Wat het boek win-winnovatie van Piet Verhoeve en Helga Deschrijver me leert over innovatie...

Win-win: het is de voedingsbodem voor het opzetten en in stand houden van succesvolle en duurzame samenwerkingen. Als er geen duidelijk gemeenschappelijke visie en doelen kunnen gedefinieerd worden, verzandt een samenwerking al snel in politieke spelletjes. Dat is bij het opzetten van samenwerking rond innovatie niet anders. De nood aan innovatie wordt door elk bedrijf met groeiambities serieus genomen. Het besef dat mee evolueren met de snel veranderende marktnoden en  nieuwe technologie meer samenwerking vraagt, dringt wat trager door, maar er is een kentering. Alleen loopt het vaak nog mis in het opzetten van de samenwerking zelf. Dat is vaak het gevolg van een slecht verwachtingenmanagement, maar ook van een gebrek aan inzichten in nieuwe samenwerkingsvormen. Een boek dat pretendeert om praktische instrumenten aan te reiken voor het opzetten van innovatieve samenwerkingen heeft mijn aandacht. Piet Verhoeve en Helga Deschrijver hebben als ervaringsdeskundigen binnen het ICON programma van imec (vroeger iMinds) ook recht van spreken. Kortom, genoeg triggers tot lectuur in een tijd dat juist die tijd nogal schaars is. 

Het boek steekt van wal met een aantal win-winstrategieën:

• Gebruik de kracht van het maagdelijke oog: geen enkele organisatie die al enige tijd actief is in een markt is vrij van blinde vlekken. Een maagdelijke blik op de organisatie via een externe blik met een andere achtergrond biedt nieuwe inzichten. Dat kan erg laagdrempelig, bv. via een student, een nieuwe medewerker of bv. via de samenwerking met een externe partner als het Innovatiecentrum.
• Denk verder dan je eigen discipline: innovatie wordt immers steeds meer een multidisciplinair verhaal en weinig organisaties hebben nog de ruimte om alle disciplines zelf op te bouwen. Samenwerking met een designbureau of iemand uit een andere (bv. creatieve) sector kan soms tot totaal nieuwe concepten met potentieel leiden.
• Zie de opportuniteiten in de waardeketen: elke innovatie kan immers op weerstanden stuiten in de waardeketen, bv. als je de winstmarge van een distributeur bedreigt. Zoeken naar partners in de waardeketen is dus zeker zinvol. Een mooi voorbeeld zie je in samenwerkingsverbanden met de nieuwe koeriersdiensten die mikken op de last mile.
• Denk breder dan de waardeketen, soms ook wel eens ecosysteem-denken genoemd. Je stapt daarbij af van de klassieke waardeketen en zet een partnership op met totaal nieuwe spelers. Denk dan aan het woonzorgcentrum dat een samenwerking met een Smart Mat zou opzetten om bewoners toe te laten samen met de bezoekende familie een maaltijd te bereiden. Ecosysteem denken vraagt, letterlijk in dit geval, out-of-the-box denken.
• Ken en begrijp de eindgebruikers om te vermijden dat je innoveert in functie van noden die er niet (meer) zijn.
• Innoveer samen met gebruikers binnen bv. proeftuinomgevingen
• Co-investeer in innovatie zoals het consortium rond Patient Room of the Future realiseerde. Gemeenschappelijke onderzoeksprojecten die voor elke partner kennis opleveren die verder vermarktbaar is, zijn een ander voorbeeld.

Elke samenwerking start best met het definiëren van duidelijke doelstellingen. Dat is geen stap zonder hindernissen, maar hij is wel cruciaal. Het boek reikt enkele inzichten aan:

• Samenwerken is niet hetzelfde als meewerken om een misverstand uit de wereld te helpen. Meewerken impliceert een bijdrage tot het realiseren van een doel zonder evenwel zelf impact te hebben op het bepalen van het doel. Er is dus sprake van een dominante partner(s) die het doel vastleggen. Bij echte samenwerking wordt het doel in volle transparantie vastgelegd tussen de partners.
• Leg de win-winnovatieruimte vast. Bij innovatiesamenwerking is een groot deel van het af te leggen traject onduidelijk. Het gemeenschappelijk definiëren van doelstellingen is dan essentieel, want anders riskeer je dat iedereen zijn eigen doelstellingen zit na te streven en wordt mogelijke synergie eerder tegenwerking. Clou is dat niet alle partners identieke doelstellingen voor ogen moeten hebben, maar de doelstellingen moeten wel gealigneerd zijn met mekaar. Dit vergt een stappenproces:
• weet wat je zelf wil: must-haves, nice-to-haves, no-go’s waarbij de lijst van no go’s best zo klein mogelijk is
• sta open voor de anderen: uitgangsscenario is dat elk verwachtingspatroon bespreekbaar moet zijn
• bepaal gealigneerde doel: zorg voor voldoende must-haves voor elke partner en bepaal duidelijk de no-go’s voor elke partner. Beste aanpak is om de doelstellingen van alle partijen op te lijsten en per partner te bepalen of die doelstelling een must-have, nice-to-have of no-go of niet-relevant is.
• evalueer en verbeter: de meerwaarde voor elke partner moet duidelijk zijn
• Definieer doelstellingen en verwachte resultaten in functie van de verschillende stakeholders van elke partner
• Gebruik de ‘innovation binder’ als lakmoesproef vertrekkende vanuit de ideale eindsituatie: het ‘sunny day’ scenario. Iedereen moet zich kunnen terugvinden in die eindsituatie.
• Expliciteer de doelen om misverstanden te vermijden

Elke samenwerking vraagt ook een samenwerkingscultuur, die vooral haar belang toont bij spanningen en conflicten. Een open mindset impliceert openstaan voor inzichten die ingaan tegen je eigen veronderstellingen en dominante mentale model. Je kan je daar op trainen (bv. open vraag stelling + actief luisteren), maar het vraagt in eerste instantie openheid.

