Wat het Ringelmann effect me leert over innovatie...

Copyright Arthur Thiele

De Belgian Lions hebben gisteren tegen topland Servië een knappe prestatie neergezet. Dat was maar mogelijk als iedereen in het team het beste van zichzelf gaf. Elk teamlid met z'n eigen talenten. Sam Van Rossom blonk wel uit met zijn 20 punten, maar geen overwinning zonder goede assists en defensie. Het is de optelsom van de talenten en 100% commitment van elk speler die er voor zorgde dat ze een verdiende overwinning binnenhaalden. 

Die mooie teamprestatie lijkt in schril contrast met het Ringelmann effect, bestudeerd door de gelijknamige Franse landbouwkundige in de 19de eeuw. Hij verrichte experimenten waarbij hij mensen alleen en in team liet trekken aan een koord verbonden met een dynamo. Naargelang het aantal mensen dat samen trok toenam, daalde de prestatie van elk teamlid apart steeds meer.  Vanaf 8 personen trok iedereen nog maar op 50% van de prestatie dan alleen. Hoe groter het team en hoe minder zichtbaar de bijdrage van elk teamlid, hoe minder de gedrevenheid om bij te dragen. Psychologen verklaren dit effect als een afnemende motivatie als het resultaat van de individuele bijdrage minder duidelijk wordt. Als mensen het effect van hun eigen bijdrage niet meer zien, daalt de motivatie om sterk bij te dragen. In de meest extreme vorm leidt dat tot free riders die meesurfen op het succes veroorzaakt door de inspanningen van anderen. 

Het Ringelmann effect wordt allicht de grootste uitdaging bij het aanpakken van de klimaatveranderingen. Ik merk frequent dat mensen de impact van hun eigen inspanningen voor een meer duurzaam consumptiepatroon in vraag stellen. De achterliggende argumentatie: 'mijn bijdrage is verwaarloosbaar, zowel in negatieve als positieve zin'. Als 1 van de ruim 7,5 miljard bewoners op deze aardkloot, lijken je inspanningen om bij te dragen tot het beheersen van onze impact op de klimaatverandering inderdaad verwaarloosbaar. Dat verandert evenwel als je de systeemgrenzen verkleint naar Vlaanderen, je eigen dorp, je eigen wijk, je straat, je gezin... Gemeenschappelijke doelen worden dan ineens wel afhankelijk van ieders bijdrage. De systeemgrens moet voldoende klein zijn zodat mensen hun bijdrage als relevant zien. Het is één van de redenen dat het lokale beleid en lokale communities zo'n belangrijke schakel zijn om mensen te enthousiasmeren tot actie.  Dat is perfect vergelijkbaar met zingeving in het leven. Op wereldschaal bekeken zijn er weinig mensen die zonder overdrijven kunnen stellen dat ze een verschil maken. 

Dezelfde uitdaging geldt voor een Ringelmann effect bij innovatie. Een startend bedrijf met een innovatie in bv. circulaire economie zal niet meteen grote impact hebben op het wereldwijde materiaalverbruik. Dat zou de motivatie van investeerders om in te stappen kunnen verminderen. De kans op schaling is immers een dominant criterium geworden in veel kapitaalmarkten. Het bedrijf impacteert echter wel lokale materiaalketens. Dat kan andere initiatieven binnen die ketens mogelijk maken. 

De schaling en de creatie van impact gebeurt dus in het (eco)systeem door samenwerking en niet noodzakelijk door één bedrijf. Elk vanuit z'n eigen sterktes zonder daarom elk apart uit te groeien tot een gigantisch bedrijf. Ik heb me ooit laten vertellen dat de Finse scheepsbouw internationaal ooit sterk stond door een intense samenwerking tussen kmo's, elk vanuit hun eigen specialisatie. Het is een model dat Vlaanderen als kmo-regio kansen biedt in nieuwe toepassingen die zich door circulaire economie ontwikkelen. Reden dat we dat ook vanuit VLAIO ondersteunen door bijvoorbeeld de pijler duurzaam en circulair ondernemen. De laatste oproep van 2021 staat momenteel open. Meer info vind je hier. We helpen je graag op pad als je plannen hebt om stappen te zetten richting circulair ondernemen.

Wat de Downs-Thomson paradox me leert over innovatie...

(c) Paul Langrock

Er is al veel over geschreven. De lange periode van gedwongen thuiswerk legt de basis voor een nieuwe dialoog tussen werkgevers en werknemers over de balans tussen thuis- en kantoor werk. Het wordt maatwerk in functie van jobinhoud, persoonlijke voorkeuren en voldoende aandacht voor teamcohesie. Wat me benieuwde is in welke mate die nieuwe evenwichten effectief effect zouden hebben op de congestie van onze wegen.  Het antwoord kennen we ondertussen. De transporten die ik per wagen deed de afgelopen 3 maanden omdat het openbaar vervoer geen haalbaar alternatief bood, stond ik geheid ergens in een file. Er is weinig kans op beterschap volgens de Amerikaanse econoom Downs en de Britse wiskundige Thomson.

De Downs-Thomson paradox drukt de tijdens de piek van de coronacrisis geuite hoop, dat het probleem van de verkeerscongestie zichzelf zou oplossen.  De paradox stelt dat de gemiddelde reistijd over de weg in evenwicht ligt met de reistijd deur-op-deur via publiek transport. Zo vreemd is dat niet. Reistijd is naast reiscomfort een logische maatstaf in de vergelijking. Het kunnen werken of lezen in de trein was altijd een belangrijk reden om voor de trein te kiezen. Toen kwamen al die interessante podcasts, en die rustig in de wagen beluisteren geeft meer comfort dan in een rumoerige, volgepropte treinwagon. Duurzaamheid wint als criterium veld, maar dat is een traag proces.  Zijn er signalen dat de reistijd over de weg vermindert, zullen meer mensen verleid worden om de wagen te nemen.  Dat meer mensen thuiswerken verandert niet zoveel aan de evolutie naar het evenwicht. Kost is een ander criterium dat kan meespelen.  Zonder het externaliseren van milieukosten, blijft ook kost lager in de rangschikking dan tijd. Tijd is een schaars goed, maar ook meer en meer een mentale kost.

De Downs-Thomson paradox kan je doortrekken in andere soorten netwerken. Sneller internet leidt tot een hogere benutting met toepassingen die steeds meer capaciteit, bandbreedte en een lagere latency vragen. Het is niet voor niks dat veel bedrijven uitkijken naar 5G en sommigen al met hun hoofd bij 6G zitten. Je kan de paradox ook toepassen op allerlei innovaties. Er is een dominant criterium (tijd, snelheid, comfort, kost, zekerheid,...) waarop klanten bepalen of het de moeite loont om over te stappen op een duurzaam alternatief om dezelfde functie te vervullen. Daar een verschil maken met wat er al is, biedt een goede voedingsbodem voor verdere innovaties. Het is een uitdaging binnen circulaire business modellen en klimaatinnovaties tout court. Het bewustzijn groeit zeker dat we als maatschappij moeten handelen om erger te voorkomen, maar de stap van maatschappelijk bewustzijn naar individueel handelen is nog groot. Succesvolle innovaties zullen dus meer moeten doen dan een duurzaam (technologisch) alternatief bieden.  

Ondanks de filedruk bleek uit gisteren gepubliceerde cijfers dat de NMBS nog maar op 80% bereik zit van voor de Covid19 epidemie. Vooral daar lijkt de impact van thuiswerk merkbaar, zeker op trajecten richting Brussel. Sinds corona heb ik inderdaad niet meer moeten rechtstaan in een te volle wagon. Of hoe we corona nodig hebben om te ervaren wat evident zou moeten zijn om ons mobiliteitsgedrag te beïnvloeden...

Wat Mycorrhiza me leren over corporate venturing en samenwerking...

(c) Wikimedia commons

In 2019 verscheen in Nature een artikel over de mogelijke impact van klimaatverandering op de samenwerking tussen bomen en micro-organismen. Onder impuls van de universiteit van Stanford werden wereldwijd 28 000 boomsoorten bestudeerd, verspreid over 70 landen. Onderwerp van het onderzoek: patronen in kaart brengen hoe dat bomen en schimmels samenwerken afhankelijk van omgevingscondities. Conclusie: die samenwerking hangt inderdaad sterk af van omgevingscondities en dus is het erg waarschijnlijk dat klimaatverandering er een sterke impact op zal hebben. De vorm van symbiose tussen schimmel en boom hangt samen met de beschikbaarheid van organisch materiaal zoals afgevallen bladeren. Op plaatsen waar het koeler is overheersen schimmels die bomen vooral stikstof leveren uit bv. bladeren die door de koele temperaturen minder snel afbreken. In warmere streken zijn meer schimmels aanwezig die fosfor ontsluiten uit de omgeving voor de bomen. Een pak data en een zelflerend algoritme maken het mogelijk om voorspellingen te doen over dit proces. Bomen hebben hun algoritmes al langer op punt gezet. Hun dataset omvat dan ook al enkele miljoenen jaren.

De samenwerking van schimmels en algen in korstmossen kwam eerder al aan bod in deze blog. Maar uiteraard hebben schimmels meer in hun mars. In de jaren '80 en '90 toonde onderzoek al aan dat planten stoffen uitwisselen. Via radioactieve labels konden onderzoekers moleculen volgen van de ene plant via schimmeldraden naar een andere plant. In de jaren '90 leidde dat tot de term Wood Wide Webs, niet toevallig een periode dat het digitale WWW breder zijn intrede deed. Die vergelijking is enerzijds wat ver gezocht, al is het maar dat er niet één Wood Wide Web bestaat. Schimmels zijn overal aanwezig en vormen overal netwerken die al dan niet met mekaar verbonden zijn. De vergelijking is begrijpelijk omdat schimmels wel degelijk transportnetwerken vormen, niet alleen van voedingsstoffen, maar ook van informatie. De term Wood Wide Web geeft echter te veel eer aan de bomen en vergeet de schimmels.

