideeënmeter combineert de twee. Het maakt creativiteit zichtbaar en anderzijds biedt het een opvolgingstool voor het management, tenminste toch op de kwantiteit. Uiteraard moet ook de kwaliteit en impact van de ideeën bewaakt worden. Misschien interessant om een ideeënmeter toe te voegen aan je opvolgingssysteem (bv. Balanced Score Card)?

Boekbespreking: De Conversation Manager van Steven Van Belleghem

Eén à twee keer per dag kan u me wel eens terugvinden op enkele sociale media zoals Linkedin, Facebook en Twitter. Vooral Twitter heb ik recent sterk leren appreciëren als informatiebron. Maar uitgezonderd enkele voorbeelden heb ik tot heden nog niet veel bedrijven ontmoet die actief inspelen op deze media. Integendeel, voor velen zijn Linkedin, Facebook en zeker Twitter de ver-van-mijn-bedrijf show. Een inspirerende voordracht van Steven Van Belleghem bij een VKW meeting bracht het boek in mijn handen en de vlotte stijl waarin het geschreven is nodigde uit om het binnen de week uit te lezen.

En het dient gezegd: voor mensen die twijfelen over de mogelijke impact van sociale media op uw marketingstrategie, kan ik dit boek enkel aanraden. De titel van het boek resumeert goed waarover het hier gaat. Marketing wordt meer en meer een verhaal van het activeren en faciliteren van communicatie over uw merk. Eigenlijk niks nieuws onder de zon. U zal allicht ook nu al wel beseffen dat positieve mond-op-mond reclame voor uw bedrijf een van de sterkste vormen van marketing is. Nieuw is echter wel dat het internet voor die mond-op-mond (of word-of-mouth, WOM) reclame nieuwe mogelijkheden creëert, die de impact ervan exponentieel doen toenemen. Ú kan dus ook best aan de slag gaan met het stimuleren van WOM…

Of consumenten nu mondiger geworden zijn door de nieuwe media of dat die nieuwe media juist eerder inspelen op de mondiger consumenten doet weinig terzake. Zeker is dat meer en meer consumenten actief deze media bespelen om hun impact te doen gelden. Bedrijven kunnen zich geen misstap meer veroorloven of binnen de kortste keren heeft een belangrijk deel van de wereld het gelezen. U kan zich inbeelden dat een foto van een goed gevoede rat in een restaurantketen snel de wereld rondgaat en u kan doen afzien van een bezoek aan die keten dezelfde avond. Of u kent allicht ook wel voorbeelden van bedrijven die zeer krampachtig dreigen met een proces als reactie op slechte word-of-mouth en daardoor een en ander als een boemerang in hun gezicht teruggeworpen kregen. Tot hier de negatieve kant van de sociale media, die bij de meeste bedrijven het best bekend is. Meteen de voedingsbodem voor de angst voor deze sociale media.

Het boek geeft echter vooral voorbeelden van bedrijven die op een erg positieve manier gebruik maken van de mondige consument die zich vaak gedraagt als een parttime marketeer. Laat me stellen dat deze voorbeelden er beter in slagen om een ‘sense of urgency’ te creëren dan de stelling dat elke marketeer van ouder dan 23 binnenkort zijn baan zal verliezen aan de generatie 2.0 die zich u aanbiedt op de arbeidsmarkt. Ik heb gelijkaardige signalen opgevangen bij de start van het internet…

Even een misverstand uit de weg helpen. De sociale media betekenen niet het einde van de klassieke reclamecampagnes. Die laatste creëren kunnen een belangrijke rol spelen bij het ‘oppoken’ van de word-of-mouth. De campagne rond Kai Mook in de Zoo van Antwerpen is een mooi voorbeeld.

Een goede activatie van word-of-mouth vereist een goed zich op wie de boodschap zal verspreiden. Verder is ook een kennis van hun drijfveren belangrijk. Dat kan bv. tevredenheid zijn over een merk of echte merkbeleving (bv. Harley Davidson).Tot slot is natuurlijk ook de inhoud van de word-of-mouth belangrijk. Als die voorbij gaat aan het merk kan er wel een sterke verspreiding zijn, maar straalt dit niet af op de merksterkte. En dat brengt ons meteen weer bij het SUCCESS concept van de Heath broeders (zie hun boek Made to Stick): een boodschap is best eenvoudig, verrassend, concreet, geloofwaardig, emotioneel en vertaald in een leuk verhaal.

Kortom: het boek heeft de verdienste om op een erg begrijpbare manier de mogelijkheden van sociale media en word-of-mouth toe te lichten. Voor bedrijven die nog veraf staan van het zelf toepassen van sociale media, is dit zeker een aanrader. Klein minpunt: ook in boek zijn alle voorbeelden weer gekozen in de B2C omgeving. Uiteraard beoogt de auteur herkenbaarheid van de voorbeelden voor een breed publiek. Maar voor veel bedrijfsleiders zal dit weer een argument zijn om de kelk aan zich voorbij te laten gaan onder het mom dat dit voor hun klanten minder relevant is. Misschien gebiedt de eerlijkheid om te zeggen dat het aantal sprekende voorbeelden in B2B nu eenmaal wat lager is op dit moment…

Recent sprak ik nog een Nederlandse uitgever. In Nederland noemen uitgevers zich ‘Community Managers’ die het vooral als taak zien om communities te faciliteren. What’s in a name dus, maar het is duidelijk dat er wat beweegt in het marketinglandschap…

Boekbespreking: 7 stappen naar een succesvolle opstart van een bedrijf

Ik ben niet zo'n liefhebber in boeken waarin een cijfer en het woord 'stappen' in een zin worden gebruikt. Dit boekje van Naeem Zafar doet er nog een stap bij en beperkt zich tot 34 bladzijden, waardoor het echt wel het summum wordt van 'fast-literature'. Het trok echter mijn aandacht doordat in de introductie de auteur zijn eigen falen beschrijft bij de opstart van zijn eerste bedrijf. Een persoonlijke getuigenis over lessen die daaruit getrokken zijn, verdient gelezen te worden. Het boekje is gratis te downloaden, dus je kan het ook lezen als een uit de hand gelopen blogbericht.

