Ons ganse leven is een opeenstapeling van veranderingen. Meestal dragen die bij tot onze groei en creëren ze dus meerwaarde. Anderzijds werkt het woord ‘verandering’ in organisaties vaak als een rode lap op een stier. Die contradictie interesseert me al lang. Allicht ligt immers net in het begrijpen van die contradictie de essentie om succesvol veranderingen in organisaties te laten plaatsvinden en dan gebruik ik bewust ‘plaatsvinden’ in plaats van ‘door te voeren’. In elk geval: dit nieuwe boek in de reeks Grootmeester had mijn aandacht.
In de introductie heeft het boek me al op de hand. Het maakt immers direct de brug naar gedrag- en hersenwetenschappen om aan te geven dat mensen belang hebben bij verandering. Aanpassen kost onze hersenen meer energie en dus moet iemand het belang van de aanpassing inzien, anders neigen de hersenen naar routinegedrag. Dat routinegedrag is historisch gegroeid en succesvol gebleken. Routinegedrag wordt echter aangeleerde hulpeloosheid als mensen en organisaties blijven terugvallen op routinepatronen terwijl de omstandigheden nieuw gedrag vragen.
Verandering in organisaties wordt vaak negatief ervaren, maar helaas ook negatief aangebracht. Onder het motto ‘Change or Die’ lijken veranderingen sterk ingegeven door deficit denken, waarbij het management uitgaat van de veronderstelling dat de bestaande organisatie tekortschiet om in te spelen op de dreigingen van buitenaf. Achterliggende reden is dat mensen sterker lijken te reageren op negatieve dan op positieve gebeurtenissen. Hier hangt direct een belangrijke conclusie aan vast: mensen zijn niet tegen verandering, maar mensen zijn wel tegen een deficitmodel van verandering. Een positieve houding tegenover verandering vereist
- Het benadrukken van de positieve spankracht tov de toekomst (win-win)
- Het intensiveren van de doelbeleving, i.e. duidelijk maken dat medewerkers over de mogelijkheden beschikken om uitdagende doelen te bereiken
- Een management als positief rolmodel
- Een breed draagvlak
De psychologie reikt de waarderende benadering aan als methode om positieve respons te krijgen op veranderingen. De methode baseert zich op het gegeven dat organisaties veranderen in de richting van datgene waar ze vragen over krijgen en hun aandacht op richten. Belangrijk is dus om niet te focussen op de problemen, maar wel op het optimaal benutten van sterktes. De methode is ontleend aan de biologie en verwijst naar de neiging van planten om in de richting van de zon te groeien (heliotropisme). Organisaties groeien in de richting van wat hen zuurstof geeft.
Maar hoe pak je zo’n verandering dan best aan? Hoe borg je het broze evenwicht tussen stabiliteit en aanpassingsvermogen (flexibiliteit, innovatie)? Hoe kom je dus tot een flexistentialistische aanpak?
Een eerste strategie is die van de voorprogrammering. Dit is nuttig in crisissituaties, wanneer er weinig ruimte voor overleg is. De strategie is erg top-down gestuurd.
Een tweede strategie is die van vertakken. Dit baseert zich op het complexiteitsdenken, dat aangeeft hoe organisaties zich aanpassen aan zich wijzigende omstandigheden.
In tegenstelling tot voorprogrammeren heeft vertakking een incrementeel en gradueel karakter (begeleiden van vertakkingsstrategie). Vertakken leidt soms tot adho-crazy, totaal voluntarisme, chaos en stuurloze verandering.
Het succes van veranderingsprocessen hangt uiteraard sterk samen met leiderschap. Inspirerende leiders focussen sterk op het overbrengen van ideeën en visies en doen afstand van hun positiemacht. Controlerende leiders zijn eerder eenzijdig taakgericht. Ze zuigen alle data naar de top van de organisatie en hebben daarbij vooral oog voor harde data. Inspirerend is, om misverstanden te vermijden, niet hetzelfde als charismatisch. In ‘From Good to Great’ van Collins bleek al dat charismatische leiders er wel in slagen een organisatie te verbeteren, maar dat die later hervalt door een gebrek aan inspiratie.
Rond pagina 65 maken de auteurs een interessant filosofisch uitstapje door aan te kaarten dat veranderingsmanagement vaak gebaseerd is op Newtoniaans denken, i.e. vertrouwen op dingen die observeerbaar zijn en daaruit de rest voorspellen. Die traditionele manier van denken bij veel managers is ‘helaas’ op langere termijn contraproductief, want remt meestal leerprocessen in de organisatie.
