Wat het boek 'Van ambitie tot adoptie' me leert over digitale transformatie...

Een boek dat zichzelf tot doel stelt om de minimumbagage te beschrijven voor elke business verantwoordelijke rond digitale transformatie, dat nodigt uit tot lectuur. Zeker omdat het geschreven is door 2 mensen waarvan ik weet dat ze gepokt en gemazeld zijn in het onderwerp. Dat lezen spreidde niet op 3 weken tijd, maar eerder over 3 maanden. Niet dat het boek niet boeit, integendeel, maar het  zet soms aan tot reflectie. Het is geen roman, dus die uitnodiging tot reflectie is een compliment voor de auteurs.  Neemt niet weg dat de dikte van het boek, bijna 300 pagina’s wel wat symbool staat voor de grootte van de uitdaging van digitale transformaties in organisaties. 

Als ik de 300 pagina’s moet samenvatten in een paar take-aways zijn het de volgende:

• Elk digitaal project staat of valt met een goede basis en dat is een duidelijke richting door de ambitie duidelijk te formuleren en te expliciteren welke jobs/activiteiten ondersteund zullen worden. 
• De ambitie realiseren vraagt een traject dat opgesplitst wordt in verschillende, behapbare projecten. Bij elke nieuwe stap in het traject is er reflectie nodig over eventuele bijsturing. 
• Digitale transformatie draait om mensen en om heldere communicatie. Het einddoel en meetcriterium is niet een gerealiseerd project, maar wel een geadopteerde oplossing door de gebruiker. De mens als gebruiker is dus het belangrijkste ijkpunt. Maar ook de competenties van de mensen in het projectteam zijn bepalend voor succes. Communicatie is het bindmiddel om iedereen mee te krijgen en te houden. 

Maar slechts 3 take-aways doet echt wel afbreuk aan de rijkdom van het boek, dus toch maar een ruimere samenvatting en reflectie in wat volgt. 

Het boek maakt om te beginnen een onderscheid tussen trajecten, geënt op een visie over langere termijn, en projecten als set van activiteiten op korte termijn. Dit maakt meteen duidelijk hoe belangrijk het is om terminologie te delen, want veel woorden hebben veel betekenissen naargelang de betekenisgever. Deze definitie van traject en project aligneert in elk geval mooi met de definitie die we binnen VLAIO Team Bedrijfstrajecten zelf hanteren: we willen een partner zijn voor ambitieuze bedrijven doorheen hun groeitraject, waarbij we die groei ondersteunen door ze te helpen om concrete projecten te realiseren. Herkenning in het begin van een boek is altijd een fijn begin. 

De ‘waarom’ van het project wordt vastgelegd in een ambitiefiche. Een ambitie is een operationeel doel binnen je strategie die je op een relatief korte termijn kan waarmaken, liefst meetbaar al betekent dit niet noodzakelijk altijd een kwantitatieve meetstaf. Het kan bijvoorbeeld ook een na te streven trend zijn. Een ambitie kan zich richten op het versterken van de bestaande business door de operationele efficiënte te verhogen of de klantenervaring te verbeteren. Ze kan zich ook richten op het ontwikkelen van een andere business door de waardeketen of het ecosysteem te veranderen of het gehanteerde business model.

Hefboomjobs maken de ambitie concreter. Het zijn de jobs die je digitaal wil ondersteunen die bijdragen aan het realiseren van de ambitie: de situatie (wanneer), het objectief (dan wil ik) en het verwachte effect (zodat).  IT bollebozen zullen al sneller spreker over use cases, maar in the end draait het om iets dat je wil doen.  Focus is hier belangrijk. Kom je aan 20 hefboomjobs, dan moet je de ambitie mogelijk gaan opknippen. Om tot de kritische hefboomjobs te komen, is de ‘vijfmaal waarom’ techniek nog steeds een aanrader. Door iedereen bekend, door weinigen echt gebruikt. Leadgebruikers identificeren voor nieuwe diensten als ambitie vertaalt zich bv. in een hefboomjob als ‘adviseurs borgen diensten gerelateerde informatie die ze over klantennoden oppikken’. Een herkenbare context is nooit veraf. 