Om met de deur in huis te vallen: volgende verkeerde inschattingen lagen aan de basis van het falen van de start-up binnen de 2 jaar:

- te sterke focus op het product

- geen overleg met klanten voor de marktintroductie

- geen zicht op de grootte van de markt

- te weinig aandacht voor sales en intellectuele eigendom

- geen validatie van gemaakte veronderstellingen door contacten in de markt

Dat brengt de auteur tot de volgende 7 kritische vragen die elkeen die de opstart van een onderneming overweegt, zich moet stellen:

1) Ben je wel een ondernemer?

- Kan je beslissingen nemen met weinig informatie of ben je een eeuwige twijfelaar?

- Kan je mensen enthousiasmeren over je ideeën?

- Ben je volhardend genoeg om om te gaan met tegenslagen?

- Ben je zelf voldoende overtuigd over je slaagkansen?

2) Wat is de nood waarop je inspeelt?

- Vraag mensen hoe ze leven zonder je product/diensten.

- Vraag ze welke alternatieve ze daarvoor nu gebruiken.

3) Hoe groot is de markt?

4) Kunnen we een unieke positie innemen?

-positionering op lagere prijs, betere kwaliteit (maak het hard), gebruiksgemak, nieuwe functionaliteiten, nieuwe afzetkanalen...

5) Welk verdienmodel hanteer je en wie zal je betalen?

- Uit wie zijn zak zal het geld komen waarmee men mij betaalt?

- Hoe transfereert het geld van hen naar mijn bedrijf?

- Wat is de kost om een nieuwe klant te vergaren?

6) Waarom wij?

7) Waarom is nu het goede moment?

Op zich zijn bovenstaande vragen uiteraard niet wereldschokkend. En toch getuigt het verhaal van de schrijver hoe gemakkelijk ze over het hoofd worden gezien, ook (of mss vooral) door mensen met een goede, academische vorming.

Ruimte voor kinderlijk ondernemerschap...

Vorig weekend gingen we wandelen met vrienden, vergezeld van hun twee kinderen (10 en 8 jaar). Op een bepaald moment hadden we het over onze geplande skivakantie. En dan pikt een van die jonge gasten daar plots op één... "Ik ga zelf een ski ontwerpen. Wil je die van mij kopen dan?" Wow, zo'n jong ondernemerschap moet aangemoedigd worden. Ik vraag hem dus hoe die ski er gaat uit zien en wat dat moet kosten. Uiteindelijk belanden we bij een ski met richtingaanwijzers voor 100 EUR per stuk :-). Ondertussen was er wel al een ouderlijke interventie de revue gepasseerd om de jeugdige fantasie aan banden te leggen. Op zich trouwens een legio reactie: kinderen hun fantasie kan immers best vermoeiend zijn. "Best om ze wat met de voeten op de grond te houden in deze wereld..." Maar toch: start daar het proces al niet om ondernemerschap in de kiem te smoren?

Boekbespreking: Toekomstmakers – De kunst van vooruit denken

Een boek met op de achterflap reflecties van ondermeer Herman Van Rompaey, Jacques Rogge en Peter Piot en een introductiewoord van Minister-President Kris Peeters creëert uiteraard een sterk verwachtingspatroon en op zich al een zekere ‘sense of urgency’. Toen dit boek ter sprake kwam in ‘Voor de Dag’ enkele weken terug, stond ik diezelfde dag nog in de boekhandel. Enkele standpunten en bedenkingen in het boek wil ik u niet onthouden…

In essentie is dit een boek over durven vooruit zien en durven aanvaarden dat de omgeving dermate complex is en snel evolueert dat alles inzetten op één visie en strategie niet zonder risico’s is. Uitgangspunt voor dit boek zijn de vaststellingen die ook al Geert Noels maakte in Econoshock. Het samenvallen van diverse ‘crisissen’ (vergrijzing, klimaatsverandering, energie- en waterschaarste, digitale maatschappij,…) resulteert in een enorme complexe omgeving. En laat nu net uit studies blijken dat 50% van de variantie van de Return on Assets binnen bedrijven resulteert uit het wijzigen van externe factoren (ook al beseffen ondernemers dat zelf zelden). Ondanks de informatiemaatschappij blijft de beschikbare informatie ontoereikend om snel in te spelen op die snelle veranderingen.

‘De problemen aanpakken als ze zich voordoen’ lijkt dus geen adequate ‘strategie’ meer. Dat werkt enkel als je voor het oplossen van die problemen kan terugvallen op vroegere ervaring. Als er morgen plots vijf Chinese concurrenten op uw locale markt opduiken, zullen er weinig ervaringsgegevens zijn die een goede tegenzet influisteren.

In dit boek wordt het scenario-denken als een mogelijk alternatief naar voor geschoven. De sleutel daarbij is om zelf alternatieve toekomsten te ontwikkelen en te evalueren hoe uw bedrijf hier in past. Het is daarbij uiteraard niet de bedoeling om de toekomst te voorspellen (nvdr. als u dat kan, stapt u best vandaag nog in een andere business). Toekomstbeelden helpen u echter om (zwakke) signalen op te vangen die wijzen op de evolutie in de richting van een van die toekomstscenario’s. De auteurs spreken hier over het belang van het ‘geheugen van de toekomst’. Dat kan u onderscheiden van concurrenten die opereren onder het motto ‘wat niet weet, niet deert’ en te laat zullen reageren op wijzigingen in de omgeving.