Om die hypothese te verifiëren, zetten wetenschappers een testopzet uit met tuinboonplanten. Sommigen konden onder de grond vrij interageren. Bij anderen werden er tussen de planten onder de grond fysische scheidingswanden gezet. Sommige planten werden vervolgens blootgesteld aan bladluizen.  Het is geweten dat zo'n plant onder stress vluchtige verbindingen uitstuurt. Zo'n defensiesysteem bij planten zit vernuftig in mekaar. Het kan bv. bepaalde predatoren tegen de bladluis aantrekken. De tests illustreerden dat planten die zelf geen bladluizen hadden, maar verbonden waren via een mycorrhiza schimmel met een plant in de nabijheid die wel aangevallen werd, mee vluchtige verbindingen begonnen te produceren.  Een redelijke hypothese is dan om te stellen dat er een vorm van informatie-uitwisseling  moet zijn via de schimmel. Minder duidelijk is wie hier het meest profiteert van de uitwisseling. De plant of de schimmel? Win-win is ook hier weer denkbaar. Meer productie van vluchtige stoffen verhoogt de kans op het aantrekken van de reddende predatoren. Dat is in het voordeel van de plant. Maar de schimmel heeft er alle belang bij dat de planten niet afsterven. Wie het stuur in handen heeft is minder duidelijk. Misschien is er gewoon geen stuur en zit daar de paragima shift.

Vraag is dan natuurlijk hoe wederkerig dat Wood Wide Web wel is. Brengt iedereen evenveel in als hij/zij eruit haalt. Bij internet geldt een variante op pareto: 80% van de links situeren zich op 20% van de websites. Niet elk knooppunt in het internet is dus even krachtig. Jonge bomen hun netwerk is nog beperkt, terwijl oude bomen veel meer genetwerkt zijn. Een aantal sterke knooppunten laten toe om snel door het netwerk te lopen en hebben dus ook veel impact op het netwerk. Zie het als de autostrade waarlangs moleculen sneller verspreid kunnen worden naar de uitersten van het netwerk waarna de last mile ingezet kan worden naar andere deelnemers aan het netwerk. Jonge bomen hebben weinig verbindingen op het netwerk en zijn dus in hun groei afhankelijk van de kracht van bomen met een sterker netwerk. Het is dus niet uitgesloten dat ze in hun eerste jaren voor hun levensvatbaarheid sterk afhangen van het succes waarmee ze connecteren op het netwerk van grote bomen. Sterke knooppunten sluit wederkerigheid echter niet uit. Oud voedt niet alleen jong. Tests illustreren dat bv. zeer jonge sparren in de zomer profiteren van oudere loofbomen. In de winter draait de voedingsstroom dan om. Wederkerigheid zit nu eenmaal ingebakken in symbiotische relaties. Wederkerigheid is ook de succesfactor voor een goede corporate venturing. Het is niet voor niks dat grote bedrijven start-ups laten intakken op hun sterker netwerk...

Wat het Gettier probleem me leert over innovatie...

Kennis en innovatie zijn 2 woorden die vaak in één zin gebruikt worden. Niet verrassend uiteraard. Het toepassen van kennis is toch de motor voor innovatie. Het is maar één van die zinnen.  

De ontwikkeling, het gebruik en de verspreiding van kennis is er altijd geweest, maar toch niet in dezelfde mate en overal. Om maar een voorbeeld te geven: de gilden in de Middeleeuwen legden hun leden producten en werkwijzen op die ze verplicht moesten volgen. Veel ruimte om daarvan af te wijken was er niet. Sterke voorschriften beknotten de ontwikkeling van nieuwe kennis, laat staan dat die toegepast en verspreid kon worden. Het is een inzicht dat ook geleidelijk binnen sijpelt bij de overheid als het gaat over aanbestedingen. Te strikte voorschriften op het 'hoe' leggen de appetijt tot het aanbieden van nieuwe dingen droog. Stappen om innovatief aanbesteden als de norm te zetten, zijn dus een zege. Vandaar dat ik ook een supporter ben van het initiatief Innovatief Aanbesteden. Over normen gesproken: normen en standaarden zijn niet noodzakelijk een rem op het vertalen van kennis naar innovaties. Zo lang ze maar op het niveau blijven van het beschrijven aan welke voorwaarden producten en diensten moeten voldoen en waarbij die voorwaarden duidelijk impact hebben op veiligheid, gezondheid,... 

De filosofie heeft altijd een boontje gehad voor kennis. Filosofen hebben er een aparte tak van denksport over gemaakt: de epistemologie. 'Wat is kennis?' is een uitnodigende vraag. Dat moet ook de Amerikaanse filosoof Edmund Gettier gedacht hebben toen hij aangemoedigd werd om iets te publiceren. Zo'n aanmoediging zit wel eens in je mailbox in academische middens. Als was het in de tijd van Gettier allicht via een geschreven herinnering op zijn bureau. Hij overleed in maart dit jaar. Overlijden zet mensen nog eens op de radar. Hij heeft door zijn overlijden de mensheid achter gelaten met zijn probleem: het Gettier-probleem. Het is een voorrecht van filosofen om zo herinnerd te worden. Een ingenieur die herinnerd wordt door een probleem is slechter af.

Gettier daagde in 1963 de 'gerechtvaardigd waar geloof' analyse uit. Die geeft een kader om in te schatten dat iemand iets weet. Stel dat Elise naar de klok kijkt en beweert dat het elf uur is. De 'gerechtwaardigd waar geloof' analyse geeft aan dat er dan 3 essentiële voorwaarden zijn om te spreken over kennis:

• Elise gelooft dat het elf uur is
• Het is elf uur
• Elise is gerechtvaardigd om te geloven dat het waar is wat ze zegt

Gettier was een spelbreker door volgend gedachtenexperiment. Stel dat de klok stuk is en al enkele weken stilstaat. Toevallig is het echter toch net elf uur. De correctheid van de bewering is dus zuiver gebaseerd op toeval. Kan je dan nog wel spreken over kennis? Dat zou betekenen dat je ook weet dat de klok stuk is. 

Het is zowat de basis van de wetenschap dat bij het valideren van assumpties toeval zoveel mogelijk wordt uitgesloten. Experimentele validatie en peer reviews zitten ingebed in het wetenschappelijk systeem. Eens we opschuiven richting de toepassing van de kennis, daalt de aandacht voor validatie. Risico's nemen is uiteraard eigen aan ondernemerschap. Validatie kost tijd en tijd kost geld. Niet alleen door loonkosten, maar ook door het risico om te laat op de markt te komen. Bij innovatie is de bewering vaak: er is een marktvraag. Hoe vermijd je dan om in de Gettier-val te stappen? Enige vorm van validatie van je hypothese helpt alvast. Dabid Bland en Alex Osterwalder schreven er een vorig jaar een gans boek over met 44 experimenten om je business idee te valideren door het opzetten van enkele testen. Het boek zelf leidt wat tot keuzestress, maar het zet wel aan om zelf even te reflecteren over je hypotheses...

Wat het boek Mission Economy van Mariana Mazzucato me leert over innovatie...

Wie het werk van Mariana Mazzucato een beetje volgt, weet dat deze econome met een andere bril kijkt naar kapitalisme dan veel van haar vakgenoten. Contrair zijn op zich kan een hefboom zijn om zichtbaar te worden in de buitenwereld. In coronatijden zijn er wel meer stemmen die debiteren dat de overheid terug een actievere rol moet nemen in gezondheidszorg.  Deze Italiaans-Amerikaanse econome bouwt echter al sinds 2013 een rationale op waarin ze aangeeft dat de rol van de overheid in innovatie wordt onderschat. Toen schreef ze 'De Ondernemende Staat' waarin ze voorbeelden geeft hoe belangrijk en bij het grote publiek onbekend de rol is van de overheid in grote innovaties waarvan we allen de vruchten plukken. Het internet om er maar één te noemen. Maar ook de basis van de smartphone technologie. 8 jaar later legt ze Mission Economy neer. De ondertitel ‘A moonshot guide to  changing capitalisme’ doet vermoeden dat ze een paar keer gaan dineren is met Thomas Piketty. Dat kan nog kloppen ook. Het is niet toevallig dat beiden in mei een open brief uitbrachten waarin ze opriepen voor minimale lonen als een cruciale stap in de recovery na Covid19.  Maar toch is Mazzucato geen Piketty. En Mission Economy is geen ‘Kapitaal in de 21^ste eeuw’.

Met ‘Moonshot’ op de cover weet je meteen welke rode draad als voorbeeld in dit boek vaak terugkomt: het Apollo-programma. Niet zozeer als roadbook voor nieuwe moonshots. Daarvoor was het programma te eng technologisch van aard. Wel vanuit het belang van een erg ambitieuze missie. To boldly go where no man ever has gone before. Het vat meteen de hypothese samen waaraan dit boek zich ophangt. Er is nood aan een nieuw narratief voor de politiek: het idee van een publieke purpose/missie als gids voor beleid en het betrekken van bedrijven en bij uitbreiding de brede maatschappij. De missie als verbindende factor. Een ander uitgangspunt van Mazzucato is dat het kapitalisme (as we know it) in crisis is. Covid19 is daarbij maar één voorbeeld waarbij bleek dat grote groepen mensen wereldwijd afgleden naar armoede door een gebrek aan sociale zekerheid. Disfunctionaliteit in het bestaande kapitalistische systeem uit zich via een aantal problemen:

• De financiële sector financiert vooral zichzelf. De meeste middelen vloeien naar financieringsproducten, verzekeringen en real estate in plaats van productieve assets
• Bedrijven hebben zichzelf vaak herleid tot financiële systemen. Mij lijkt dat vooral het geval bij grotere bedrijven. De gemiddelde Vlaamse kmo lijkt me daar niet onder te vallen;
• Klimaatopwarming creëert een nieuw paradigma
• Regeringen zien zich te veel als probleemoplossers en veel te weinig als strevend naar het realiseren van ambitieuze doelen. Het is vooral deze vaststelling die de basis is van dit boek.

