Het boek omvat 2 grote delen: een theoretische introductie op de
terminologie die paradoxaal leiderschap omvat en een vertaling daarvan naar de
praktijk van de werkvloer. Polariteiten kennen we uit de natuur, genre
warmte en koude, middelpuntzoekend en middelpuntvliedend,… Koppels van tegengestelde
fenomenen of krachten dus. In mens en maatschappij zijn het eerder
tegengestelde waarden en intenties die ons gedrag en acties in
tegenovergestelde richtingen sturen. Iemand die veel zelfvertrouwen vertoont
veelal ander gedrag dan iemand die zich erg onzeker voelt. In de natuur botsen tegengestelde
krachten met mekaar: één kracht overheerst of ze heffen mekaar op. Krachtevenwicht
duidt echter vaak ook op een dynamisch gebeuren waarbij naargelang de
omstandigheden de ene of andere kracht sterker doorweegt. In mens en
maatschappij spreken we over een paradox als tegenpolen samen
aanwezig en zelfs vervlochten zijn. Management ervaart een spanningsveld tussen
‘sterk sturen’ en ‘loslaten’, waarbij het paradoxale zelfs omvat dat loslaten
kan leiden tot de beste sturing. Elk systeem kenmerkt zich door 4
basisprincipes:
- Er zijn verschillende tegengestelde krachten die elkaar in evenwicht houden. In een organisatie bv. mensgericht en taakgericht, verandering en stabiliteit, risico’s nemen en vermijden, winst en sociale bijdrage,…
- Tegenpolen roepen mekaar op; ze zijn onlosmakelijk verbonden. Dat creëert een soort regulatiemechanisme waarbij de tegenpool aan belang lijkt te winnen als de slinger te veel is doorgeslagen in de richting van de andere pool.
- Een stabiel systeem omvat beide tegenpolen en hun evenwichtspunt, waarbij dat laatste dynamisch in de tijd kan wijzigen
- Hoe lager in het systeem tegenpolen met elkaar kunnen uitwisselen, hoe stabieler het systeem. In organisaties betekent dit dat spanningen op laag niveau bespreekbaar zijn zodat niet alles op de tafel van de directie belandt.
Los van het bestaan van de tegenpolen, zijn er verschillende manieren hoe systemen (mens, organisatie, maatschappij,…) er mee omgaan binnen een context van of-of denken:
- Absolute enkelvoudigheid: één pool wordt als de juiste beschouwd, de andere integraal verworpen (het is aan de leidinggevende om beslissingen te nemen en de rest van de organisatie om ze uit te voeren of omgekeerd we schaffen alle hiërarchie af)
- Relatieve enkelvoudigheid: een duidelijke rangorde, met één ondergeschikte pool (bv. winst primeert, maar we streven ook maximaal naar duurzame productie)
- Afscheiding: erkenning dat beide polen nodig zijn, maar behoefte tot een strikte scheiding om verwarring te vermijden. Dat leidt vaak ook tot structurele scheiding in tijd en/of plaats: op het werk efficiënt en planmatig, in de vrije tijd meer explorerend
- Polarisatie: de tegenpool wordt op een andere partij geprojecteerd wat resulteert in wij-zij denken (het is een geprefereerde benadering door enkele prominente staatsleiders, maar je vindt het ook te pas en te onpas in discussies op sociale media).
We houden al snel van of-of denken en de identificatie met één pool gezien de ogenschijnlijke eenvoud, zekerheid en het uit de weg gaan van ambiguïteit, binair denkend in zwart-wit, zoekend naar een duidelijke identiteit (onderscheidend van de andere) en heldere communicatie. Maar of-of denken creëert ook problemen in organisaties.
- Klassieke slingerbewegingen als een organisatie te sterk overhelt naar één pool, bv. bij te veel centralisatie ontstaan problemen en slaat de slinger na verloop van tijd gans terug naar decentralisatie.