Naast de ambitie (het waarom) en de hefboomjobs (het wat), geven investeringen vorm aan het hoe. Hoe kunnen we bv. de adviseur helpen om in een klantencontact het volledige potentieel van begeleiding in kaart te brengen?  Investeringen hebben betrekking op data of op functionaliteit met ook weer ruimte voor verbeteren van processen die er zijn versus het ontwikkelen van nieuwe processen. Een investering formuleren we als een systeem, de oplossing, applicatie… met als werkwoord de ondersteuning die het biedt, bv. ‘het dashboard toont een overzicht per klant’.

De ambitiefiche stelt de samenhang voor tussen de ambities, de hefboomjobs en de investeringen. Maar ze beperkt zich tot één project en geeft geen invulling aan het ganse traject. Daar komt de ambitielijn aan tegemoet. Ze stelt een opeenvolging van transformatiestappen (vertaalbaar in projecten) voor, waarbij het ambitieniveau oploopt in de tijd. Een traject loopt over meerdere jaren. Belangrijk daarbij is dat elke halte in het traject een bruikbaar resultaat oplevert en inzichten om het vervolg van het traject bij te sturen. Waar een ambitiefiche concreet is, mag een traject vaag blijven met ruimte voor dromen en bijsturing.

Een voorbeeld van een ambitielijn die ons als VLAIO Team Bedrijfstrajecten niet onbekend is, is die van Customer Success Management.  We zijn al lang geleden gestart met klantenbevragingen die digitaal verwerkt worden. Een volgende stap was een poging om vanuit gebruikersdata  (welke klant gebruikt welke dienst in welke context, waarbij context in het experiment werd herleid tot maturiteit van de business case)  inzichten op te bouwen. Dat was niet echt succesvol. Een reden was zeker dat we bepaalde contextuele data misten om echt inzicht te krijgen wanneer een bedrijf klaar is voor een diepgaander traject dat de initiële vraag overstijgt. Dat maakt dat we wat vastliepen om een derde stap te zetten om bij nieuwe klanten richting adviseurs aanbevelingen te doen over mogelijke nuttige diensten. Even pas op de plaats maken zoals de Nederlanders het mooi verwoorden is in een transformatietraject soms ook wel aan de orde.

Het succes van een digitaal project hangt finaal af van de finale adoptie (effectief gebruiken van de oplossing) en retentie (blijven gebruiken). Transformatieprojecten vechten per definitie tegen een hardnekkige tegenstander, namelijk de inertie van een organisatie. Een transformatietraject is een designtraject. Vaak falen ze omdat ze opgezet worden als een engineeringtraject. Dat betekent dat ook voldoende resources moeten uitgetrokken worden om de eindgebruikers in het project te betrekken.  Te vaak worden projecten opgeleverd, waarbij ownership ontbreekt over adoptie en het bijhorende change traject. Een teveel aan projecten kan ook veel effect hebben op de doorlooptijd. Een gulden regel is dat vanaf 80% bezettingsgraad op een kritische asset de doorlooptijd verdubbelt bij elke verdere halvering van de reservecapaciteit (dus verdubbeling van 20% naar 10% reservecapaciteit, nog eens van 10% naar 5%,…).  Vuistregel in QRM is dus om op kritische resources 10 à 20% reserve in te bouwen.

Een goed afgebakend speelveld geeft duidelijkheid over het designdoel en de designruimte. Er zijn in organisaties no-gozones op basis van de IT strategie (bv. keuze tussen eigen servers en cloud), gegevenssystemen die niet mogen geïmpacteerd worden en ongeschreven regels en legacy systemen (schaduwapplicaties zijn nooit veraf).

De ROI berekening van een transformatieproject vraagt het duidelijk in kaart brengen van haar impact op niveau van marge & loyaliteit (directe euro’s), gemak & comfort (indirecte euro’s) en risicomanagement (risico’s & fouten).  Daar tegenover staan ontwikkelingskosten, adoptiekosten en transformatiekosten. Die laatste ontstaat door mogelijke onrust en overgangsproblemen. Adoptie en transformatiekosten maken vaak meer dan de helft van de kosten uit.