Onderliggend zijn er 5 mythes die in de loop der tijd binnengeslopen zijn in beleidskamers:

• Bedrijven creëren waarden door risico te nemen. Regeringen moeten enkel faciliteren en de-risken. Nochtans zijn het vaak de risico’s genomen door overheden die leiden tot grote doorbraken. Hoge onzekerheid remt meestal bedrijven af. Gevolg: bedrijven stappen pas in als het grotere risico weg is.
• De doelstelling van overheden is markt falen oplossen. Als de overheid immers zelf ambitieus handelt, wordt ze beschuldigd van het beconcurreren van de private sector. Mazzucato stelt dat juist het omgekeerde waar is: publieke investeringen kunnen nieuwe markten creëren.
• De overheid moet als een bedrijf worden geopereerd: dat hoorde ik ooit ook iemand stellen, al had die allicht geen benul van wat dat dan wel betekent. Niet zelden gevolgd trouwens door de stelling dat de overheid zaken moet privatiseren.
• Outsourcing bespaart geld en vermindert risico’s: er zijn wel wat voorbeelden te rapen wereldwijd die aantonen dat dit niet noodzakelijk leidt tot een betere dienstverlening.
• De overheid moet geen winners selecteren: nochtans is net dat wat de Zuid-Koreaanse regering deed in de jaren ’90 door volop in te zetten op high-definition technologie. Ecosystemen rond VIB en Imec zijn ook een gevolg van een doorgedreven investering en dus gemaakte keuzes in het verleden.

Naast de duidelijke schets van een hoger doel door Kennedy, startte binnen het Apollo programma een combinatie van basisonderzoek en toegepast onderzoek. Onderliggend was er een innovatiesysteem, gestuurd door een vorm van ‘systeem management’ om de samenhang tussen problemen en uitdagingen in beeld te brengen. Met een communicatiestructuur achter om snel relevante vooruitgang te delen tussen verschillende betrokken organisaties. Vaak ook gebaseerd op outcome-based budgettering. De kerntaak van NASA als overheidsorganisatie was de missie definiëren, het programma plannen, helder zijn op de verwachtingen en dan ruimte bieden voor zo veel mogelijk innovatie. Een deskundige staf was daartoe cruciaal. De opvolging werd bewust niet uitbesteed. Doel was de opbouw van een zogenaamde ‘absorptiecapaciteit’, interne kennisopbouw om externe opportuniteiten en samenwerkingen goed te begrijpen. Eigenlijk gewoon een goede praktijk die we zelf ook aan bedrijven aanraden bij het opzetten van innovatieprojecten. Als je innoveert, zorg dan dat je nieuwe kennis ook integreert in je werking. Nieuwe kennis leidt tot nieuwe kennis. Les die Mazzucato trekt uit Apollo is dat de overheid veel meer impact heeft op innovatie en economische welvaart door doelgericht te stimuleren eerder dan gefocust te zijn bij het toekennen van middelen op korte termijn economische indicatoren zoals jobcreatie.

Vertaald naar nieuwe missies in de 21^ste eeuw passeert Mazzucato ook niet aan de 17 SDG’s als kader. Belangrijke nuance is dat veel meer dan bij Apollo ook wetgevende en gedragsaanpassingen nodig zijn om missies in dit kader te definiëren. Armoede laat zich niet oplossen door alleen technologische oplossingen. Een top-down visie is niet genoegd. Engagement van burgers is essentieel voor succes. Mazzucato adviseerde de Europese Commissie al eerder over een meer challenge-driven beleid en onderzoeksprogramma.  Het resulteerde in 5 uitdagingen die ook leidend zijn in Horizon Europe: aanpassen aan klimaatverandering, kanker, gezonde oceanen en waterlopen, klimaatneutraal en smart cities met gezond bodem en voeding.  Voor elk van hen is een missiemap uitgetekend waarin de uitdaging zicht vertaalt in enkele missies. Een missie betrekt sectoren en vertaalt zich in projecten. Redelijk rechttoe rechtaan volgens de aanpak van een bedrijfsstrategie dus. Maar in een Europese werking met verschillende departementen een uitdaging. Dat geldt niet minder bij nationale overheden. Structure follows strategy is in de praktijk niet altijd makkelijk te concretiseren.

Een missie-gebaseerde werking vraag enkele stappen:

• Missie selecteren: een duidelijke richting en tijdsgebonden , bv. CO2 reductie met 30% tegen 2025. De missie moet voldoende ambitie hebben om verschillende disciplines en sectoren te betrekken. En het moet toelaten verschillende oplossingen naast mekaar te laten ontwikkelen.
• Missie implementeren: door nieuwe beleidsinstrumenten, door meer te ageren als een investeerder in plaats van een geldverstrekker in tijd van nood, een beter inzicht in risico’s langs de innovatieketen, door het goed opvolgen van de progressie op basis van tussentijdse mijlpalen en dat ook zelf in handen te nemen en niet uit te besteden en finaal ook nieuwe samenwerkingsmodellen tussen publieke en private sector.
• Burgers betrekken: een mooi voorbeeld is hoe plastic-vrije oceanen een gespreksonderwerp werd in scholen en daardoor ook aan de keukentafel. Ik herinner me ook een gesprek in de trein dat ik niet anders dan kon aanhoren, waarbij de ene moeder tegen de ander zei dat ze meer vegetarisch ging eten omdat haar dochter op school had geleerd over de milieu-impact van vleesconsumptie.

In haar boek geeft Mazzucato een paar voorbeelden van missies. Het verkleinen van de digitale kloof in de maatschappij is er één van. Het is duidelijk dat dit meer vraagt dan een technologische oplossing. Het omvat economische, sociale, cognitieve, politieke en technologische elementen. Het is niet anders bij andere missies die zich enten op de SDG’s.

Tot slot geef ze nog 7 pijlers mee om te transformeren naar een meer missie-gedreven beleid, meteen ook een goede samenvatting:

• Een nieuwe benadering van waarde die co-creatief tussen overheid, bedrijven en burgers moet gecreëerd worden. Niet het individueel ondersteunen van specifieke sectoren of bedrijven, maar problemen/uitdagingen definiëren waarin bedrijven en sectoren door samenwerking samen aan oplossingen werken
• Co-creëren van markten ipv het bijsturen van markfalen.  In dit kader zet Mazzucato ook een boom op om het octrooisysteem wat aan te passen. Een discussie die met de corona-vaccin patenten erg actueel is.
• Focus op samenwerking in plaats van competitie, waarbij ook de overheid kennis uitbouwt in plaats van enkel competenties te outsourcen. Een interessant concept is dat van ‘dynamic capabilities’, de interne capaciteit om competenties en kennis te integreren en recombineren om snel in te spelen op wijzigende omstandigheden. Je zou kunnen stellen dat er voldoende generalisten in de overheid moeten zitten die zaken kunnen connecteren. Verder is belangrijk om bij monitoring voldoende aandacht te hebben voor spill-overs en additionaliteit, ruimer dan effecten als directe tewerkstelling.
• Een overheid die de economie aan het werk zet om maatschappelijke uitdagingen te realiseren eerder dan de maatschappij laat werken voor de economie. Een overheid ook die zich meer als investeerder gedraagt.
• Waardecreatie is een collectief gebeuren dus waarde captatie moet dat ook zijn
• Nieuwe vormen van contracten tussen overheid en private sector, symbiotisch in plaats van parasitair. Niet focussen op het wegnemen van risico’s, maar wel op het delen van risico’s
• Participatie en co-creatie

Als we vanuit onze organisatie kmo’s begeleiden is één van de kernvragen bij innovatie ‘wat is het probleem dat je wil oplossen of de uitdaging die je wil aanpakken?’. Het is volgens Mazzucato voor overheden de uitdaging om die vraag centraal te stellen om te komen tot innovaties waarin verschillende beleidsdomeinen samenwerken aan de uitdagingen waar we als maatschappij voor staan...

Wat goudlokje me leert over innovatie...

"Space: the final frontier. These are the voyages of the Starship, Enterprise. It is a 5 year mission. To explore strange new worlds. To seek out new life and new civilizations. To boldly go where no man has gone before." Die zinnen waren genoeg om mij 30 jaar terug aan de toen nog met recht en reden genoemde beeldbuis te kluisteren. Vooral Spock, half Vulcan en half mens, sprak tot mijn verbeelding. Niet op het minst door zijn puntige oren uiteraard. Pas later kwam het inzicht dat zijn personage zin oren oversteeg. Zijn continue afweging tussen de zuiver rationele benadering (Vulcan) versus meer emotionele afwegingen (Mens) is allicht iets waar menig bedrijfsleider wel eens mee worstelt.

Nu 30 jaar later, blijft de ruimte tot de verbeelding spreken. Het is nog wachten op een Kennedy-moment omtrent een bemande ruimtevlucht naar Mars, maar de voorbereidingen lopen naarstig.  De 'new space' beweging is here to stay.  Vlaamse bedrijven zoals Puratos, Urban Crop Solutions, Qinetiq Space, Space Applications Services, OIP, Caeleste, Vanderhauwaert en kenniscentra als VITO en SCKCEN spelen daarbij ook mee in het koppeloton.  Op vlak van afval(water)recyclage, bacteriologische ontsluiting van mineralen uit rotsen, tarwegroei onder de grond, onderzoek op impact van kosmische straling op materialen,... 