- Slecht werkende ketens, waarbij tegengestelde krachten in aparte afdelingen worden ondergebracht (bv. risicobeheersing) en afdelingen zich op de eigen deeldoelstellingen focussen en minder op het geheel vaak versterkt door eigen KPI’s
- Dilemma’s en polarisatie: zwart-wit stellingen, dovemansgesprekken tussen believers en non-believers van een strategische keuze
- Inspiratieloze compromissen om tegenpolen te verzoenen, met focus op het delen van het verlies. Politieke compromis zijn vaak in eerste instantie gericht op het behoeden van gezichtsverlies van betrokken partijen, eerder dan te komen tot de beste systemische oplossingen.
Of-of denken leidt dus tot vernietiging van waarde en een nodeloze
beperking van de mogelijkheden. De kernboodschap van het boek is om op een meer
inclusieve manier met polariteiten om te aan en te opteren voor een en-en
benadering in plaats van of-of. Vroeger grenzen vervagen waardoor het niet
altijd mogelijk is om tegengestelde krachten in gescheiden hokjes onder te
brengen. Denk bv. aan de scheiding tussen werk en privé. Ambiguïteit
wordt meer en meer de norm. De veelheid aan data laat toe om vanuit een
verschillend perspectief op basis van dezelfde data toch tot andere conclusies
te komen. Meer data, maar toch een hogere onvoorspelbaarheid. Dat leidt op
zich ook tot de noodzaak van hogere omschakelsnelheden. De houdbaarheid van
strategieën vermindert zienderogen. De kunst om ogenschijnlijk
tegengestelde doelen en belangen bij elkaar te brengen wordt belangrijker. Op
zich is dat en-en denken trouwens niet nieuw. Sommige historische denkers waren
daar al sterk in, denk aan de these, antithese en synthese dialectiek van Hegel
en het vrouwelijke en mannelijke archetype van Jung.
De basis van en-en denken is dat je de beide polen van een spanningsveld als gelijkwaardig beschouwt. Niet dat ze in elke context evenveel nut hebben of dat ze steeds in evenwicht moeten zijn, maar ze worden niet uitgesloten. En-en denken vraagt moed om ook om te gaan met schaduwwaarden zoals lafheid en verval door afstand te doen van de extreme vorm waarmee we ze connecteren. Lafheid kan ook staan voor de twijfel om niet te grote risico’s te willen nemen. Verval geeft ruimte aan nieuwe dingen om zich te ontplooien. Om tegenpolen te verbinden hanteert de auteur het polariteitenwiel met 7 niveaus voor de mate van integratie tussen beide polen:
- Of/of
- Bescheiden plekje voor de tegenpool, bv. een cultuur van keihard werken met af en toe eens een feestje. Beide polen zijn gescheiden in ruimte en tijd.
- Evenwaardige silo’s, maar wel nog steeds strikt gescheiden. Bv. één innovatieafdeling versus op efficiëntie gerichte landenafdelingen
- Situationeel schakelen, waarbij de polen overheersen naargelang de context en dus wel gescheiden blijven in de tijd
- Balans zoeken resulterend in bv. het afzwakken van de dominante pool (bv. wat extra vakantie in een cultuur van keihard werken)
- Doorbreken van grenzen en maken van nieuwe combinaties waarbij beide polen op zelfde moment aanwezig kunnen zijn, bv. medewerkers kunnen in werktijd ook aan eigen projecten werken of binnen een bepaald kader met onwrikbare grenzen is wel onbeperkte vrijheid mogelijk
- Synthese tot iets nieuws vanuit de 2 tegenpolen
Clou is dat er geen specifieke voorkeurspositie is tussen de niveaus.
Het is context gebonden en belangrijkste is dat er een ruim pallet aan
mogelijkheden is. Nog eenvoudiger herleidt zich de keuze tot of-of, het
compromis, een creatieve combinatie of een zuivere en-en oplossing (synthese).