We zijn nog niet helemaal door de transformatieterminologie. Een roadmap is een voorstelling van het project waarin tijdstip en prioriteit van jobs en investeringen aan bod komen. Ze is dynamisch en kan veranderen na elk nieuw inzicht. Ze is in eerste instantie bedoeld om feedback te krijgen van de wereld buiten het projectteam. Verhalen (epics) worde gebruikt om een project aanschouwelijk te maken. Ze splitsen het project op in samenhangende delen, die elk op zich communiceerbaar zijn, met een doorlooptijd van 2 à 6 maanden.

Het boek besteedt ook een hoofdstuk aan leiderschap met veel nadruk op een organisatiecultuur die gericht is op impact, liefde en vertrouwen en op de juist-cultuur, i.e. elk incident/spanning zien als een kans om te verbeteren zonder naar schuldigen te zoeken.  Een growth mindset dus. Dat vraagt empathie en een nadruk op ‘the art of the possible’, door mee te denken en verantwoordelijkheid te dragen voor beslissingen en niet enkel naast de kant te staan analyseren en becommentariëren. Een beetje digitaal inzicht is daarbij ook aangewezen. Qua rollen maakt men een onderscheid tussen de Chief Digital Officer die verantwoordelijk is voor het digitaal portfolio management (waarom doe we dit?) en de IT manager (hoe mogen we dit (niet) doen).

Digitale transformatie is een complex (wicked) problem.  In zo’n onzekere context is de mens het enige ijkpunt. Het is een waarheid als een koe, die in veel maatschappelijke problemen aan de orde. Een waarheid die achter veel schrijftafels voor strategische (beleids)plannen wat uit het oog wordt verloren.  De mens als gebruiker van de oplossing en de mens als lid van het team. Er zijn weinig business boeken die dan niet tot de conclusie komen dat één van de grote uitdagingen heldere communicatie is, en dat is hier niet anders. Zoals George Bernard Shaw ooit zei: ‘The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place.” Qua herkenbaarheid kan dat tellen. Een digitaal traject is een echte verhaalmarathon. Mensen zijn vaak niet goed in staat om zich helder uit te drukken of correct te begrijpen wat anderen willen zeggen. Dat kan te maken hebben met gebrek aan een gedeeld jargon, maar evenzeer door het niet nemen van voldoende ruimte om van gedachten te wisselen. Om verhalen behapbaar te maken worden ze opgeknipt in sprints van maximum 4 weken. Het resultaat van de sprint levert weer feedback van de doelgroep op die meegenomen wordt in de sprint retrospectieve. Een boek over digitale transformatie kan nu eenmaal niet zonder agile-methodieken. Mensen en hun interactie gaan voor processen en hulpmiddelen, werkende software boven allesomvattende documentatie, samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen en inspelen op verandering boven het volgen van een plan. Focus op waardecreatie dus. De gebruiker centraal, tenzij er grondige aanpassingen nodig zijn aan systemen om vooruit te geraken, de zogenaamde technical debt.

Geen digitale transformatie zonder gedeelde competenties in het projectteam. Het boek stelt 8 teamcompetenties voorop, een set van vaardigheden en inzichten, die alle teamleden tot op zeker basisniveau moeten beheersen. Daarnaast kunnen teamleden specialiseren in complementaire vaardigheden.