Ruimtevaartonderzoek is altijd al een drijver geweest voor aardse toepassingen en dat zal nu niet anders zijn. Denk bv. aan de nood aan een recyclage-unit te maken om alle afvalwater en urine te regenereren tot hygiënisch water. De meerkost per mee te nemen extra kg bedraagt voor een vlucht naar Mars per slot van rekening iets meer dan de toeslagen bij Ryan Air.

De moeilijkheid bij zo'n marsexpeditie is niet zozeer om astronauten daar te krijgen. Ze moeten er ook nog kunnen overleven. Meteen de reden dat juist Mars in het vizier zit van NASA, ESA en andere ruimteagentschappen. De planeet ligt in de bewoonbare zone van ons zonnestelsel. De cruciale factor daarbij is uiteraard een temperatuur die de aanwezigheid van vloeibaar water toelaat. In het Engels spreekt men van de Goldilocks zone, vertaald het Goudlokjegebied, i.e. het gebied dat extremiteiten vermijdt. De naam is afkomstig uit het Engels sprookje "The three Bears" waarin een klein meisje Goldilocks een huis vindt van 3 beren die op stap zijn. Elke beer heeft zijn eigen voorkeuren voor voeding en bed. Goudlokje test alle borden pap en bedden en kiest steeds voor datgene met de minste extremiteit (niet te koud of warm, niet te hoog of laag).

To boldly go where no man has gone before. Het zou het mantra kunnen zijn voor een innoverende organisatie. Maar wie daarbij geen oog heeft voor het Goudlokjegebied, riskeert dat het een one-way trip wordt. Innovatie dient niet om nieuwe producten en diensten op de markt te brengen, maar dient op de eerste plaats om te weten welke noden nog niet ingevuld worden. Zelden liggen de verwachtingen in de markt in de extremiteiten. Of zoals Seth Godin ooit mooi verwoordde: Should you teach the world a new world?

Oh ja, al dat ruimtevaartonderzoek kost natuurlijk een bom geld. De Vlaamse Regering keurde daarom in april een Impulsprogramma Ruimtevaarteconomie goed. Vlaanderen investeert ondermeer extra in samenwerkingsprojecten, start-ups en in innovatieve overheidsopdrachten  om nieuwe toepassingen sneller naar de markt te krijgen. To boldly go where no man has gone before...

Wat de Ophiocordyceps unilateralis me leert over cybersecurity...

CC. https://biol421.opened.ca/ophiocordyceps
-unilateralis-the-zombie-ant-fungus/

Afgelopen week hoorde ik op de radio nog eens 'Lucy in the Sky with Diamonds' passeren.  The Beatles hebben wel meer songs met dubbelzinnige bodems al dan niet geschreven onder invloed van hallucinogene drugs. Of ze met deze song echt een ode schreven aan LSD zal allicht altijd een raadsel blijven. Sommige Beatles zeiden van wel, anderen niet. Dat is veelzeggend. De tekst lijkt trouwens niet ver weg van een good trip: "Where rocking horse people eat marshmallow pies. Everyone smiles as you drift past the flowers that grow so incredibly high." In zoverre ik me al een realistisch beeld kan vormen van een good trip uiteraard.

LSD of voor de chemici onder ons lysergeenzuurdi-ethylamide is een mooi voorbeeld van een toevallige ontdekking. De Zwitserse onderzoeker Albert Hofmann deed in de jaren "30 onderzoek naar lysergeenzuur, een molecule die voorkomt in de schimmel Moederkoren die graanoogsten aantastte. Meer nog, de alkaloïden die deze schimmel aanmaakt, veroorzaakten zelfs nog tot in de jaren '50 voor veel menselijk leed. Opeten van aangetast graan leidt immers tot doorbloedingsproblemen, het afsterven van ledematen tot de dood. Dat je daarbij nog wat hallucinaties ervaart is eerder een magere troost in het aanzicht van magere hein.

Doel van Hofmann was een molecule te maken die de bloedsomloop en ademhalingen stimuleerde. Op een dag merkte hij een plezierige versterking van zijn verbeeldingskracht en een veel sterkere waarneming van de wereld rond hem. Hij vermoedde dat  per ongeluk wat van de lysergeenzuur variant op zijn vingertoppen was beland. Dus deed hij een nieuwe test met een wat hogere dosis en met als resultaat een trip van een paar dagen. De rest is geschiedenis. Zonder Hofmann was er allicht geen psychedelische muziek scene en was Pink Floyd mogelijk een balorkest geworden. 

Dat LSD afgeleid is uit een schimmel is niet zo verrassend. Schimmels blinken wel meer uit in het genereren van moleculen die hen toelaat hun gastheren naar hun hand te zetten. Het meest extreme voorbeeld op dat vlak zijn allicht de 'zombieschimmels' die het gedrag van hun gastheer, in dit geval insecten, gewoon hacken. De Ophiocordyceps unilateralis heeft die hack-strategie tot in de puntjes verfijnd op reuzenmieren. Wanneer een mier in contact komt met sporen van de schimmel en dus geïnfecteerd wordt, is vastgesteld dat ze het nest verlaat en in de eerste de beste plant klimt. Na enige tijd dwingt de schimmel de mier om zich met z'n kaken in de plant te klemmen. Dat is meteen een doodsbeet. De schimmel groeit daarna uit de poten van de mier en nagelt die zo vast op de plant. Daarna verteert de schimmel de mier en groei er een zwam uit het hoofd die sporen genereert om andere mieren in het nabijgelegen nest te infecteren. Detailonderzoek toont aan dat de mier zich vastbijt in de plant op ongeveer 25 cm boven de grond, bij de juiste temperatuur en vochtigheid. De mier is dus gehacked.  

Een analyse van de schimmel in de geïnfecteerde mieren toont aan dat die zowat overal zit, behalve in de hersenen. Het gedrag van de mier wordt dus gestuurd door de schimmel zonder de hersenen te infiltreren. Deze zombieschimmel is nauw verwant met de schimmel waaruit Hofmann LSD pureerde. De kans is dus groot dat de schimmel via hallucinogenen de mier aanstuurt naar gedrag dat de schimmel goed uitkomt. Hoe dat exact gebeurt is een verfijningsproces van miljoenen jaren dat nog steeds niet helemaal doorgrond is door wetenschappers. 

Hoe geniaal de structuur van cyber beveiliging ook in mekaar zit, de mens blijft vaak de kwetsbare schakel. Een mierennest heeft verschillende collectieve verdedigingsstrategieën tegen zichtbare indringers. Zombieschimmels infiltreren echter via individuen. Hoe meer individuen geïnfiltreerd worden door de schimmel, hoe groter het risico dat het ganse nest uiteindelijk in de problemen komt. Het is een strategie die hackers en phishers goed bekend is. Door artificiële intelligentie is hun leerproces ook beduidend sneller dan dat van de zombieschimmel. Waar schimmels zich initieel ophouden met hun enorm netwerk aan hyphen onder de grond, zitten de hackers met sterke netwerken in het dark net waar ze informatie uitwisselen. Verder gaan we de vergelijking niet trekken.

Ook de mens dit vol bacteriën en schimmels: ons microbioom. Stel nu eens dat schimmels ons besturen... 

Wil je je als bedrijven beter wapenen tegen cybersecurity bedreigingen? Weet dan dat VLAIO een programma lopen heeft voor cybersecurity verbetertrajecten. Meer info vind je hier. 

Wat korstmossen me leren over innovatie...

De klinkers van onze oprit krijgen stilaan weer een meer natuurlijk uitzicht. Een eufemistische formulering om te melden dat de  korstmossen aan een opmars bezig zijn. Welke korstmossen het zijn?  Geen idee. Ik ben in de verste verte geen lichenoloog en heb ook niet meteen ambitie om het te worden. Ik ben wel uitermate geïnteresseerd in dit wonderbaarlijke natuurlijke fenomeen. Er zijn veel voorbeelden van mooie samenwerkingen in de ecologie, maar korstmossen zitten voor mij toch met stip op de troon. Het is dan ook  één van de oudste vormen van samenwerking die stand houdt. Ze maakt daarmee ook duidelijk  dat samenwerking evolutionair een waardevolle strategie is. Dat inzicht is nog niet zo oud. Concurrentie en vijandigheid worden nu eenmaal iets makkelijker geassocieerd met Darwin's evolutieleer. Survival of the strongest, weet je wel. Het wordt te pas en te onpas ook als metafoor gehanteerd in economische publicaties.  Ja, evolutionair zijn species uitgestorven doordat ze niet gewapend waren tegen nieuwe contexten, terwijl anderen er sterker uit kwamen. Maar we hebben vaak nog niet zo veel zicht op hoe die sterkeren dat juist voor mekaar kregen. 

Een korstmos is in essentie een samenwerking tussen een schimmel en een alg. De schimmel zorgt als microbiont voor fysieke bescherming en voedingsstoffen. De alg gooit als fotobiont haar vaardigheid van fotosynthese in de samenwerking en daarmee meteen ook de nodige energie. Die synergie is de motor voor de samenwerking. Korstmossen bedekken 8% van het aardoppervlak. Een succesformule dus. Je vindt ze op veel soorten materialen. Uiteraard op organische materialen als bomen. Het zijn echter ook mijnwerkers. Ze delven mineralen uit gesteente door het oppervlak eerst af te breken met groeikracht om dan via zuren en chemische verbindingen de mineralen te binden om het gesteente te verteren.  Dankzij hen kan organisch materiaal dus opgenomen worden in het organische leven. Ze verbinden in termen van circulariteit de biologische en de technische kringlopen.  Eén op de 5 bekende schimmelsoorten vormt korstmossen. De identiteit van de algenpartner doet er minder toe dan zijn ecologische geschiktheid: de metabolische creatie is dus belangrijker dan de uitvoerders. Geen egotripperij in deze samenwerking. Het is wel eens anders.