En-en denken is geen management trucje. Het vereist in eerste instantie diepgaande
zelfreflectie over je eigen tegengestelde waarden en drijfveren. Polariteiten
moet je leren herkennen ook. Het is een interactie met de omgeving. Bij een
collega die voortvarend is, neem je mogelijk een voorzichtige houding aan, terwijl
bij de collega die overal risico’s ziet, je juist voortvarend wordt. Dat kan
bij beiden leiden tot ergernis. Pas als je hierover op metaniveau kan spreken
met mekaar, kan je bewust omgaan met de polariteit. Elk systeem
(partnerrelatie, gezin, team, organisatie, club,…) kan je in een pool duwen.
Meestal kies je een systeem dat dezelfde polariteiten als thema heeft. Zo trekt
een organisatie die autonomie en gebondenheid belangrijk vindt, veelal medewerkers
aan die graag zelfstandig werken binnen een groter geheel.
Je eigen polariteiten vinden is een uitdagende zoektocht. Bij sommigen
pendel je tussen uitersten, bv. soms uiterst sociaal, soms eerder gereserveerd.
Bij anderen sta je afkerig tegen de tegenpool.
Bij nog anderen herken je beiden tegenpolen, maar beleef je ze sterk
gescheiden van mekaar. Welke polariteiten komen sneller naar boven in bepaalde
systemen (relatie, familie, werk,…)? Soms schakel je snel tussen de tegenpolen
binnen één systeem, bv. tussen de tegenpolen creëren en ordenen. Brughmans
geeft een ganse lijst van tegenpolen ter inspiratie. Hier en daar is het wel
discutabel of het tegenpolen zijn. Creëren en ordenen zie ik eerder als
complementair dan als tegengestelde krachten. Polariteiten leer je pas echt
kennen door ze te voelen en beleven. Dat leidt geheid tot een aantal
kernpolariteiten. Het moeilijke aan deze zoektocht is de afdaling naar de
verguisde tegenpool en het erkennen van de onderliggende positieve kern van
die pool om los te komen van de negatieve emotionele lading. Wat helpt is er
een positieve verwoording aan te geven, bv. zelfzorg in plaats van egoïsme. Of
bewust je een rol toekennen waarin die tegenpool belangrijker wordt. Vervolgens
is de uitdaging om te kunnen schakelen tussen de tegenpolen. NLP technieken
kunnen daarbij helpen, bv. door een tegenpool te koppelen aan een lichamelijke
of externe trigger. Opzet is natuurlijk dat je je erg bewust wordt van welke
tegenpool of tussenliggende niveaus je hanteert. Slotsom is dat je dit ook zo
naar externen kan communiceren: eerder dan een identiteit gekoppeld aan
eenzijdige waardes, koppel je identiteit aan polariteiten.
Op niveau van de organisatie zijn er een aantal randvoorwaarden om te komen tot en-en denken:
- Polariteiten expliciet bespreekbaar maken zo dat mensen begrijpen dat spanningsvelden onoplosbaar zijn en dus balanceren een noodzaak is
- Kracht van tegenpolen waarderen, maar ook de angst die ze teweeg kunnen brengen en het zorgen voor stabiliteit en rust
- Gemeenschappelijk denkkader en paradoxale competenties ontwikkelen
- Ruimte creëren voor tegenpolen en verbindingen stimuleren door aandacht te hebben voor ‘waarachtige diversiteit’
- Laten zien dat en-en werkt door bv. oplossingen die uitgaan van synthese van tegenpolen onder de aandacht te brengen
Het bepalen van de richting is in elke organisatie voer voor discussie doorspekt van polariteiten. Een duidelijke heldere rechte lijn uitgezet door de leider wordt daarbij meestal als het optimum gezien. De lijn is wel maar recht zolang de leider aan boord is. De nieuwe leider kiest een nieuwe lijn, want dat wordt toch verwacht? Op de achtergrond zitten nochtans een aantal oerpolariteiten die in elke organisatie wel de kop opsteken, waaronder
- Ontwerp versus (organische) ontwikkelingOutside-in versus inside-out
- Portfolio versus kerncompetenties
- Generiek versus specialisatie
- Competitie versus coöperatie
- Evolutie versus doorbraak/revolutie
- Beheersen versus loslaten
- Centraal versus decentraal
- Globaal versus lokaal
- Bij overheden is een oerpolariteit het iedereen helpen versus segmentering om diensten selectiever
in te vullen.