• Op een agile en exploratieve manier kunnen werken, beseffend dat alles wat we denken te weten over de gebruiker een hypothese is
• De gebruikerservaring ontwerpen met begrip van de jobs van die gebruikers wat een hoge mate van empathie vraagt en vertrouwdheid met de principes van design thinking: luister actief, definieer het probleem, genereer ideeën, maak een prototype en test de oplossing. Hebben we onze inzichten gevalideerd en zijn we zeker dat de oplossing niet enkel de groep van ‘early adopters’ aanspreekt maar ook de anderen waar we op mikken
• De verandering leiden en de organisatie transformeren waarbij de bedrijfscultuur langzaam evolueert en de medewerkers betrokken worden in de adoptie van nieuwe tools en werkwijzen
• Nieuwe business modellen verkennen, met impact op de waardeketen of het ecosysteem (partijen die complementaire producten en diensten aan de jouwe leveren). Dat impliceert een goed inzicht in de vereiste partners om je dienst te doen slagen. Er bestaan daartoe trouwens tools als de Ecosystem Pie Model die VLAIO bedrijfsadviseurs als hulpmiddel hanteren in het begeleiden van bedrijven met ambitie naar duurzame en digitale transformatie.
• Software architectuur modulair opbouwen door te streven naar low coupling en high cohesion, of anders gezegd: wat samen verandert, hoort samen en voor de rest hoe minder afhankelijkheden, hoe beter.
• Betrouwbare en veerkrachtige processen en diensten realiseren waarbij aandacht voor cybersecurity essentieel is voor het waarborgen van confidentialiteit, integriteit en beschikbaarheid. Dit omvat het identificeren van risico’s, de nodige voorzorgsmaatregelen nemen, het detecteren van incidenten, daarop reageren en herstelprocessen.
• De werkvloer en/of het veld connecteren en transparant maken steeds gerelateerd aan de concrete job(s) die we willen ondersteunen.
• Datagedreven werken en nuttige inzichten opbouwen met het opzet data te capteren en er inzichten uit te genereren die de besluitvorming ondersteunen en waarde helpen creëren. Dit omvat het vastleggen van doelstellingen, data verzamelen en voorbereiden, data-exploratie om de kwaliteit en waarde van de data in te schatten, data modelleren en analytics methodes trainen en finaal het datamodel operationaliseren. De eerste 3 stappen nemen het gros van de tijd in. Op vlak van analytics start het met het tonen wat er gebeurt (beschrijvend), verklaren waarom het gebeurt (diagnostisch), voorspellen wat zou kunnen gebeuren (predictief) tot aanbevelingen geven op basis van deze voorspelling (prescriptief). Data governance is in deze niet vrijblijvend, i.e. over hoe data worden verzameld, opgeslagen, verwerkt en verwijderd worden maak je best dwingende afspraken.

Een learning mindset vraagt naast de voornaamste functie ook ruimte om andere tollen te verkennen zodat je in contact komt met andere nodige competenties en vaardigheden. En rollen zijn er nogal wat bij digitale projecten: product owner, technische lead en adoptie lead zijn essentieel. Job owners, ontwikkelaars, specifieke experten en een growth manager zijn nodig afhankelijk van het type project. Een goede praktijk blijft evenwel om projectteams niet groter te maken dan 10 mensen conform de two-pizza-rule van Jeff Bezos, i.e. het team moet kunnen eten van 2 grote pizza’s.

Er zitten nogal wat herkenbare zaken in het boek voor ons eigen traject naar digitale transformatie. Veel elementen haken ook in op de governance aanpak die Sociocracy3.0 vooropstelt, met ook veel nadruk op de waarom (driver), het speelveld, een agile aanpak van projecten waarbij de jobs en dus de eindgebruiker voor ogen wordt gehouden. Er zitten ook veel herkenbare valkuilen in die me niet vreemd zijn. Worstelingen met verschillende invullingen van terminologie, projecten die en parcours de route de link wat verliezen met de oorspronkelijke waarom, de uitdagingen rond heldere communicatie vanuit boodschapper en ontvanger,… De puntjes zijn veelzeggend hier. Dit boek geeft een aantal handvaten om minstens beter te proberen om die valkuilen te vermijden. Ook al geeft elke valkuil een leermoment als organisatie, dat is nog geen reden om ze kost wat kost op te zoeken uiteraard. Geen boek om weg te leggen na de eerste lectuur, maar wel om even terug ter hand te nemen als je start met een nieuw traject of vastloopt binnen een lopend…