De auteurs breien door hun boek de case van de farmaceutische nijverheid, die ook door mekaar wordt geschud omdat het klassieke businessmodel niet langer gehandhaafd kan worden. Vraag die ik me stel is: ‘Hoe kan een Vlaamse kmo hier zijn voordeel meedoen?’ Hoewel het boek in hoofdzaak een eye- opener is en zeker geen praktijkboek scenario-denken, geven de auteurs toch een concreet stappenplan mee. Enkele stappen die ook voor kmo’s haalbaar zijn:

• - Denk na over omgevingsfactoren, tendensen (economisch, cultureel, politiek, sociaal, technologisch,…) die impact hebben op uw markt binnen 5 tot 50 jaar en betrek daarbij zeker externe partners uit uw netwerk.
• - Selecteer de twee belangrijkste sleuteldrijvers die uw sector zullen beïnvloeden en ga daarbij voor drijvers met een grote onzekerheid, maar met een grote impact.
• - Zet ze in een matrix door beide drijvers extreem positief en negatief te polariseren (bv. bijna onbetaalbare olie in 10 jaar versus, goedkopere olie of geen Chinese bedrijven in België versus een invasie door Chinese spelers op de Belgische markt…).
• - Dit resulteert in 4 kwadranten, waarbij elk kwadrant een scenario genereert. Beschrijf dat scenario zo gedetailleerd mogelijk
• - Een moeilijke stap is om ‘wegwijzers’ (signalen) te definiëren die kunnen wijzen op een evolutie in een bepaalde richting. Belangrijk is immers om die signalen de volgende jaren in het oog te houden.
• - Testen van de bedrijfsstrategie in elk scenario. Een praktische stap is het maken van een sterkte-zwakte analyse voor uw bedrijf zoals het nu is in elk van de 4 scenario’s. Dit resulteert in mogelijke acties als de omgeving in de richting van een van de scenario’s evolueert.

Met collega’s discussiëren we af en toe wel eens welke sterktes ons nog onderscheiden ten opzichte van Aziatische culturen. Als het op toekomstdenken aankomt, lijken we het onderspit te moeten delven. Westerlingen zijn heel sterk gefocust op het doel, waarbij omgeving en context zoveel mogelijk wordt genegeerd. Dat heeft ons decennia lang goed doen boeren. Aziaten daarentegen focussen heel sterk op de context. Cultureel gezien is dat ook aangewezen, in sommige landen is het zelf levensnoodzakelijk. Net die eigenschap speelt mogelijk in hun voordeel als die omgeving nog sneller gaat veranderen.

Het boek slaagt in zijn ambitie om een ‘sense of urgency’ te creëren en aan te kaarten dat een nieuw strategisch model aan de orde is, ook voor bedrijven. Het boek brengt helaas wel weinig voorbeelden aan die kmo-ondernemers zouden kunnen inspireren. Nog werk aan de winkel dus, want een ding is immers duidelijk: “Change is here to stay.”

Immuunsysteem van een organisatie blokkeert verandering...

Wat is de overeenkomst tussen het menselijk immuunsysteeem en organisaties? Volgens Management expert Gilley is er een overeenkomst tussen het menselijke immuunsysteem en organisaties (http://www.allbusiness.com/company-activities-management/management-corporate-culture/14229664-1.html). Beide hebben beide een hekel aan indringers. Bij het menselijk lichaam heeft een indringer de vorm van een virus, een bacterie of iets anders niet lichaam oneigens zoals een implantaat of donororgaan. Het lichaam zal haar uiterste best doen de indringen te elimineren of te verdrijven.

Interessante metafoor. Vraag die ik me dan stel is hoe we die kunnen doortrekken en organisaties kunnen vaccineren om het immuunsysteem wat te ondersteunen. 'A sense of urgency' creëren is een mogelijk vaccin, zoals al uitvoerig beschreven werd door Kotter in het gelijknamige boek. Ik ben zelf nogal voorstander van 'backcasting' om een organisatie in verandering te brengen. Projecteer samen een gewenst (ideaal) toekomstbeeld voor een bedrijf ga dan stap voor stap terug in de tijd om te zien hoe je daar kan geraken. Een innovatiestrategie is het resultaat en de ganse organisatie begrijpt waarom de neuzen in die richting gaan...

En dan onderbreken we nu voor een reclameblok vol innovatie...

Daarstraks even blijven hangen bij de Superprestige veldritcross en pardoes een reclameblok meegevolgd. De innovatieve producten vielen uit de lucht, tenminste als je de voice-overs mag geloven. Innovatie is dus ingehaald door de marketeers. Je kan je natuurlijk afvragen of dat hoe dan ook een probleem is. Innovatie is in elk geval geen voorrecht van muffe universitaire salons, noch van high tech bedrijven. Voor kmo's biedt innovatie met 'kleine i' al behoorlijk wat uitdagingen en perspectieven.

Waar ik toch wel de wenkbrauwen bij frons is het gebruik van 'innovatie' als trigger om consumenten te overtuigen dat iets nieuw is. Moet dat niet blijken uit het product zelf en uit het succes van het product en dus de mate waarin het product een reële nood invult? Melden dat iets duurzaam is kan je nog staven door het kwantificeren van de CO2 reductie. Hoe ga je het innovatief karakter van een product staven?

Sterke leiders stellen vooral vragen...

Tijdens de receptie van onze innovatiesessie in Ravels afgelopen donderdag sprak ik met een locale ondernemer. We discussieerden wat over sociale innovatie en dus het sterker betrekken van werknemers in het aanbrengen van nieuwe ideeën. Al snel gaf hij aan dat zijn directiecomité regelmatig discussieerde over de 'tendens' om meer de grijze cellen van medewerkers te gebruiken. Meestal eindigde dat met de conclusie dat 'het werk toch ook moet uitgevoerd worden' en ging men over tot de orde van de dag. Alsof het gebruik van grijze cellen het uitvoeren van werk zou verhinderen... In dezelfde discussie hadden we het ook over de toenemende impact van sociale media en de mogelijke rol van jonge werknemers om die expertise snel in een bedrijf te verankeren. "Die sociale media is toch maar een hype", dixit dezelfde ondernemer.