Korstmossen vormen echter ruimere ecosystemen dan vroeger gedacht werd. Onderzoek toont aan dat naast de schimmels en algen ook bacteriën en gisten zich soms mengen in de samenwerking. Het zijn als het ware fysieke locaties waar verschillende levensvormen samenkomen en samenwerken. Lichenologen vragen zich wel eens af of een korstmos als een apart geheel moet gezien worden of louter als een samenwerking. Die laatste is immers zo hecht geworden dat het verleidelijk is om te spreken van een nieuw individu. De joint-venture die vervelt tot een nieuw bedrijf. Maar toch. Korstmossen kunnen zicht als geheel vermenigvuldigen waarbij schimmel en alg samen op een andere locatie aan de slag gaan. Maar de schimmel kan zich via z'n sporen ook onttrekken aan de samenwerking en op een andere locatie met een andere fotobiont in samenwerking gaan. Samenwerken met vrijheidsgraden voor eigen ontwikkeling dus. Biologen lossen die complexiteit op door een andere term te verzinnen: holobionten. Taal is niet zelden een krachtig middel om verwondering en onwetendheid te verhullen. Een holobiont is dus een samenspel van organismen die zich als een eenheid gedragen. Noch individu, nog losse samenwerking. Ze zitten min of meer wat in mekaars aandelenstructuur. 

Op zich is de complexiteit van korstmossen symptomatisch voor ons eigen lichaam. Dat overstijgt een bundeling van eigen cellen met eigen DNA. In de jaren '60 legde de Amerikaanse biologe Lynn Margulis de basis voor de endosymbiontentheorie. Onderliggend inzicht is dat eukaryotische cellen ontstonden toen een eencellig organisme een bacterie opslokte die er symbiotisch in bleef leven. Mitochondriën in ons eigen lichaam zijn  dus afstammelingen van dergelijke bacteriën. Ze hebben ook nog altijd eigen DNA. Chloroplasten zijn dan weer afstammelingen van fotosynthetische bacteriën die waren opgeslokt door een vroege eukaryotencel. De mens zelf is dus als het ware een locatie waarin organismen samenwerken. Niet voor niets dat er de laatste jaren zoveel aandacht gaat naar het belang van het microbioom in de preventie en het bestrijden van ziektes. Korstmossen tonen aan waartoe een sterke samenwerking kan leiden. Ze hebben al aangetoond resistent te zijn tegen zeer agressieve omstandigheden zoals kosmische gamma straling. Hoewel de belangen van de schimmel en de alg niet altijd gelijk lopen, is de interafhankelijk sterk genoeg om samen nieuwe horizons op te zoeken. Win-win is altijd een sterke drijfveer voor goede samenwerking.

Vergelijk dat met sterke economische en innovatie ecosystemen. Je kan er vanop aan dat de mate van interafhankelijkheid tussen de onderdelen een goede meetstaf is om de echte sterkte van het ecosysteem te monitoren. Niet elke incubator heeft daarom het potentieel om uit te groeien tot een ecosysteem waarin de som meer is dan de onderdelen. Als VLAIO stimuleren we samenwerking in innovatieprojecten door een verhoging van het steunpercentage met 10 tot 15% bij samenwerking tussen 2 onafhankelijke bedrijven, waarvan minstens 1 kmo is en/of wanneer er een grensoverschrijdende samenwerking is in het kader van een officieel erkend Europees netwerk waaraan VLAIO deelneemt. Allerhande clusterinitiatieven zetten ook in op meer samenwerking. Het blijft een uitdaging economische korstmossen te genereren. De natuurlijk laat zich niet scheppen. Jarenlang inzetten op natuurbeheer creëert wel omstandigheden waarin natuurlijke ecosystemen terug floreren.

Wat onze oprit betreft? Bestrijdingsmiddelen zijn ongewenst. Wat hoge druk en schrobben dus om het in de winter wat veilig te houden. Maar ook niet te hard. Zo krijgt (een gokje na beperkte determinatie) de muurschotelkorst toch ook z'n plaats in ons eigen lokale ecosysteem...

Wat het boek 'Leaving a legacy' van Kaat Peeters en Omar Mohout me leert over innovatie...

Terwijl de Corona pandemie nog twijfels om aan te sturen op verlengingen, staat een relance beleid in de startblokken. De Vlaamse economie zal meer digitaal en duurzaam worden met aandacht voor gezondheid als fundament voor een welvarende maatschappij. It’s all about the economy zoals een vroegere democratische president zei, wordt stilaan gelukkig meer “it’s all about impact”. Streven naar impact is de drijfveer als het gaat over een nalatenschap achterlaten. Onderliggend zitten daar meestal andere drijfveren achter: de wil om bij te dragen, de wil om geliefd te zijn, om gezien te worden, er bij te horen… Kaat Peeters vanuit haar ervaring bij de Sociale Innovatiefabriek en Omar Mohout vanuit zijn ervaring met start-ups en scale-ups en ondernemerschap in brede zin sloegen de handen in mekaar voor een boek dat een leidraad wil zijn om inputs om te zetten in impact. Positieve impact dan wel te verstaan, ingegeven door de Indiaanse wijsheid dat we de planeet lenen van onze kinderen en niet erven van onze ouders. Een korte samenvatting, waarbij eigen reflecties nooit veraf zijn.

Allicht is de tijdsgeest nooit beter geweest om te ondernemen met een maatschappelijke impact. We zien bij VLAIO meer en meer bedrijven passeren die innoveren in toepassingen gericht op een meer duurzame maatschappij. Sinds dit jaar vertaalt zich dat trouwens ook in het honoreren van de maatschappelijke  impact bij het bepalen van het valorisatiepotentieel van een project. Maatschappelijke innovatie vindt zo ook in het steuninstrumentarium zijn verdiende plaats. De 17 Sustainable Development Goals van de Verenigde Naties bekijken kan volstaan om geïnspireerd te worden over de mogelijkheden om te ondernemen met maatschappelijke impact. Of het nu gaat over iedereen een waardig leven geven, te zorgen voor een gezonde planeet, de inclusie van iedereen in de maatschappij verzekeren: er is nog veel te doen dus er zijn legio kansen om daartoe bij te dragen via non-profit of profit activiteiten.

De vraag wat de nalatenschap van je organisatie/bedrijf is, daagt je uit om voorbij de dagelijkse praktijk te denken. Missie of hoger doel of legacy: je moet durven 20 à 30 jaar vooruitdenken om dat doel voldoende ambitieus te poneren. Dat gaat dan van ‘een wereld zonder melaatsheid’ voor de Damiaanactie tot ‘changing the way products are made’ voor Fairphone. Enige naïviteit is hierbij een beduidend betere raadgever dan cynisme. 
Geen doen zonder een meetstaf. Impact meten is moeilijker dan een winstpercentage op het einde van het jaar. Er bestaan daartoe gelukkig wat hulpmiddelen zoals de database met metrics van de VN zelf: https://unstats.un.org/sdgs/indicators/database/

Het boek onderscheidt 6 stadia van impact: van negatieve impact tot het niveau waar je echt werkt aan een nalatenschap. Kernelementen om te komen tot dat hoogste niveau zijn een duidelijke strategie en missie die bijdraagt aan mensen en planeet en scaling van het model. Allicht de moeilijkste stap is die van scaling. Soms gebeurt dat niet doordat het geen deel uitmaakt van de ambitie. Maar er zijn zeker ook drempels die de wil tot scaling kunnen verminderen. Scalen van impact impliceert ook werken aan het verlagen van de variabele kost per impact unit en het verhogen van het aantal impact units. Een impact unit kan bijvoorbeeld een kind zijn dat opleiding krijgt of het aantal geplante bomen of…

Een ander kernelement in de strategieën van de meeste organisatie die werken aan maatschappelijke impact is samenwerking. Dat kan gaan over echte partnerschappen, maar evenzeer over een goede adviesraad. Over de samenstelling van die laatste geven de auteurs als tip mee om zeker de volgende profielen aan boord te brengen: een accelerator met ervaring in scaling, iemand met financiële/fiscale/juridische achtergrond en een domeinexpert. Triple Helix en quadrupel helix passeren al in menige beleidsnota als leidend concept, maar in dit boek wordt er een 5^de schakel toegevoegd om tot een pentagram te komen: naast bedrijven, overheid, academische wereld en burgers wordt ook de non-profit toegevoegd. Voor mij enigszins overbodig want ik meen dat de non-profit zowel onder de bedrijfskant valt als onder burgers die zich meer en meer organiseren in structuren als vzw’s.

Maar terug  over naar de uitdaging van het schalen. Je kan niet meer spreken over een start-up zonder scaling. Soms is dat ietwat overdreven, al geldt wel degelijk dat voor menig businessmodel dat bouwt op digitale technologie scaling een must is om tot een economisch rendabele business te komen. Naast scaling-up brengt het boek een aantal andere scaling strategieën in het spel:

• Scaling deep laat je toe om anderen te bereiken en te overtuigen over je ideeën. Dat kan je helpen om een stem te worden in het debat en impact te hebben op beleidsvoering, het kan ook resulteren in het bouwen van een community
• Scaling out maakt je beoogde impact transfereerbaar zonder dat je je eigen organisatie moet uitbreiden door bv. licenties te geven, het geven van training, consultancy tot een open source benadering. Dit model contrasteert tegenover het systeem van intellectuele eigendom dat een artificiële schaarste creëert.
• Scaling down of op tijd conclusies durven trekken als niet de beoogde impact bereikt kan worden. De schaarse tijd kan dan beter in een nieuw project gestoken worden.