In plaats van resoluut te kiezen voor één tegenpool, heeft het voordelen
om een strategie te formuleren in termen van polariteiten, visie gedreven
en opportunistisch, versterken van eigen profiel en dat van partners,
segmenteren en toch elke klant verder helpen,… De polariteiten zijn
fundamentele ontwikkelassen waarbij de klemtonen kunnen wijzigen met de
(nieuwe) context en de levensfase van de organisatie. Een duidelijke
onderliggende visie helpt als kader: waarden + overtuigingen + waarom de
organisatie doet wat ze doet. Maar ook een visie kan een tegengestelde
kracht oproepen en door dialoog dus evolueren. Een visie geeft wel richting
bij het contextueel balanceren van de tegenpolen.
Een van de meest pertinente spanningsvelden waarmee organisaties van
meer dan 10 à 15 mensen worstelen is dat
tussen het geheel en de delen. Zorgen dat iedereen gefocust blijft op
z’n eigen bijdrage en toch het geheel in het oog houdt. Het spanningsveld
tussen specialisatie en een end2end
benadering. Een les die ik zelf ook al geleerd heb is dat
structuuroplossingen nooit perfect zijn. Er is geen beste manier van indelen:
regio, specialisme, klantensegment,…Structure
follows strategy is al bij al een goede leidraad. Visie evolueert, strategie
verandert, dus structuren ook. Brughman geeft ook aan dat meedraaien in andere
afdelingen/rollen helpt om het geheel te zien. We zijn in onze eigen
organisatie ook gestart met een vorm van wissellleren. Een stap verder is om
organisatiedoelen en doelen van teams goed te balanceren.
Sturen is per definitie een evenwichtsoefening tussen een aantal tegenpolen:
- Vrijheid versus verantwoording of in de uitersten ‘laisser-faire’ versus bureaucratie. Een mogelijke balans is disciplined empowerment door zijdelingse sturing door sociale controle en peer pressure, meestal gebaseerd op transparantie (kosten, output,…). Transparantie kan ook een tussenvorm nemen in een te competitieve organisatie door bv. ieders cijfers te plaatsen tegenover het gemiddelde/mediaan van de organisatie of een anonieme lijst. Voor een deel mensen resulteert zeker de eerste benadering in stress.
- Integraal versus gefocust
- Objectief-kwantitatief meetbaar versus subjectief-kwalitatief meetbaar
- Iedereen hetzelfde versus ruimte voor uitzonderingen
Wie spreekt over sturing, komt al snel uit bij KPI’s. Meten kan zijn
doel voorbij schieten, bv. door een te sterke focus op deeldoelen (door de KPI’s)
waarbij het uiteindelijke organisatiedoel uit het oog wordt verloren.
Belangrijk is dus om voldoende aandacht te hebben voor niet-kwantitatieve
doelen, die enkel op basis van een permanente dialoog kunnen opgevolgd
worden.
En dan komen we bij het woord dat de meeste organisaties bezig houdt:
veranderen of met 2 woorden ’hoe veranderen’. Al te vaak liefst
radicaal, vanuit de inschatting dat het duidelijkheid geeft, kans op een nieuwe
start. Maar het kost vaak veel energie
(weerstand) en vernietigt waarde (niet alles was slecht omdat de slinger te ver
in één richting doorsloeg). Uitdaging is eerder om het oude te verrijken met
het nieuwe en te komen tot een nieuwe synthese, een nieuwe balans tussen
tegenpolen. Een balans ook tussen periodes van verandering en momenten van
stabiliteit. Dat laatste geeft ruimte voor vertering. De mate van wendbaarheid
bepaalt daarbij hoe vlot dit gebeurt. Belangrijk op de achtergrond is het
niveau waarop de organisatie haar identiteit bepaalt. Hoe concreter en
specifieker (wij maken energiezuinige auto’s) de identiteit, hoe moeilijker om
over te schakelen naar andere activiteiten. Wordt een identiteit te abstract
geformuleerd (‘wij zijn gangmakers voor een leefbare wereld’), dan heeft ze
geen inhoud en gevoelswaarde meer voor mensen om zich daarmee te verbinden. Ook
hier is en-en belangrijk: je bouwt dus verschillende identiteitslagen.