Ik merk in wel meer gesprekken een zekere ontkenning van de veranderende werkelijkheid. Reden: ondernemers, managers denken nog altijd dat het hun taak is om antwoorden te geven. Voltaire zei al: "Beoordeel een mens niet naar zijn antwoorden, maar naar zijn vragen." En als ze dan al beseffen dat vragen stellen belangrijker is, focussen ze te sterk op problemen. "Waarom verkopen we niet genoeg?". "Waarom halen we onze specs niet." Ondernemers die oplossingsgerichte vragen stellen, zullen sterker inspireren. "Waarom verkopen we niet genoeg" wordt dan "Als we binnen 3 maanden onze verkoop hebben opgedrukt, welke klantgerichte acties kunnen daar dan toe bijgedragen hebben?".

Een minieme nuance zegt u? Misschien, maar als de cultuur van oplossingsgerichte vragen zich in elke vezel van het bedrijf vastzet zullen grijze cellen en uitvoerend werk arm in arm gaan. In een wereld waarin niemand nog de toekomst kan voorspellen, zullen alle grijze cellen in het bedrijf nodig zijn om die toekomst toch goed voor te bereiden. De economie kan (spijts alle zogenaamde predicties door experten) alleen achterwaarts begrepen worden, maar moet wel voorwaarts voorbereid worden. En u...?

Een top 5 waarom lijstjes zo succesvol zijn...

Misschien bent u aangetrokken door de titel van dit bericht? Wel, juich alom, want dat is zeer menselijk. Ik las net weer een blog waarin 10 factoren worden opgelijst die een goede predictor zijn voor succesvol innoveren. Als je er even op let, zal je merken dat we om onze oren worden geslagen met dergelijke lijstjes: "10 stappen naar succes en geluk", "10 stappen naar een goed communicatieplan", "gezonde voeding in 10 stappen", "de 10 beurswetten van Paul D'Hoore"... Die lijsten zijn er niet zomaar. Ze gaan er in als zoete koek en worden steevast op applaus onthaald. Nochtans, de geloofwaardigheid van zo'n lijst wordt al impliciet onderuit gehaald door het aantal stappen. Alsof alle goede dingen uit 10 bestaan en niet 9 of 11. Rationeel kan je die voorliefde voor lijstjes niet noemen. Waarom zijn we met zijn allen dan toch zo verslaafd aan dergelijke 'fast info". Misschien wel omdat we van nature lui zijn...

1. Een lijst geeft ons het gevoel dat de aangeboden info volledig is. Verder eigen opzoekwerk is dan niet meer nodig.
2. Een lijst geeft het gevoel al een samenvatting te zijn van alle research die de auteur heeft gemaakt.
3. Een lijst geeft structuur aan het verwerken van de info. We krijgen het gevoel dat we ons de info stap voor stap eigen kunnen maken.
4. Een lijst stimuleert imitatiegedrag. De 'leider' stelt de principes voorop, die de 'volgelingen' maar hebben te imiteren om tot succes te komen. De 10 geboden zijn nooit veraf.
5. Informatie in een lijst onthouden we nu eenmaal beter.

Visies gedoemd om te mislukken? It's nature, stupid...

"En nu gaan we starten met een visioning proces in ons bedrijf. We definiëren onze missie, visie en lijsten de kernwaarden van ons bedrijf en onze belangrijkste doelstelligen op." Als u in een wat groter bedrijf resideert, klinken de woorden u allicht niet onbekend in de oren. Ook in kmo's begint het belang van een goede visie stilaan doorgedrongen. Helaas, te vaak eindigt het bij goede bedoelingen. Ik wil de ondernemingen niet te eten geven, waar dit visioning proces binnen het jaar al een doodgeboren kind is. How comes?

We moeten misschien terug gaan naar een experiment in de jaren '60. Kinderen werden toen 20 minuten in afzondering blootgesteld aan lekkere snoepgoed met de expliciete vraag om er niet van te eten, wat zou resulteren in een beloning van meer snoepgoed. Het expriment staat meer in detail beschreven in The New Yorker: http://www.newyorker.com/reporting/2009/05/18/090518fa_fact_lehrer.
Wat denkt u? Inderdaad, het merendeel van de kinderen kon niet aan de verleiding weerstaan. Niet verwonderlijk, want de basis ligt toch in onze historische genen: om te overleven pakken we wat we nu kunnen krijgen en hopen we niet op beters morgen, want dat beters is onzeker.

Enige gelijkenis met onszelf in het bedrijfsleven is hier niet toevallig. Niets moeilijker dan dagelijkse prikkels te negeren als ze niet passen binnen onze visie en missie. Soms hoeft dat nog niet zo erg te zijn. Immers, is entrepreneurship niet juist het gevat inspelen op opportuniteiten die zich voordoen? Toch is het niet kunnen weerstaan aan die dagelijkse prikkels juist vaak de reden waarom we het allemaal zo druk hebben en onze focus verliezen. Dat heeft ook nogal wat impact op innovatie. Inspelen op dagelijkse prikkels kan zeker creativiteit stimuleren, maar resulteert alleen niet in innovatie.

Kortom: onze morele ontwikkeling is niet op alle vlakken mee geëvolueerd met de technologische vooruitgang. En misschien is die morele vooruitgang net iets moeilijker te realiseren. De huidige technologische explosie en de vertaling daarvan in dagelijkse prikkels, zal het de komende generaties alvast niet makkelijker maken. En mea culpa, ik ben al bezig aan mijn eerste wafel van de dag, ondanks mijn voornemen om te wachten tot 10u. Maar ja, it's nature, stupid...

Auteursrecht meer dan recht op auteur zijn?