Verandering kan zich ontplooien volgens 5 bouwstenen. De eerste twee zijn eerder gericht op het aanbrengen van structuur, de laatste drie eerder op de verandering van de mens en het bijsturen van de organisatieprocessen, communicatie en besluitvorming:
1) Gabariet: regels, structuren en operationele procedures vastleggen. Deze methodiek richt zich sterk op standaardisatie conform een unieke mal. Een klassiek voorbeeld is een sterke focus op interne controle. Onder impuls van de wet ‘meer van hetzelfde’ nemen die controles nog meer toe in tijden van crisis.
2) Output-driven: doelen en KPI’s, een methodiek die beoogt dat met het juiste doel voor ogen men gepast gedrag zal initiëren. ‘Voordeel’ van deze benadering is de voorspelbaarheid. Nadeel van deze benadering is dat het naïef is om te denken dat het gedrag van de organisatie de structuur volgt.
3) Poldermodel (=overlegmodel): Sommige organisaties kenmerken zich door heel open coalities, alleen mogelijk als medewerkers elkaar vertrouwen. Dat is alleen mogelijk als mensen het gevoel hebben dat collega’s en management van de openheid geen misbruik maken voor eigen gewin. Verder stijgt het vertrouwen als iedereen dezelfde (bedrijfs)waarden deelt. Helaas heerst er in veel organisaties een eerder politieke cultuur (koorddansermodel), met focus op het verhinderen dat de ander scoort.
Factoren die politisering in de hand werken zijn
- Gebrek aan vertrouwen
- Onduidelijkheid over rollen
- Gebrek aan eenduidigheid in evaluatiesysteem
- Immense prestatiedruk
- Beloningssysteem dat interne competitie aanwakkert
- Ontbreken van tolerantie voor risico’s
4) Grote bakens: visie, missie en waarden als bakens waarbinnen de organisatierealiteit zich afspeelt: mensen hebben in deze woelige tijden nood aan een innerlijk kompas dat hun daden zin geeft.
5) Ecosysteem: intrapreneurship ontstaat waar medewerkers en/of het team gebruik malen van de autonomie die ze hebben om op unieke en competente wijze hun taak uit te voeren. Die impliceert ook fouten maken, maar die liggen mee aan de basis van een continue bijsturing. Essentieel is dan wel dat de gevolgen van beslissingen aan den lijve worden overvonden. Belangrijke succesfactoren voor het stimuleren van intrapreneurship zijn:
- Duidelijke visie en strategie die het kader schetsen
- Competentie van de teamleden
- Kennisdeling (intern, extern)
- Aanmoedigen van experimenteergedrag
- Een sfeer van vertrouwen
Een goed veranderingsproces bouwt op alle 5 de bouwstenen. Hierdoor doorloop je de 4 niveaus van strategische verankering binnen de organisatie:
Niveau 1: puur ondernemerschap door medewerkers
Niveau 2: vertaling van dat ondernemerschap in duidelijke structuren
Niveau 3: structuuraanpak en procesaanpak afgestemd
Niveau 4: elke medewerker betrokken in niveau 3
Het boek overloopt vervolgens de verschillende fasen in het veranderingsproces:
- Fase 0 = scanning. Zoals Johan Cruyf stelt: op momenten dat het minder goed gaat, moet een leider voldoende rust brengen om verandering waar te maken en op momenten dat het ‘vlot verloopt’ moet hij voldoende creatieve onrust brengen om verandering in gang te zetten.
- Fase 1 = lanceren. Een ‘verkenner’ kan nagaan of de organisatie klaar is voor een verandering. Vaak wordt vertrokken van een sneuvelnota. Veranderingsbereidheid drukt zich uit op 3 vlakken:
o Cognitieve veranderingsbereidheid: overtuiging dat verandering in het algemeen zinvol is
o Emotionele bereidheid: gevoelsmatige betrokkenheid bij het veranderingsproject
o Intentionele veranderingsbereidheid: de wil om daadwerkelijk te investeren in verandering en het veranderingsproject
Veranderingsbereidheid op organisatieniveau hangt af van
* Vertrouwen in het topmanagement
* Politieke spelletjes
* Kwaliteit van het veranderingsverleden
* Identificatie met visie, missie en waarden
Op afdelingsniveau spelen volgende factoren een rol:
* Participatieve besluitvorming
* Vertrouwen in de directe chef
* Competentieniveau van collega’s
* Balans tussen intrapreneurship (versus impulsiviteit) en regels en procedures (versus bureaucratie
Op individueel niveau spelen:
* Jobtevredenheid: flow ontstaat waar competentie en uitdaging mekaar ontmoeten
* Openheid tegenover verandering
* Voldoende nuttige overtolligheid, i.e. tijd om creatief te zijn en te innoveren
- Fase 2 = Projectteam samenstellen.