Verwacht van dit boek geen gedetailleerd stap-voor-stap proces om een impactvolle sociaal ondernemer te worden.  Het daagt je wel uit om even stil te staan bij wat je echt wil qua impact en welke strategieën daartoe kunnen bijdragen. 

Wat een ezel mij leert over innovatie...

Het is een standaardvraag in een quiz: hoe heet het jong van een ezelin en een paardenhengst. De twijfel slaagt dan toe: is het een muildier of is het een muilezel. Feit is dat beide kruisingen een aantal goede eigenschappen van ezel en paard combineren wat vooral resulteert in meer kracht per gewicht. Er waren tijden waarin die laatste eenheid een belangrijke economische drijver was. Miniaturisering is van alle tijden. De Wet van Moore is  nog steeds de drijvende kracht voor onze digitale transformatie. Maar ook in de natuur is verkleining met behoud en zelfs uitbreiding van de functionaliteit een winner. Moest de grootte van de hersenen een determinerende factor zijn, zou het hoofdstuk van de Homo Sapiens niet meer dan een verwaarloosbaar detail zijn in de geschiedenisboeken als zie dan al zouden bestaan uiteraard. De natuur heeft wel meer affiniteit met miniaturisering. Ik heb het dan niet over Japanse tuinen en de daarbij onvermijdelijke bonsai. De natuur verheven tot kunstvorm. Verkleining is vaak ook een overlevingsstrategie. Veel volume vraag meer energie. Het uitsterven van de mammoet lijkt minstens deels  een gevolg van de opwarming na het laatste glaciaal. De opwarming resulteerde in het vervangen van graslanden door bos, waarin de mammoet minder vlot aan de nodige calorieën kwam.

Ook de economie zelf lijkt terug toe aan een vorm van miniaturisering.  Kleiner, trager en menselijker zoals Geert Noels het stelde in zijn boek Gigantisme.  De megatrend naar terug meer lokaal opent in elk geval perspectieven voor bedrijven die focussen op lokale maatschappelijke uitdagingen, zonder meteen het vizier te zetten op het veroveren van de wereld. Klein is terug hip. De groeiende start-up ecosystemen zijn daarin niet vreemd. Het mag zeker de ambitie zijn om een reeks unicorns in Vlaanderen te krijgen. Maar we moeten niet de impact onderschatten van een grote hoeveelheid aan kleine bedrijven die lokaal impact genereren.

Ezels worden als koppig gecatalogeerd. Dat heeft vooral te maken met hun hoge intelligentie. In tegenstelling tot paarden vertonen ezels geen vluchtgedrag. Bij dreigend  (gepercipieerd) gevaar verstarren ze dus. Dat zou te maken hebben met hun afkomst uit bergachtige gebieden. Verstarren kan soms een betere modus zijn om gevaar te ontwijken. Vluchten als een  beer je aanvalt is niet meteen de beste tactiek. Of die hoge intelligentie van ezels Johannes Buridanus in de 14de eeuw tot zijn gedachtenexperiment bracht is onzeker. Net nu de afgelopen 2 weken de hoeveelheid fake news met 70% is teruggevallen op Twitter, gaan we dat ook niet zonder onderbouwing beweren. 

De zuiver rationele ezel van Buridanus werd op gelijke afstand gezet van twee identieke hooibalen. Omdat hij geen enkele reden kon vinden om voor één van beide balen eerst te kiezen, stierf hij van de honger. Het is voer voor filosofen of dit een gevolg is van zuivere ratio of keuzestress of een wil van het lot. Feit is dat we, ondanks de grote hoeveelheid data, vaak geconfronteerd worden met keuzes in een veranderende omgeving die evenwaardig lijken. Meer data betekent niet noodzakelijk altijd betere beslissingen, ook al is dat heden bon ton om te zeggen en te schrijven. En dan heb ik het niet noodzakelijk enkel over het risico op slechte data al dan niet door een bias. Rationeler en beter zijn niet altijd synoniem. Niet kiezen riskeert wel te leiden tot verstarring. Het principe van A/B testing waarbij je proeft van het resultaat van 2 gelijkwaardige aanpakken/beslissingen is een vrije eenvoudige methodiek om die impasse te doorbreken. Volgens Buridanus kan de mens ontsnappen aan de impasse door de rede. Nog meer door het experiment lijkt me. Experimenteren, dat wordt ook voor een overheid de in te slagen weg om te komen tot goede, nieuwe diensten en wetgeving. 

Wat die kruising betreft tussen een ezelin en een paardenhengst? Een muilezel natuurlijk. Ik heb daar - hoe kan het anders - maar een ezelbruggetje voor gemaakt. Voor wat het waard is. Een ezel komt altijd uit een ezel. Soms moet je het gewoon niet te ver gaan zoeken...

Wat het boek Paradoxaal leiderschap me leert over innovatie en mezelf...

Management en in extenso leiderschap en omgaan met paradoxen lijken veelal water en vuur. Organisatie verwachten per slot van rekening duidelijke keuzes, dus tegenstellingen worden best vermeden. Maar is dat wel zo? Er zijn van die boeken die meteen je aandacht trekken omdat ze een thema aanboren waarmee je zelf al wel eens gaat slapen of opstaat. In een wereld die complexer lijkt te worden (is dat wel zo?), worden we dagelijks geconfronteerd met tegenpolen. Dat geldt zowel politiek (investeren versus besparen), in organisatie (hiërarchie versus zelfsturing) en onszelf (autonomie versus samenwerken). Tegenpolen zijn de facto bronnen van spanningen en lijken te dwingen tot keuze: je bent introvert of extravert. Maar is dat wel zo? Niet alleen zijn er veel tinten grijs tussen de uitersten, maar de uitersten kunnen mogelijk ook naast mekaar bestaan. Er schuilt in iedereen wel wat Jekyll and Hyde. Toen ik de titel van dit boek op mijn radar kreeg, was het snel besteld en wat vakantie hielp om het ook snel door te lezen. En nog eens. Sommigen boeken vragen herlezing voor verdere interne reflectie.

Het boek omvat 2 grote delen: een theoretische introductie op de terminologie die paradoxaal leiderschap omvat en een vertaling daarvan naar de praktijk van de werkvloer. Polariteiten kennen we uit de natuur, genre warmte en koude, middelpuntzoekend en middelpuntvliedend,… Koppels van tegengestelde fenomenen of krachten dus. In mens en maatschappij zijn het eerder tegengestelde waarden en intenties die ons gedrag en acties in tegenovergestelde richtingen sturen. Iemand die veel zelfvertrouwen vertoont veelal ander gedrag dan iemand die zich erg onzeker voelt. In de natuur botsen tegengestelde krachten met mekaar: één kracht overheerst of ze heffen mekaar op. Krachtevenwicht duidt echter vaak ook op een dynamisch gebeuren waarbij naargelang de omstandigheden de ene of andere kracht sterker doorweegt. In mens en maatschappij spreken we over een paradox als tegenpolen samen aanwezig en zelfs vervlochten zijn. Management ervaart een spanningsveld tussen ‘sterk sturen’ en ‘loslaten’, waarbij het paradoxale zelfs omvat dat loslaten kan leiden tot de beste sturing. Elk systeem kenmerkt zich door 4 basisprincipes:

-        Er zijn verschillende tegengestelde krachten die elkaar in evenwicht houden. In een organisatie bv. mensgericht en taakgericht, verandering en stabiliteit, risico’s nemen en vermijden, winst en sociale bijdrage,…

• Tegenpolen roepen mekaar op; ze zijn onlosmakelijk verbonden. Dat creëert een soort regulatiemechanisme waarbij de tegenpool aan belang lijkt te winnen als de slinger te veel is doorgeslagen in de richting van de andere pool.
• Een stabiel systeem omvat beide tegenpolen en hun evenwichtspunt, waarbij dat laatste dynamisch in de tijd kan wijzigen
• Hoe lager in het systeem tegenpolen met elkaar kunnen uitwisselen, hoe stabieler het systeem. In organisaties betekent dit dat spanningen op laag niveau bespreekbaar zijn zodat niet alles op de tafel van de directie belandt.

Los van het bestaan van de tegenpolen, zijn er verschillende manieren hoe systemen (mens, organisatie, maatschappij,…) er mee omgaan binnen een context van of-of denken:

• Absolute enkelvoudigheid: één pool wordt als de juiste beschouwd, de andere integraal verworpen (het is aan de leidinggevende om beslissingen te nemen en de rest van de organisatie om ze uit te voeren of omgekeerd we schaffen alle hiërarchie af)
• Relatieve enkelvoudigheid: een duidelijke rangorde, met één ondergeschikte pool (bv. winst primeert, maar we streven ook maximaal naar duurzame productie)
• Afscheiding: erkenning dat beide polen nodig zijn, maar behoefte tot een strikte scheiding om verwarring te vermijden. Dat leidt vaak ook tot structurele scheiding in tijd en/of plaats: op het werk efficiënt en planmatig, in de vrije tijd meer explorerend
• Polarisatie: de tegenpool wordt op een andere partij geprojecteerd wat resulteert in wij-zij denken (het is een geprefereerde benadering door enkele prominente staatsleiders, maar je vindt het ook te pas en te onpas in discussies op sociale media).

We houden al snel van of-of denken en de identificatie met één pool gezien de ogenschijnlijke eenvoud, zekerheid en het uit de weg gaan van ambiguïteit, binair denkend in zwart-wit, zoekend naar een duidelijke identiteit (onderscheidend van de andere) en heldere communicatie. Maar of-of denken creëert ook problemen in organisaties.