De metafoor van matroesjkapoppen is hier goed gekozen al kan een ajuin schillen
ook fungeren als denkbeeld. Een goede manier om te werken aan de ruimere/diepere
identiteit, is te bouwen aan onderliggende waarden die gedurende decennia
hetzelfde kunnen blijven. De ziel van de organisatie blijft hetzelfde, maar
krijgt doorheen de tijd een andere inhoud en vorm.
Verschillende visies vragen om constructieve confrontatie: een scherpe discussie in openheid die de
breuklijnen duidelijk maakt. Dat vraagt een gemeenschappelijke taal en het
maken van een onderscheid tussen de concrete verschijningsvorm en de
dieperliggende behoefte. Dat gaat ver. Achter racisme bv. liggen meestal andere
behoeftes als veiligheid en eigenheid. Die behoeften ontdekken is belangrijk om
tot gezamenlijke oplossingen te komen of alleszins tot een andere
verschijningsvorm.
Weerstand tegen verandering is meestal eerder emotioneel dan rationeel.
Omgaan met die weerstand enkel op basis van ratio helpt dus meestal niet. Ivo
Brughman hanteert daartoe het concept van paradoxale interventies. Hoe
meer je iemand met een controversiële mening gelijk geeft, hoe meer die zelf
bereid wordt om zijn standpunt in twijfel te trekken. Dat kan de start zijn van
een meer verbindende dialoog. Dit filmpje maakt het concept van paradoxale interventies
op een andere manier duidelijk. Alles met mate, dat geldt ook voor paradoxale
interventies. Wees er achteraf ook open over, anders is het manipulatie.
Individu versus geheel
is altijd een interessante as waarop spanningen zitten. In corona tijden kraakt
het bv. tussen nieuwe kaders om de maatschappij te beschermen en persoonlijke
vrijheden. Dialoog daarover vraagt openheid, ook over ieders schaduwkanten. Uitdaging
is dus een veilige sfeer te bouwen waarin mensen kunnen delen wat ze echt
voelen zonder beoordeling of veroordeling. Het willen ontkennen van schaduwkanten
bv. kost immers enorm veel mentale energie. Maar de angst is groot om met
schaduwkanten naar buiten te komen uit angst voor afwijzing. De beste manier om
dit in een organisatie toe te laten is door een positieve draai te geven aan
schaduwkanten door op zoek te gaan naar de onderliggende positieve kracht. Onzekerheid
als tegengewicht tegen risicovolle beslissingen bv. Elke organisatie kenmerkt zich ook door 1 of
meerdere organisatieschaduwpunten gekoppeld aan de organisatiecultuur. In collectieven van (intellectuele)
professionals is dat bv. vaak ‘in control zijn’ waardoor medewerkers hun
onzekere en twijfelende kant verbergen.
Spreken over schaduwkanten doe je best op een duidelijke, maar neutrale
manier. Dingen benoemen maar niet interpreteren. Verlegen is verlegen, maar
niet bescheiden, geremd, asociaal,… Je kan mensen alleen aanspreken op de
negatieve consequenties van gedrag op anderen, nooit op de onderliggende
intentie. Die is onbekend en mensen moet zich daar niet over schamen want dat
is deel van wie ze zijn. Het is niet aan anderen om daar een moreel oordeel
over te vellen. Een schaduwkant vertalen in een positieve kracht kan best
ondersteund worden met coaching. Nauw verbonden met schaduwkanten is
authenticiteit. Het is zowaar the proof of the pudding. Spreken over eigen,
dieperliggende motieven en gevoelens zonder de echte waarheid daarbinnen te
camoufleren en dus ook schaduwkanten te benoemen, leidt tot authenticiteit.