Ik sprak begin deze week met een ondernemer die duidelijk zijn buik vol had van intellectuele eigendomsrechten. Betrokkene had een ontwerp gemaakt en dat beschermd via een model. Na verloop van tijd had een Nederlandse starter een afgeleid product gemaakt, gebaseerd op dat model. Ondernemer heeft dit aangeklaagd. Verschillende experten hebben hem in zijn gelijk gesteld. Ondertussen was er een vrij grote investeringspartner toegetreden tot de starter. Die had een groot octrooibureau ingeschakeld, resulterend in een rapport van 900 (!) pagina's als tegenargumentatie. Totaal onleesbaar, dixit de ondernemer, en hij kent zijn wereld goed. De rechter heeft op basis daarvan een negatief oordeel gevestigd: het model baseerde zich op een meetkundige figuur en dat deed afbreuk aan het 'eigen karakter'. Zonder uitspraak ten gronde te willen doen over deze case, toont ze helaas wel aan dat het voor kmo's geen sinecure is om intellectuele eigendomsrechten af te dwingen. Ik merk helaas wel meer dat dit een enorme bottleneck is, zeker bij auteursrecht en modellenrecht.

Heeft iemand positieve ervaringen met kmo's die succesvol geprocedeerd hebben op basis van een model?

Innovatie op de rand van ...

Enkele maanden terug vroegen we enkele kmo's/ondernemers in hoeverre een event waarbij ze zelf mee de inhoud konden sturen, aansloot bij een concrete nood. Een van de ondernemers gaf daarbij aan dat hij vooral ook nood had aan een event waarbij hij snel over de grens van z'n eigen sector kon kijken. Hij stelde vast dat hij en zijn medewerkers vaak te gast waren op workshops en seminaries die nauw aansluiten bij de eigen kernactiviteiten, in casu ICT in de uitgeverijsector. Echter, zijn buikgevoel fluisterde hem in dat zijn bedrijf kansen miste door zich enkel in dit biotoop te bewegen. Een verstandig man...

De voorbeelden van Vlaamse bedrijven die met aanwezige expertise andere sectoren opzoeken bestaan gelukkig, maar het zijn er ongetwijfeld veel te weinig. Recent kwam ik nog een voorbeeld tegen waarbij een kmo-voedingsbedrijf en een ovenproducent gezamelijk een nieuw product in de markt zetten. Zeker nu de technologische evoluties in alle sectoren als maar sneller plaatsvinden, kan het slim koppelen van expertises al snel een groot verschil maken. Of je het nu samenwerking, open innovatie, innovatie in de waardeketen,...noemt, één ding is duidelijk: het opzoeken van de grens van je eigen expertise is een bewuste zoektocht.

Om even terug te komen op de vraag van bovenstaande ondernemer: hij is present op de KMO Kennisbeurs op 19 oktober te Planckendael. Die namiddag presenteren enkele ondernemers en verschillende kenniscentra in korte presentaties van 6 minuten innovatiekansen in diverse sectoren. De mix aan topics creëert ruimte om als bedrijf snel voeling te krijgen met noden in andere sectoren. Misschien brengt dit je op ideeën om aan de grenzen van je huidige speelveld, mogelijk met partners, te innoveren. Innoveren roept vragen op en die kan je persoonlijk bespreken met de aanwezige experten uit kenniscentra. Ook concrete, praktische vragen die voor jouw bedrijf op korte tot langere termijn relevant zijn...


Meer info en registratie via: www.b2match.com/kmokennisbeurs

Innoveren is evolueren

Toen Charles Darwin zijn meesterwerk 'Origin of the species" uitbracht kon hij niet voorzien dat dit biologisch model zoveel voorspellende waarde kon hebben als economisch model. Het zou me niet verwonderen als Schumpeter bij het bedenken van zijn Creatieve Destructie inspiratie heeft opgedaan bij het lezen van Darwin's werk?

Creatieve destructie is per slot van rekening toch niet meer dan een evolutionair proces waarbij innovatieve technieken bestaande technieken van de markt verdrijven. Globaal genomen gaat het biologisch evolutieproces zeer traag en dat geldt ook voor nogal wat innovaties. Veel producten hebben nog altijd een relatief lange productlevenscyclus (bv. tafel, het wiel,...), waarbij incrementele innovaties wel stap voor stap het product doen evolueren. In het biologische evolutieproces op aarde zijn er wel eens discontinuïteiten geweest door externe factoren, zoals bv. het verdwijnen van de dinosaurussen. En wat zien we inde economie? Inderdaad, doorbraakinnovaties die soms op korte tijd vorige 'species' van de markt verdrijven. De analoge fotografie had nog veel kunnen evolueren, maar werd evolutionair 'uitgeroeid' door de inslag van haar digitale opvolger.

Slotsom: biologische en economische evolutie vertonen nogal wat gelijkenissen. Meer nog, ze beginnen zich soms sterk te verweven. Technologische evoluties resulteren in wijzigende omgevingsfactoren (bv. opwarming aarde) die op hun beurt ingrijpen in biologische evolutieprocessen (bv. versnelde verdwijning van species, ontstaan van nieuwe species/virussen,...) die op hun beurt noden creëren naar nieuwe technologische doorbraken... Toch dat boek van Darwin nog maar eens goed lezen...

Boek: Praten met Reuzen – Of hoe je met leiders werkt en communiceert

Aan dit boek ben ik niet zonder enig scepticisme gestart. Ik geloof immers niet in het gegeven dat er iets bestaat als het archetype van de ideale leider. Dat betekent ook dat er niet direct een manier bestaat waarop je best met leiders communiceert. Ik vroeg me dan ook af hoe Noël Slangen uit dat amalgaam van leiderstypes een boek van 168 pagina’s zou kunnen destilleren. De titel van het boek is uiteraard bewust provocerend opgevat. Niet weinig mensen zullen niet weinig last hebben van het gebruik van terminologie ‘reus’ als het gaat over mensen van vlees en bloed die leiding geven. En toch… Ik heb het boek in twee leesbeurten uitgelezen. Vrij snel had ik daarbij zelf een ‘reus’ voor ogen waarmee ik in het verleden nog samengewerkt heb. En het dient gezegd: al snel zat ik met de glimlach te lezen omdat enige elementen van herkenning mij niet vreemd waren. Een bloemlezing daarvan wil ik u niet onthouden…

Niet iedere leider is een ‘reus’ volgens Slangen. ‘Reuzen’ herken je aan drie dingen: (1) ze hebben een vermogen om mensen mee te krijgen, (2) ze gaan als dat moet tegen de stroom in en (3) ze kunnen verrassen met kennis en inzicht. Dat onderscheidt hen van ‘dwergen op stelten’ die vooral veel belang hechten aan formaliteiten (titel, aanspreking, aparte parkeerplaats,…), die conservatief zijn en een gebrek aan verantwoordelijkheid als er iets fout gaat.