• Klassieke slingerbewegingen als een organisatie te sterk overhelt naar één pool, bv. bij te veel centralisatie ontstaan problemen en slaat de slinger na verloop van tijd gans terug naar decentralisatie.
• Slecht werkende ketens, waarbij tegengestelde krachten in aparte afdelingen worden ondergebracht (bv. risicobeheersing) en afdelingen zich op de eigen deeldoelstellingen focussen en minder op het geheel vaak versterkt door eigen KPI’s
• Dilemma’s en polarisatie: zwart-wit stellingen, dovemansgesprekken tussen believers en non-believers van een strategische keuze
• Inspiratieloze compromissen om tegenpolen te verzoenen, met focus op het delen van het verlies. Politieke compromis zijn vaak in eerste instantie gericht op het behoeden van gezichtsverlies van betrokken partijen, eerder dan te komen tot de beste systemische oplossingen.

Of-of denken leidt dus tot vernietiging van waarde en een nodeloze beperking van de mogelijkheden. De kernboodschap van het boek is om op een meer inclusieve manier met polariteiten om te aan en te opteren voor een en-en benadering in plaats van of-of. Vroeger grenzen vervagen waardoor het niet altijd mogelijk is om tegengestelde krachten in gescheiden hokjes onder te brengen. Denk bv. aan de scheiding tussen werk en privé. Ambiguïteit wordt meer en meer de norm. De veelheid aan data laat toe om vanuit een verschillend perspectief op basis van dezelfde data toch tot andere conclusies te komen. Meer data, maar toch een hogere onvoorspelbaarheid. Dat leidt op zich ook tot de noodzaak van hogere omschakelsnelheden. De houdbaarheid van strategieën vermindert zienderogen. De kunst om ogenschijnlijk tegengestelde doelen en belangen bij elkaar te brengen wordt belangrijker. Op zich is dat en-en denken trouwens niet nieuw. Sommige historische denkers waren daar al sterk in, denk aan de these, antithese en synthese dialectiek van Hegel en het vrouwelijke en mannelijke archetype van Jung.

De basis van en-en denken is dat je de beide polen van een spanningsveld als gelijkwaardig beschouwt. Niet dat ze in elke context evenveel nut hebben of dat ze steeds in evenwicht moeten zijn, maar ze worden niet uitgesloten. En-en denken vraagt moed om ook om te gaan met schaduwwaarden zoals lafheid en verval door afstand te doen van de extreme vorm waarmee we ze connecteren. Lafheid kan ook staan voor de twijfel om niet te grote risico’s te willen nemen. Verval geeft ruimte aan nieuwe dingen om zich te ontplooien.  Om tegenpolen te verbinden hanteert de auteur het polariteitenwiel met 7 niveaus voor de mate van integratie tussen beide polen:

• Of/of 
• Bescheiden plekje voor de tegenpool, bv. een cultuur van keihard werken met af en toe eens een feestje. Beide polen zijn gescheiden in ruimte en tijd.
• Evenwaardige silo’s, maar wel nog steeds strikt gescheiden. Bv. één innovatieafdeling versus op efficiëntie gerichte landenafdelingen
• Situationeel schakelen, waarbij de polen overheersen naargelang de context en dus wel gescheiden blijven in de tijd
• Balans zoeken resulterend in bv. het afzwakken van de dominante pool (bv. wat extra vakantie in een cultuur van keihard werken)
• Doorbreken van grenzen en maken van nieuwe combinaties waarbij beide polen op zelfde moment aanwezig kunnen zijn, bv. medewerkers kunnen in werktijd ook aan eigen projecten werken of binnen een bepaald kader met onwrikbare grenzen is wel onbeperkte vrijheid mogelijk
• Synthese tot iets nieuws vanuit de 2 tegenpolen

Clou is dat er geen specifieke voorkeurspositie is tussen de niveaus. Het is context gebonden en belangrijkste is dat er een ruim pallet aan mogelijkheden is. Nog eenvoudiger herleidt zich de keuze tot of-of, het compromis, een creatieve combinatie of een zuivere en-en oplossing (synthese).

En-en denken is geen management trucje. Het vereist in eerste instantie diepgaande zelfreflectie over je eigen tegengestelde waarden en drijfveren. Polariteiten moet je leren herkennen ook. Het is een interactie met de omgeving. Bij een collega die voortvarend is, neem je mogelijk een voorzichtige houding aan, terwijl bij de collega die overal risico’s ziet, je juist voortvarend wordt. Dat kan bij beiden leiden tot ergernis. Pas als je hierover op metaniveau kan spreken met mekaar, kan je bewust omgaan met de polariteit. Elk systeem (partnerrelatie, gezin, team, organisatie, club,…) kan je in een pool duwen. Meestal kies je een systeem dat dezelfde polariteiten als thema heeft. Zo trekt een organisatie die autonomie en gebondenheid belangrijk vindt, veelal medewerkers aan die graag zelfstandig werken binnen een groter geheel.

Je eigen polariteiten vinden is een uitdagende zoektocht. Bij sommigen pendel je tussen uitersten, bv. soms uiterst sociaal, soms eerder gereserveerd. Bij anderen sta je afkerig tegen de tegenpool.  Bij nog anderen herken je beiden tegenpolen, maar beleef je ze sterk gescheiden van mekaar. Welke polariteiten komen sneller naar boven in bepaalde systemen (relatie, familie, werk,…)? Soms schakel je snel tussen de tegenpolen binnen één systeem, bv. tussen de tegenpolen creëren en ordenen. Brughmans geeft een ganse lijst van tegenpolen ter inspiratie. Hier en daar is het wel discutabel of het tegenpolen zijn. Creëren en ordenen zie ik eerder als complementair dan als tegengestelde krachten. Polariteiten leer je pas echt kennen door ze te voelen en beleven. Dat leidt geheid tot een aantal kernpolariteiten. Het moeilijke aan deze zoektocht is de afdaling naar de verguisde tegenpool en het erkennen van de onderliggende positieve kern van die pool om los te komen van de negatieve emotionele lading. Wat helpt is er een positieve verwoording aan te geven, bv. zelfzorg in plaats van egoïsme. Of bewust je een rol toekennen waarin die tegenpool belangrijker wordt. Vervolgens is de uitdaging om te kunnen schakelen tussen de tegenpolen. NLP technieken kunnen daarbij helpen, bv. door een tegenpool te koppelen aan een lichamelijke of externe trigger. Opzet is natuurlijk dat je je erg bewust wordt van welke tegenpool of tussenliggende niveaus je hanteert. Slotsom is dat je dit ook zo naar externen kan communiceren: eerder dan een identiteit gekoppeld aan eenzijdige waardes, koppel je identiteit aan polariteiten.

Op niveau van de organisatie zijn er een aantal randvoorwaarden om te komen tot en-en denken:

• Polariteiten expliciet bespreekbaar maken zo dat mensen begrijpen dat spanningsvelden onoplosbaar zijn en dus balanceren een noodzaak is
• Kracht van tegenpolen waarderen, maar ook de angst die ze teweeg kunnen brengen en het zorgen voor stabiliteit en rust
• Gemeenschappelijk denkkader en paradoxale competenties ontwikkelen
• Ruimte creëren voor tegenpolen en verbindingen stimuleren door aandacht te hebben voor ‘waarachtige diversiteit’
• Laten zien dat en-en werkt door bv. oplossingen die uitgaan van synthese van tegenpolen onder de aandacht te brengen

Het bepalen van de richting is in elke organisatie voer voor discussie doorspekt van polariteiten. Een duidelijke heldere rechte lijn uitgezet door de leider wordt daarbij meestal als het optimum gezien. De lijn is wel maar recht zolang de leider aan boord is. De nieuwe leider kiest een nieuwe lijn, want dat wordt toch verwacht? Op de achtergrond zitten nochtans een aantal oerpolariteiten die in elke organisatie wel de kop opsteken, waaronder

• Ontwerp versus (organische) ontwikkelingOutside-in versus inside-out
• Portfolio versus kerncompetenties
• Generiek versus specialisatie
• Competitie versus coöperatie
• Evolutie versus doorbraak/revolutie
• Beheersen versus loslaten
• Centraal versus decentraal
• Globaal versus lokaal

-       Bij overheden is een oerpolariteit het iedereen helpen versus segmentering om diensten selectiever in te vullen.

In plaats van resoluut te kiezen voor één tegenpool, heeft het voordelen om een strategie te formuleren in termen van polariteiten, visie gedreven en opportunistisch, versterken van eigen profiel en dat van partners, segmenteren en toch elke klant verder helpen,… De polariteiten zijn fundamentele ontwikkelassen waarbij de klemtonen kunnen wijzigen met de (nieuwe) context en de levensfase van de organisatie. Een duidelijke onderliggende visie helpt als kader: waarden + overtuigingen + waarom de organisatie doet wat ze doet. Maar ook een visie kan een tegengestelde kracht oproepen en door dialoog dus evolueren. Een visie geeft wel richting bij het contextueel balanceren van de tegenpolen.

Een van de meest pertinente spanningsvelden waarmee organisaties van meer dan  10 à 15 mensen worstelen is dat tussen het geheel en de delen. Zorgen dat iedereen gefocust blijft op z’n eigen bijdrage en toch het geheel in het oog houdt. Het spanningsveld tussen specialisatie en een end2end  benadering. Een les die ik zelf ook al geleerd heb is dat structuuroplossingen nooit perfect zijn. Er is geen beste manier van indelen: regio, specialisme, klantensegment,…Structure  follows strategy is al bij al een goede leidraad. Visie evolueert, strategie verandert, dus structuren ook. Brughman geeft ook aan dat meedraaien in andere afdelingen/rollen helpt om het geheel te zien. We zijn in onze eigen organisatie ook gestart met een vorm van wissellleren. Een stap verder is om organisatiedoelen en doelen van teams goed te balanceren.

