Wat Eberspächer me leert over focus en innovatie...

Is multitasken mogelijk of niet? Boeken vol zijn er over geschreven. Wat blijkt: het hangt er maar vanaf wat je ermee bedoelt. Uiteraard kan je verschillende handelingen combineren, maar een brein heeft z'n beperkingen om verschillende soorten handelingen tegelijk te processen. Multitasken is dus mogelijk, want je kan (handenvrij)  telefoneren terwijl je aan het rijden ben. Die handelingen lijken parallel te lopen. In realiteit schakelt je brein, weliswaar tegen een hoge snelheid, van de ene handeling naar de andere en weer terug. Multitasken heeft dus zijn beperkingen als het aankomt op het efficiënt en effectief doen van taken. Als je rijdt op een je bekend parcours, gebeurt dat redelijk routineus en zal je brein meer aandacht schenken aan het bellen. Kom je onverwachte zaken tegen, dan moet je brein kiezen: of volle focus op het rijden of niet met alle risico's die dat met zich meebrengt. Focus houden bij het uitvoeren van je werk is het afgelopen decennium niet bepaald eenvoudiger geworden. De afleiding loert achter elke hoek. Meer nog, ze kijkt je gewoon uitdagend aan vanop diverse schermen. Vorig jaar terug sprak ik met een sportcoach over focus en hij vertelde me over de aandachtscirkels van Eberspächer. Wat nader onderzoek wijst erop dat het niet echt een wetenschappelijk gevalideerd concept is. Het verhindert veel sportpsychologen niet om het te  hanteren. 

De Duitse sportpsycholoog Hans Eberspächer bracht de cirkeltheorie 50 jaar terug onder de aandacht. Het model omvat 6 cirkelschillen die helpen bij focus of bij het inzichtelijk maken hoe we focus verliezen. Het model is vooral bekend in de sportwereld, maar perfect toepasbaar voor iedereen die zich wil focussen en bij uitbreiding ook voor organisaties. Ook al verandert alles voortdurend en moet je daar als organisatie op inspelen, tussentijdse focus is belangrijk om wat je doet efficiënt en effectief te doen.

• In de buitenste schil ligt de droom of wens, de WAT. Wat wil je als ondernemer realiseren? Waar doe je het voor? 
• Cirkel 2 omvat de waarom vraag. WAAROM wil je dat bereiken? Wat is het onderliggende motief? Wil je aanzien, eigenwaarde, zingeving, rijk worden...? 
• Cirkel 3 beschrijft het prestatiedoel. Wat moet je realiseren om je droom waar te maken? Atleten weten dat ze moeten mikken op bv. een bepaalde tijd om kans te maken op een medaille. Organisaties stellen een bepaalde omzet of brutomarge voorop of misschien wel maatschappelijke impact. Overheden willen een macro-economisch effect zien zoals bv. 80% tewerkstellingsgraad. Jij wil misschien die 3 klantendossiers deze week afgewerkt hebben.
• Van prestatiedoel zakken we in cirkel 4 af naar procesdoelen. HOE ga je dat aanpakken? Wat is er nodig in de voorbereiding en bij atleten tijdens de wedstrijd zelf? Welke processen heb je als bedrijf te organiseren? Welke diensten moet je nog leveren bij die klant om haar optimaal te ondersteunen?
• In cirkel 5 tracht je maximaal omstandigheden te visualiseren die je in de taakuitvoering kunnen afleiden. Bij een atleet zijn dat bv. provocaties door concurrenten. Bij een ondernemer zijn dat vaak ook stappen die concurrenten zetten. Bij een overheid proberen lobbygroepen in te grijpen op het proces. Bij jou in je werk zijn het mogelijk binnenkomende mails, chatberichten in Teams of Whatsapp of andere stoorzenders van dienst.
• In cirkel 6 zit je in focus op je uit te voeren taken. Flow is niet veraf dan. Je weet WAT je wil bereiken, WAAROM dat belangrijk is voor je, HOE je daar zult geraken en welke stoorzenders je af moet houden. Focus geeft richting en maakt je wendbaar tegenslagen of onverwachte drempels.

Maar afleiding is nooit veraf. Eberspächer stelt dat het alsmaar moeilijker wordt om terug tot cirkel 6 te komen als je verder afdrijft naar de buitenste cirkels:

• Val je terug in cirkel 5, dan zijn het externe factoren die je afleiden. Bij een atleet bv. een verkeerde beslissing van een scheidsrechter of een supporter die iets vijandigs roept. Bij een organisatie mogelijk een actie van een concurrent of een klacht van een klant of stakeholder. Bij innovatie, kunnen acute operationele uitdagingen de aandacht trekken.
• In cirkel 4 zit de afleiding al wat dieper in jezelf door een onbalans tussen wat je denkt dat het moet zijn en wat het momenteel is. Je reed op training één keer die scherpe tijd en als je dat in de wedstrijd niet meteen lukt, ontstaat twijfel. Een organisatie kan door omstandigheden een tijdelijke terugval hebben in omzet in vergelijking met haar topjaar. Of een innovatietraject mist een mijlpaal.
• In cirkel 3 ontstaat twijfel bij een atleet of zij haar doel wel kan halen. Bij een organisatie kan twijfel ontstaan over het gezette innovatiedoel als tussentijdse doelen niet gerealiseerd worden.
• Als die twijfel omslaat in het nadenken over de gevolgen van het mogelijk falen, geraakt men steeds verder verwijderd van de uitvoering van de taak in cirkel 2. Een atleet begint dan bv. de teleurstelling van de supporters te visualiseren. Een ondernemer ziet al een artikel in de krant over het onderpresteren van z'n bedrijf. Een innovatieteam ziet haar geloofwaardigheid sneuvelen op het altaar van een directiecomité.
• Die twijfel kan helemaal doorslaan naar het in twijfel brengen van de zingeving zelf. Mensen vragen zich dan af waarmee ze eigenlijk bezig zijn. Moeder, waarom innoveren wij? De basis om te presteren valt zo volledig weg. 

Het model van Eberspächer helpt me te visualiseren hoe het zit met mijn eigen focus. Als het WAT, de WAAROM en de HOE goed zitten, is er een goede basis voor geconcentreerd werken. Het is dan vooral nog zaak om de contextuele afleiders te beheersen. We hebben er in onze organisatie wat expliciete afspraken over gemaakt, bv. op vlak van verwachte responstijden rond communicatiemedia. Dat helpt. Maar zelfs dan is het een kwestie van de verleiders maximaal de mond te snoeren, letterlijk als het aankomt op de opdringerige 'meldingen'. 

Het triumviraat van wat, waarom en hoe klinkt je mogelijk bekend in de oren. Simon Sinek lanceerde er zijn carrière zowat mee. Het moet zijn dat hij een goede sportcoach had...