Dat ‘reuzen’ spelen met macht is wel duidelijk. Echte leiders gebruiken die echter met mate. Macht neemt immers meestal af bij veelvuldig gebruik. Dat heeft nogal wat implicaties voor hun medewerkers, i.e. ze moeten zelf hun plaats opeisen en verdedigen. Dat betekent alvast niet dat ze elk idee van de ‘reus’ moeten oppikken. Het is vooral zaak om de waardevolle ideeën op te pikken. Je mag leiders niet blindelings volgen en dat verwachten ze ook niet.

Essentieel voor leiders is hun vooruitziendheid, het continu stellen van ‘wat als’-vragen. Ze kijken daardoor vaak over dagdagelijkse problemen, wat nogal eens tot frustratie leidt bij medewerkers. Ze beseffen immers vaak onvoldoende dat zij over meer informatie beschikken dan die medewerkers. De leider vliegt als het ware richting eindbestemming met de helikopter, zich oriënterend op de grote kustlijnen en gebergtes. De medewerker gaat te voet en vraagt zich aan het eerst kruispunt af welke richting zij moet volgen.

Het boek snijdt vervolgens enkele hoofdstukken aan hoe er best met ‘reuzen’ wordt gecommuniceerd. Mij valt op dat nogal wat van die tips (‘kom onmiddellijk ter zake’, ‘beperk je tot één boodschap’, ‘communiceer vanuit je expertise’) in communicatie met ‘niet-reuzen’ evenzeer aan de orde is.

Tot slot deelt Slangen medewerkers in vanuit het oogpunt van de ‘reus’:
- de dienaar voert uit
- de deskundige staat in zijn expertisedomein de ‘reus’ bij
- de rechterhand is zijn eerste aanspreekpunt
- de wapenbroeder deelt geschiedenis met de ‘reus’
- de tafelschuimer zit altijd mee aan tafel maar niemand kent zijn rol
- de nar koppelt loyaliteit aan bescheiden ambities waardoor hij volop kanttekeningen kan
plaatsen
- de huurling heeft een tijdelijke functie
- de uitdager plant voortdurend om de ‘reus’ onderuit te halen

Dit boek is een verdienstelijke poging om de leefwereld van sterke leiders in kaart te brengen, vooral dan met betrekking tot hun relatie met medewerkers. Af en toe worden m.i. persoonlijke ervaringen met specifieke leiders toch te snel tot de regel gesteld. Een ding is duidelijk: het is slechts weinigen gegund om in de schaduw van echte grote leiders te vertoeven. Vraag is dan nog natuurlijk of ze echt gelukkig worden van steeds in de schaduw te zitten…

Boek: Dagelijks innoveren van Jeff Gaspersz

“Beoordeel een mens niet naar zijn antwoorden, maar naar zijn vragen” van Voltaire is een quote die in dit boek de revue passeert en ze is meteen een goede samenvatting van het boek zelf. Verwacht geen innovatietheorieën, noch een roadmap om de innovatiekracht van je organisatie van a tot z te verbeteren. Jeff Gaspersz ambieert ook in dit boek vooral om praktische adviezen mee te geven voor elke ondernemer. Het boek kan gebruikt worden om lukraak een hoofdstuk te lezen en dit te vertalen in concrete actiepunten. Ik las het boek echter van achter naar voor en dan is de structuur die aangebracht is op basis van de verschillende innovatiestappen welkom. Die omvatten:

- Bepalen van de innovatiefocus
- Creëren van betrokkenheid met innovatie
- Ontwikkelen van innovatiegerichte competenties
- Scheppen van een stimulerend klimaat
- Vieren en leren van de oogst en realisatie van ideeën

Een beeld zegt meer dan 100 woorden…en dat geldt ook voor het communiceren van nieuwe doelstellingen en een strategie aan medewerkers. Gaspersz geeft enkele voorbeelden van metaforen die door organisaties kunnen gebruikt worden om medewerkers sterker te betrekken in het veranderingsproces. Verder versterken ook maatschappelijke elementen de betrokkenheid. Ze spelen vaak in op de emotie, zoals bv. deze doelstelling van een verzorgingshuis:”Omdat we met elkaar een verzorgingshuis creëren waar je je eigen ouders aan zou toevertrouwen”.

Hij ziet drie kerntaken voor een directieteam: motiveren,focussen (bv. door goede ideeën kenbaar te maken) en ondersteuning bieden (bv. bescherming van kansrijke ideeën). Bij KMO’s is het verder belangrijk dat de ondernemer de innovatie-verantwoordelijkheid niet alleen op zijn/haar bord legt.

Het boek maakt halfweg een korte zijsprong waarbij de rol van bv. inkoop en P&O wordt toegelicht. Hoewel hun rol pertinent is, kan hetzelfde gesteld worden voor andere functies binnen een bedrijf en die passeren niet de revue.

Gaspersz legt niet alleen in dit werk veel nadruk op het creëren van kansen als hefboom voor innovatie. Of zoals Churchill ooit stelde. Innoveren is zich soms minder laten leiden door de werkelijkheid, maar wel door de mogelijkheid. Of zoals Churchill ooit zei: ‘De pessimist ziet problemen in elke kans. De optimist ziet kansen in elk probleem’.