- Fase 3 = Documenteren
o Definiëren en herdefiniëren: niet te snel in oplossingen denken, maar aandacht hebben voor duidelijke formulering van het probleem
o Basisratio’s: breng niet alleen value creation in kaart, maar ook value destruction (producten en/of diensten die stroever gaan lopen met het nieuwe project)
o Alignment met de bedrijfsvisie
o Scenario’s en effectinschatting
o Blauwdruk opmaken
- Fase 4 = Mobiliseren: frustreren en communiceren
o Frustereren: theorie gebaseerd op het "burning platform" principe en frustatie als buy-in voor verandering. Belangrijk daarbij is dat medewerkers de problemen/kansen zelf ervaren. Luxe werkt immers zelfgenoegzaamheid in de hand .
o Communiceren: belangrijk is
§ om in de taal van medewerkers te spreken
§ dat medewerkers bij iemand terecht kunnen met hun zorgen
§ om een communicatieplan te maken voor korte- en langetermijn
§ om de nadruk te leggen op toekomstige mogelijkhede
Fase 5 = Implementeren. De auteur verwijst hier naar het koekoeksyndroom, waaraan sommige consultants zich bezondigen: ze droppen hun ei droppen in de organisatie en laten dat ei dan aan haar lot over.
Fase 6 = Verankeren van veranderingsproces via beoordelingsinstrumenten, rapporteringsniveaus, kennisdatabanken en beloningsmechanismen.
In het laatste deel van het boek gaat de schrijver in op Fusies en Overnames en de veranderingsprocessen die deze teweeg brengen. Kernelement is om bij een klassieke due diligence ook aandacht te hebben voor heersende cultuur en van in het begin sterk de nadruk te leggen op nieuwe kansen door de fusie/overname. Werknemers hebben behoefte aan positieve zelfwaardering en zullen zich altijd identificeren met de meest prestigieuze groep. Het is dus belangrijk om zo snel mogelijk bij een fusie/overname een aantrekkelijke gemeenschappelijke 'ingroep' te ontwikkelen. Vaak stelt zich het probleem van ‘escalatie van betrokkenheid’: managers hebben het lastig om hun geesteskind (fusie/overname) los te laten, ook al zou dat rationeel beter zijn. Vaak heeft dit ook te maken met de Abilene paradox (collectieve onwetendheid): niemand in het management is blij met het traject, maar niemand durft dat aankaarten. Uiteindelijk wordt dan een beslissing genomen waar niemand blij mee is.
Tot slot nog 7 attitudes die eigen zijn aan leiders die krachtige veranderingen kunnen realiseren:
1) Een inspirerende visie, met boeiend verhaal en symfonie
2) Sociale en emotionele intelligentie als onderbouw: ze besmetten hun medewerkers met positieve energie
3) Creatief en innovatief
4) Comfortabel in de minderheidspositie: “When all think alike, then no one is thinking”
5) Passie creëren, flow opzoeken
6) Een holistische reflex: focus op het verbeteren van het geheel
7) Maling hebben aan artificieel ego
Kortom: dit boek geeft enkele verhelderende inzichten voor elke leidinggevende over hoe een veranderingsproces tot een succes kan uitgroeien en welke valkuilen best worden vermeden. Om het met de woorden van Lao Tzu samen te vatten: “When I let go of what I am, I become what I might be’ .
Tammet snijdt in zijn boek ook het meten van intelligentie aan. Hij 'onderging' zelf een test en kwam tot de conclusie dat dergelijke tests niet peilen naar creativiteit of naar het vermogen om na te denken of kritisch een idee te analyseren. Op zichzelf absoluut een correcte vaststelling die bevestigt dat IQ tests met een korrel zout te nemen zijn want vooral peilen naar de capaciteit van de linkerbreinhelft. Het brengt Tammet tot de conclusie dat een echt bewijs van intelligentie niet bestaat; enkel intelligentie bestaat. Zijn stelling is een bewerking van de uitspraak van de Franse filosoof Michel Onfray (http://nl.wikipedia.org/wiki/Michel_Onfray) die stelt dat naastenliefde niet bestaat, er zijn enkel bewijzen van liefde. Of anders geformuleerd: liefde is volgens Onfray feitelijk een middel om het eigen genot centraal te stellen.