Een mooi voorbeeld van een spanningsas in organisaties is die tussen
‘softies’ en ‘hardliners’: formeel, afstandelijk en volgens de regels
versus mensgericht, persoonlijk en empatisch. Brughmans ziet een mogelijke
synthese in situationeel dienstverleningsschap waarbij beide aanpakken
tot hun recht kunnen komen. En-en dus. Ook hier belangrijk om het bespreekbaar
te maken en mensen te helpen inzicht te krijgen in hun eigen voorkeursstijl en
de kracht van de tegenovergestelde stijl ook te exploreren. Maar evenzeer is
het belangrijk om mensen te connecteren naar klanten die qua verwachtingen goed
aansluiten bij de voorkeursstijl. Andere veel voorkomende tegenpolen in teams
zijn hunters versus farmers, volumedraaiers versus zorgvuldige detaillisten, …
Misschien wel het meest interessante inzicht uit het boek is dat een organisatie
meer baat heeft met tweezijdige waarden (pool en tegenpool) eerder
dan eenduidige kernwaarden. Als autonomie een kernwaarde is, is de tegenpool
verbinding dat best ook. Van medewerkers wordt niet gevraagd dat ze schitteren
in het een of het andere, maar dat ze beide aspecten aandacht en waardering
geven naargelang de context.
Laatste vraag is hoe te komen tot een elegante spreidstand tussen
belangen van de organisatie en die van de klant in het geval van een organisatie
van professionele dienstverleners. Je dient het belang van de organisatie en
haar stakeholders en anderzijds dat van de klant. Daar ontstaat vooral een
spanningsveld als het gaat over standaardisatie versus maatwerk.
Specifiek bij overheden speelt dat door een toenemende workload bij
vermindering van bezetting. Steeds meer klanten die steeds meer individuele
aandacht vragen. Dat spanningsveld leidt bij sommigen tot moedeloosheid. Dit
vraagt interne dialoog waarin de spanning wordt besproken en creativiteit om
tot oplossingen te komen in lijn met persoonlijke en organisatiebelang. Innovatie
is bij uitstek een veroorzaker van spanningen. Baseren op de blik naar
buiten of naar binnen, in een apart team of doorheen de ganse organisatie, met
partners of alleen, met of zonder KPI’s,…Innovatie heeft dus alle belang bij
het doordacht omgaan met polariteiten.
Kortom: dit boek is een inspiratiebron voor wie zelf al bewust
polariteiten ervaart. Het lezen was alvast een aha erlebnis in een zoektocht
die bij mezelf al langer bezig is. Waarden en drijfveren staan bij mij al
langer op papier. Ze zijn wel doorleefd, maar ik merk juist daardoor dat zo’n
zwart-wit benadering niet werkt. Er komen spanningen op de lijn bij waarden en
drijfveren, contextueel gebonden. Voor je het weet begin je waarden als een
dogmatisch kompas te zien en onderdruk je effectief de tegenpool. Dat leidt
tot een onbehaaglijk gevoel, maar soms ook tot polarisatie met andersdenkenden.
Het boek is verrijkend omdat het juist de vinger op die wonde legt. Het is
normaal en perfect oké om te balanceren tussen de 2 polariteiten op de
waardenas. Meer nog: het is nodig om beiden te (v)erkennen om te kunnen groeien.
Paradoxaal leiderschap is samengevat voor mij het kunnen bekijken van situaties
in termen van tegengestelde krachten die je dichter bij elkaar kan brengen dan
wel verder uit mekaar kan drijven.
Dit boek kwam ook aan bod in deze VLAIO podcast.