Net als in zijn Boek ‘Je Hok Uit!’ passeren ook in dit boek diverse concrete tips. Nogal wat tips overlappen wel met dit vorige boek, maar de volgende 10 wil ik u niet onthouden:
- Organiseer voor elke nieuwe medewerker een korte cursus creatief denken
- Tip van Julia Cameron in haar boek The Artist’s Way: elke dag ‘morning pages’ schrijven
om creatieve geest los te maken
- Laat nieuwkomers zaken die hen positief/negatief opvallen, rapporteren
- Dialoogdiners organiseren: ieder nodigt twee contacten uit zijn netwerk uit die de andere
niet kent. Die 6 mensen gaan samen lunchen en zoeken naar samenwerkingskansen.
- Richt een kansteam op met daarin de ideebedenker en enkele collega’s
- ‘Mission Impossible’ techniek waarbij onmogelijke doelen worden gesteld om kansteams
tot uiterste creativiteit te dwingen (bv. omzet*3 volgend jaar)
- Elke dag noteren: ‘Wat heb ik vandaag geleerd en wat ga ik morgen beter doen’ à bewuster
op zoek naar leerkansen
- Concept van Innovation Jam (cfr. IBM) als on-line braimstorm tool
- Bedrijfsuitstap met medewerkers naar ondernemingen in creatieve industrieën
- Inspiratie zoeken op diverse ideeënsites (bv. Dell, Nokia.betalab.com, Gameschanger van
Shell,…)

Kortweg: zijn boek boek ‘Je Hok uit!’ raad ik zeker meer aan, maar dit neemt niet weg dat ook dit boek het lezen waard is.

Een dissectie op productinnovatie...

Waarom slagen sommige bedrijven erin om per jaar tientallen nieuwe producten op de markt te brengen en lopen andere bedrijven tegen een muur bij het nastreven van productinnovaties? Ongetwijfeld ligt de diepere oorzaak vaak in het al dan niet aanwezig zijn van een innovatiecultuur. Toch zijn er enkele principes van Systematic Inventive Thinking die voor de meeste bedrijven inspirerend kunnen werken bij het zoeken naar nieuwe producten.

- Substitueer: vervang bepaalde onderdelen door andere en creëer daardoor een nieuwe eigenschap (bv. touchscreen)
- Combineer: combineer eigenschappen (bv. hartslagmeter en horloge)
- Herschikken: stel bepaalde onderdelen in vraag (bv. ook in diensten, cfr. Ryan Air)
- Aanpassen: een 'kleine' aanpassing kan resulteren in een sterk verhoogd gebruiksgenot (bv. mountainbike)
- Vergroten/verkleinen: sommigen willen het groter, anderen kleiner (bv. smart)
- Elimineren: sommigen willen het met, anderen zonder (bv. décafeine)
- Nieuw nut: sommigen willen er iets anders mee doen (bv. SMS van zakenpubliek naar jeugdig publiek)

Kortweg, 'SCHAVEN' kan nogal wat KMO's inspireren om hun eigen producten eens in vraag te stellen. Hebt u recent nog geschaafd...?

Is uw functioneel product (dienst) ook uw potentieel product?

Ik sprak tijdens mijn verlof een bevriend ondernemer. Tussen pot en pint kwamen we daarbij op het topic 'klantenfeedback' en vooral hoe die klantenfeedback echt waardevol kan zijn. Toeval wil dat il recent nog bij een kmo zat waarbij een van de directieleden onomwonden stelde dat geen nieuws van een klant goed nieuws is, want een klant die niet tevreden is reclameert toch. Tja, zo kan je natuurlijk ook bekijken, maar of daar echt bloeiende klantenrelaties uit volgen is een andere vraag.

Terug naar mijn bevriende ondernemer... Al vlug kwamen we tot de conclusie (of ons denkvermogen werd gestimuleerd door de alcohol laat ik in het midden) dat echt waardevolle feedback het verschil maakt tussen een door de klant verwacht product (dienst) en het potentieel product (dienst). We plakten er direct een voorbeeld op in zijn sector: de reissector. Een klant die een reis komt boeken en die achteraf meldt dat hij tevreden is, betekent op het eerste gezicht een tevreden klant. Vraag is natuurlijk of die klant de volgende keer terug zal boeken bij mijn kameraad. Verre van zeker...

Een simpele vraag door hem versterkt dergelijke positieve feedback van zijn klanten: 'moest je toch één punt kunnen verbeteren in je reis, welk zou dat dan zijn?'. Ongelooflijk welke interessante feedback uit die simpele vraag al gekomen is. Vergelijk dat met de kmo van hierboven die al blij is dat er geen feedback komt. Of hoe simpel het kan zijn om de Customer Intimacy met klanten te versterken... Andere voorbeelden uit eigen ervaring zijn welkom uiteraard.

Oh ja, achteraf merkte ik dat onze insteek verre van origineel was, maar dat maakt zijn concrete aanpak er niet minder interessant op.

Schenk je medewerkers eens een ideeënboekje...

Een vraag die ondernemers zich wel eens stellen is hoe ze hun medewerkers kunnen stimuleren om ideeën aan te brengen. We hebben het dan niet zo nodig over doorbraakideeën, maar zeker ook over verbeterideeën naar verbetering van nieuwe producten/diensten, het aanboren van nieuwe klantennoden,... Het aantal voorbeelden van bedrijven die een poging hebben ondernemen via een ideeënbus (help), een ideeënweek, een eenmalige brainstorm,... is groot, maar het aantal bedrijven dat daar snel van af zag even groot. Probleem is immers dat men er niet in slaagt om die kortstondige toevloed aan ideeën te verwerken. Een gebrekkige opvolging resulteert in gedemotiveerde medewerkers die bij een volgende ideeënsessie wel twee keer nadenken om hun creativiteit nog in te schakelen.