Sturen is per definitie een evenwichtsoefening tussen een aantal tegenpolen:

• Vrijheid versus verantwoording of in de uitersten ‘laisser-faire’ versus bureaucratie. Een mogelijke balans is disciplined empowerment door zijdelingse sturing door sociale controle  en peer pressure, meestal gebaseerd op transparantie (kosten, output,…). Transparantie kan ook een tussenvorm nemen in een te competitieve organisatie door bv. ieders cijfers te plaatsen tegenover het gemiddelde/mediaan van de organisatie of een anonieme lijst. Voor een deel mensen resulteert zeker de eerste benadering in stress.
• Integraal versus gefocust
• Objectief-kwantitatief meetbaar versus subjectief-kwalitatief meetbaar
• Iedereen hetzelfde versus ruimte voor uitzonderingen

Wie spreekt over sturing, komt al snel uit bij KPI’s. Meten kan zijn doel voorbij schieten, bv. door een te sterke focus op deeldoelen (door de KPI’s) waarbij het uiteindelijke organisatiedoel uit het oog wordt verloren. Belangrijk is dus om voldoende aandacht te hebben voor niet-kwantitatieve doelen, die enkel op basis van een permanente dialoog kunnen opgevolgd worden.

En dan komen we bij het woord dat de meeste organisaties bezig houdt: veranderen of met 2 woorden ’hoe veranderen’. Al te vaak liefst radicaal, vanuit de inschatting dat het duidelijkheid geeft, kans op een nieuwe start.  Maar het kost vaak veel energie (weerstand) en vernietigt waarde (niet alles was slecht omdat de slinger te ver in één richting doorsloeg). Uitdaging is eerder om het oude te verrijken met het nieuwe en te komen tot een nieuwe synthese, een nieuwe balans tussen tegenpolen. Een balans ook tussen periodes van verandering en momenten van stabiliteit. Dat laatste geeft ruimte voor vertering. De mate van wendbaarheid bepaalt daarbij hoe vlot dit gebeurt. Belangrijk op de achtergrond is het niveau waarop de organisatie haar identiteit bepaalt. Hoe concreter en specifieker (wij maken energiezuinige auto’s) de identiteit, hoe moeilijker om over te schakelen naar andere activiteiten. Wordt een identiteit te abstract geformuleerd (‘wij zijn gangmakers voor een leefbare wereld’), dan heeft ze geen inhoud en gevoelswaarde meer voor mensen om zich daarmee te verbinden. Ook hier is en-en belangrijk: je bouwt dus verschillende identiteitslagen. De metafoor van matroesjkapoppen is hier goed gekozen al kan een ajuin schillen ook fungeren als denkbeeld. Een goede manier om te werken aan de ruimere/diepere identiteit, is te bouwen aan onderliggende waarden die gedurende decennia hetzelfde kunnen blijven. De ziel van de organisatie blijft hetzelfde, maar krijgt doorheen de tijd een andere inhoud en vorm.

Verschillende visies vragen om constructieve confrontatie: een scherpe discussie in openheid die de breuklijnen duidelijk maakt. Dat vraagt een gemeenschappelijke taal en het maken van een onderscheid tussen de concrete verschijningsvorm en de dieperliggende behoefte. Dat gaat ver.  Achter racisme bv. liggen meestal andere behoeftes als veiligheid en eigenheid. Die behoeften ontdekken is belangrijk om tot gezamenlijke oplossingen te komen of alleszins tot een andere verschijningsvorm.

Weerstand tegen verandering is meestal eerder emotioneel dan rationeel. Omgaan met die weerstand enkel op basis van ratio helpt dus meestal niet. Ivo Brughman hanteert daartoe het concept van paradoxale interventies. Hoe meer je iemand met een controversiële mening gelijk geeft, hoe meer die zelf bereid wordt om zijn standpunt in twijfel te trekken. Dat kan de start zijn van een meer verbindende dialoog. Dit filmpje maakt het concept van paradoxale interventies op een andere manier duidelijk. Alles met mate, dat geldt ook voor paradoxale interventies. Wees er achteraf ook open over, anders is het manipulatie.

Individu versus geheel is altijd een interessante as waarop spanningen zitten. In corona tijden kraakt het bv. tussen nieuwe kaders om de maatschappij te beschermen en persoonlijke vrijheden. Dialoog daarover vraagt openheid, ook over ieders schaduwkanten. Uitdaging is dus een veilige sfeer te bouwen waarin mensen kunnen delen wat ze echt voelen zonder beoordeling of veroordeling. Het willen ontkennen van schaduwkanten bv. kost immers enorm veel mentale energie. Maar de angst is groot om met schaduwkanten naar buiten te komen uit angst voor afwijzing. De beste manier om dit in een organisatie toe te laten is door een positieve draai te geven aan schaduwkanten door op zoek te gaan naar de onderliggende positieve kracht. Onzekerheid als tegengewicht tegen risicovolle beslissingen bv.  Elke organisatie kenmerkt zich ook door 1 of meerdere organisatieschaduwpunten gekoppeld aan de organisatiecultuur.  In collectieven van (intellectuele) professionals is dat bv. vaak ‘in control zijn’ waardoor medewerkers hun onzekere en twijfelende kant verbergen.

Spreken over schaduwkanten doe je best op een duidelijke, maar neutrale manier. Dingen benoemen maar niet interpreteren. Verlegen is verlegen, maar niet bescheiden, geremd, asociaal,… Je kan mensen alleen aanspreken op de negatieve consequenties van gedrag op anderen, nooit op de onderliggende intentie. Die is onbekend en mensen moet zich daar niet over schamen want dat is deel van wie ze zijn. Het is niet aan anderen om daar een moreel oordeel over te vellen. Een schaduwkant vertalen in een positieve kracht kan best ondersteund worden met coaching. Nauw verbonden met schaduwkanten is authenticiteit. Het is zowaar the proof of the pudding. Spreken over eigen, dieperliggende motieven en gevoelens zonder de echte waarheid daarbinnen te camoufleren en dus ook schaduwkanten te benoemen, leidt tot authenticiteit.

Een mooi voorbeeld van een spanningsas in organisaties is die tussen ‘softies’ en ‘hardliners’: formeel, afstandelijk en volgens de regels versus mensgericht, persoonlijk en empatisch. Brughmans ziet een mogelijke synthese in situationeel dienstverleningsschap waarbij beide aanpakken tot hun recht kunnen komen. En-en dus. Ook hier belangrijk om het bespreekbaar te maken en mensen te helpen inzicht te krijgen in hun eigen voorkeursstijl en de kracht van de tegenovergestelde stijl ook te exploreren. Maar evenzeer is het belangrijk om mensen te connecteren naar klanten die qua verwachtingen goed aansluiten bij de voorkeursstijl. Andere veel voorkomende tegenpolen in teams zijn hunters versus farmers, volumedraaiers versus zorgvuldige detaillisten, …

Misschien wel het meest interessante inzicht uit het boek is dat een organisatie meer baat heeft met tweezijdige waarden (pool en tegenpool) eerder dan eenduidige kernwaarden. Als autonomie een kernwaarde is, is de tegenpool verbinding dat best ook. Van medewerkers wordt niet gevraagd dat ze schitteren in het een of het andere, maar dat ze beide aspecten aandacht en waardering geven naargelang de context.

Laatste vraag is hoe te komen tot een elegante spreidstand tussen belangen van de organisatie en die van de klant in het geval van een organisatie van professionele dienstverleners. Je dient het belang van de organisatie en haar stakeholders en anderzijds dat van de klant. Daar ontstaat vooral een spanningsveld als het gaat over standaardisatie versus maatwerk. Specifiek bij overheden speelt dat door een toenemende workload bij vermindering van bezetting. Steeds meer klanten die steeds meer individuele aandacht vragen. Dat spanningsveld leidt bij sommigen tot moedeloosheid. Dit vraagt interne dialoog waarin de spanning wordt besproken en creativiteit om tot oplossingen te komen in lijn met persoonlijke en organisatiebelang. Innovatie is bij uitstek een veroorzaker van spanningen. Baseren op de blik naar buiten of naar binnen, in een apart team of doorheen de ganse organisatie, met partners of alleen, met of zonder KPI’s,…Innovatie heeft dus alle belang bij het doordacht omgaan met polariteiten.

Kortom: dit boek is een inspiratiebron voor wie zelf al bewust polariteiten ervaart. Het lezen was alvast een aha erlebnis in een zoektocht die bij mezelf al langer bezig is. Waarden en drijfveren staan bij mij al langer op papier. Ze zijn wel doorleefd, maar ik merk juist daardoor dat zo’n zwart-wit benadering niet werkt. Er komen spanningen op de lijn bij waarden en drijfveren, contextueel gebonden. Voor je het weet begin je waarden als een dogmatisch kompas te zien en onderdruk je effectief de tegenpool. Dat leidt tot een onbehaaglijk gevoel, maar soms ook tot polarisatie met andersdenkenden. Het boek is verrijkend omdat het juist de vinger op die wonde legt. Het is normaal en perfect oké om te balanceren tussen de 2 polariteiten op de waardenas. Meer nog: het is nodig om beiden te (v)erkennen om te kunnen groeien. Paradoxaal leiderschap is samengevat voor mij het kunnen bekijken van situaties in termen van tegengestelde krachten die je dichter bij elkaar kan brengen dan wel verder uit mekaar kan drijven.  

Dit boek kwam ook aan bod in deze VLAIO podcast.