Hoe bepaal je of een partner ook een geschikte partner is? Los van expertise-afwegingen, is het belangrijk om de overlap tussen partners in kaart te brengen. Elke organisatie heeft een groep kernactiviteiten en daarrond interessedomeinen waar men (nog) niet actief is. Als de kernen van organisaties overlappen is een samenwerking niet evident door concurrentieafwegingen, maar toch niet onmogelijk, bv. indien ze actief zijn in verschillende geografische markten of bij pre-competitief onderzoek. Als organisaties totaal geen raakvlak hebben is samenwerking rond innovatie erg moeilijk. Ideale omstandigheden zijn overlap tussen de interessedomeinen buiten de kern. Uiteraard is het ook belangrijk om partners te selecteren, rekening houdend met je eigen SWOT analyse. Imec hanteert al langer het NABC (Needs, Approach, Benefit en Competition) model om een business kans (en dus ook samenwerkingskans) vanuit het perspectief van de klant te bekijken.

Onderzoek naar samenwerkingen en partners illustreert dat ook hier een dominant hiërarchisch model niet zo effectief is. Partners gaan zich immers in zo’n geval terugtrekken in hun rol en het eindresultaat zal nooit meer zijn dan de som van de onderdelen. Een variabele dominantie coalitie is een beter model. Het boek geeft verder nog meer toelichting omtrent de aanpak op eindgebruikers te betrekken en welke profielen juist.

The proof of the pudding is in the eating, dus eens een samenwerking is opgestart, hou je best een aantal dingen in het oog:

• Besef dat win-winnovatie een proces is: teams die opgebouwd zijn uit mensen uit verschillende organisaties, worden geconfronteerd met verschillende hiërarchieën en allicht zelfs verschillende bedrijfsculturen. Duidelijke processen zijn dan bij uitstek belangrijk om iedereen mee te krijgen en aan boord te houden. Vergaderproces, beslissingsproces, projectopvolgingsproces, communicatieproces (intern en extern), kennisdelingsproces…zijn best voor iedereen helder en breed gedragen.
• De gouden driehoek time-scope-resources geldt ook voor innovatieprojecten:
• Opleverprojecten: scope ligt vast (resultaatsverbintenis), er is speelruimte met timing en resources als de datum kan verschoven worden, er is enkel speelruimte met resources als ook de timing vastligt
• Innovatieprojecten: het vastleggen van gedetailleerde projectresultaten is vaak niet mogelijk. Er zijn enkel doelstellingen en ambities. Meestal wordt wel het beschikbare budget vastgelegd (middelenverbintenis). Scope en tijd zijn dan vrijheidsgraden tenzij ook de einddatum wordt gepind. In dat geval wordt de scope van het project bijgestuurd in functie van beschikbare budget en timing. Het uitwerken van een projectbeschrijving werkt volgens de auteurs zeer verhelderend om het inzicht in de win-winnovatie duidelijk te krijgen. Het is een ervaring die we als Innovatiecentrum ook hebben.

Een breekpunt in sommige samenwerkingen is de intellectuele eigendom. Op zich is dat niet verwonderlijk: het eigendomsrecht is een belangrijk gegeven en afspraken daarover zijn essentieel. Harde standpunten en het innemen van maximale posities bemoeilijken vaak de samenwerking. Je vertrekt daarom beter van het omgekeerde: wat wil je minimaal? Dat vraagt een duidelijk aflijning van de beoogde toepassing en de beoogde markt.

Samenwerken moet je leren. De beste manier om te leren is door het te doen en door dat doen te monitoren. Daarbij maak je best een onderscheid tussen het behalen van de projectdoelen (bv. prototype gerealiseerd) en je bedrijfsdoelen (heeft dat prototype uiteindelijk geleid tot een beter toestel en meer verkoop). Verder monitor je best ook het samenwerkingsproces. Monitoring omvat hoe dan ook 4 stappen:

• Verwachte meerwaarde voor alle partners duidelijk maken
• Verwachte projectresultaten helder maken
• Startpunt bepalen
• Indicatorenset vastleggen (kwantitatief, kwalitatief): die geeft een totaalbeeld over de bereikte doelstellingen.

Het boek geeft wat het belooft op de achtercover: een waaier aan instrumenten en checklists om samenwerkingen bij innovatie op te zetten. Dat wordt mooi doorspekt met concrete voorbeelden, overwegend uit Vlaanderen. Dit is geen boek met een lange academische referentielijst, maar eentje dat pragmatisch eigen ervaringen bundelt. Open innovatie is een complex gegeven. Het boek biedt geen gedetailleerd recept, want maatwerk is per definitie nodig. Het reikt wel enkele relevante basisingrediënten aan die stap voor stap de samenwerking op smaak kunnen brengen…

Wie meer toelichting wil over het boek en vragen willen stellen aan de auteur zelf, kan zich alvast inschrijven voor dit webinar georganiseerd door het Innovatiecentrum op 8 september.