"No great thing is created suddenly" dus ideeëngeneratie heeft maar kans op succes (en impact) door er als leidinggevende continu aandacht voor te hebben. Een tip om dit in de praktijk te zetten die ik recent oppikte van een ondernemer: schenk alle medewerkers een ideeënboekje en daag ze uit om daar wekelijks een idee in op te nemen. Leg de lat daarbij zeker niet te hoog, maar prikkel mensen ook om ook gewaagdere ideeën op te schrijven. Tot daar de ideeëncaptatie, maar de ideeën lonen maar als je er mee aan de slag gaat. Daarom: maak in teammeetings, managementvergaderingen,... steeds even tijd om iemand een idee te laten toelichten en discussieer daarover. Ideeën sijpelen zo continu je bedrijf binnen...

Fondsen werven: hoe het niet moet...

Vorige week werd ik 's avonds gecontacteerd door een NGO die ik een storting overmaakte kort na de aardbeving in Haïti. Ik ga de naam hier niet vernoemen, want de NGO ligt me nauw aan het hart en mijn meest recente ervaring ermee is niet bepaald positief. Vorige week werd ik opgebeld door een vriendelijke mevrouw die me meteen erg bedankte voor mijn bijdrage. Ik moet toegeven: ik was aangenaam verrast door deze persoonlijke feedback. Had ze het gesprek hier afgerond en gemeld dat ze hoopten in de toekomst nog een beroep om mijn ondersteuning te kunnen doen, dan had ik allicht dezelfde avond nog een overschrijving verricht. Maar u voelt 'm allicht al komen...

Nadat ze met einige zin voor overdrijving drie keer verwees naar mijn goed hart (enige bescheidenheid is hier op zijn plaats) en de belangrijke impact van mijn bijdrage, kwam het volgende stap in haar script. Met dat goed hart moest het mij toch wel erg zwaar vallen dat er in Haïti nog altijd zoveel ellende was onder de bevolking. Dat zou mij toch wel aanzetten tot bijkomende stortingen, of zelfs een domiciliëring? Ondertussen was mijn goed-gevoel omzeggens omgeslagen in een schuldgevoel omdat ik gevoelloze burger maar een eenmalige bijdrage had gedaan. Helaas was daardoor ook mijn 'aankoop'prikkel (tot bijkomende stortingen) omgeslagen in een laisser-passer gevoel.

Wat startte als een potentieel mooi voorbeeld van klantenbinding, eindigde daardoor in begeleiding naar de uitgang...

Ervaring: een vergiftigd geschenk?

Enige tijd terug geraakte ik op een netwerkevent in gesprek met een bedrijfsleider uit de creatieve sector. We hadden het daarbij over talent en hoe daar mee om te gaan. Hij vertelde me doodleuk dat sollicitanten die te veel de nadruk legden op ervaring, bij hem weinig kans maakten. Het kost hem immers veel moeite om hen te 'bevrijden' van die ervaring: pas dan waren ze rijp om nieuwe dingen te creëren. Als statement kan dat tellen. Maar heeft de man geen punt?

We leven in een arbeidsmarkt waarin ervaring nog altijd het summum is van 'toegevoegde waarde'. Dat vertaalt zich niet in het minst in een loopbaantraject waarbij je eigen Return (loon) on Investment (arbeid) continu blijft oplopen. Eigenlijk zijn we allemaal zelf wel erg rendabele ondernemingen! Uiteraard is deze loonsdynamiek nog een gevolg van een industriële omgeving: hoe langer je in een productieproces rondloopt, hoe meer je het ganse productieproces in de vingers krijgt. Logisch, nietwaar? Tijden veranderen echter en productieomgevingen en -technieken nog sneller. Om nog niet te spreken over de rootsbaan die de ICT ondergaat. Weinig 'ervaring' lag aan de grondslag van de sterkste, nieuwe ontwikkelingen.

Is ervaring dan onbelangrijk? Uiteraard niet. Ik zou niet direct een wagen kruipen gemaakt door onervaren monteurs. Is het belang van ervaring dan misschien toch wat overschat. Ik denk het wel. In een economie die het meer en meer moet hebben van creativiteit, innovatie, experience...kan ervaring ook een drempel zijn. Het biedt soms weerstand tegen vernieuwing, tegen een andere aanpak,...Misschien zijn we toe aan een waardevermindering van het actief 'ervaring' in onze eigen balans.

16 jaar ervaring waren nodig om tot dit inzicht te komen ;-)

Open innovatie kan helaas ook mislukken...

Niet openstaan voor 'open innovatie' is in dit decennium bijna te vergelijken met het afwijzen van internet als communicatiemedium. Voorbeelden dat het verkeerd gebruiken van internet zware gevolgen kan hebben voor een bedrijfsimago zijn legio. Of vindt u ook dat alle websites er fris gewassen uit zien? Geloven dat het middel 'open innovatie' ook garant staat voor succes is al even naief helaas. Recent sprak ik een bedrijfsleider die dit ondertussen helaas aan den lijve had ervaren. Wanneer twee partijen een samenwerking aanknopen om samen te innoveren doen ze dat uiteraard beiden met een specifiek doel voor ogen. Uiteraard zei ik? Wel, hier wringt vaak het schoentje voor het eerst. Is dat doel immers gedragen intern in beide organisaties? Wat helpen goede cont(r)acten tussen beide CEO's als er bij een van beide bedrijven storende elementen zitten, lees teams (R&D, marketing, productie,...) die geen heil zien in de samenwerking of zelfs eerder een bedreiging. Dat is nu net wat er bij de bedrijfspartner van mijn gesprekspartner haperde. Het 'not invented here' virus was bij de betrokken R&D afdeling helaas nog niet bestreden. Conclusie: snel, snel in een samenwerking stappen om innovatiesynergie te genereren kan soms contraproductief. Elkaar wat besnuffelen (ook op lagere niveaus dan de CEO) om de echte wil tot samenwerking beter te (h)erkennen, vermijdt een snelle relatiebreuk.