What het boek 'Lean Pricing' van Omar Mohout me leert over innovatie...

Er zijn zo van die mensen waarvan je het gevoel hebt dat je ze al een decennium kent, terwijl de eerste ontmoeting amper van 2 jaar terug dateert. Dat heeft meestal niet in beperkte mate te maken met hun alom aanwezigheid. Ze slagen erin om in een bepaald domein op korte termijn een stempel te drukken. Entrepreneurship is hun way of living. Omar Mohout is zo'n mens. In 2013 verscheen hij voor het eerst op mijn radar doordat hij de ICT groep binnen Sirris vervoegde. Amper 2 jaar later lijkt het wel of hij altijd al een spil is geweest in de Vlaamse start-up wereld. Hij zorgde er door een roadshow voor dat Growthhacking niet langer gezien wordt als een criminele daad, maar omarmd wordt door elke start-up die wil schalen. Geinspireerd door de lean start-up methodologie, beet hij zich het afgelopen jaar vast in de materie van prijszetting, per slot van rekening een topic waar nogal wat jonge ondernemers hun tanden wel eens op stuk bijten. Wie Omar wat volgt, wist dat er een boek zat aan te komen. Het ligt hier voor mij, net verorberd. Hieronder wat gedachten die blijven hangen zijn na het lezen, zoals altijd vrijelijk geïnterpreteerd en aangevuld met eigen inzichten.

Binnen de scope van innovatie, ongeacht of het een start-up is, is prijszetting een vraag waar ik zelf wel eens met geconfronteerd wordt. Ook vroeger al, toen ik nog bezig was met het verkopen van onderzoek, was dat een heikel issue. Ja, je kon vertrekken van het aantal te presteren uren (prijszetting of basis van kosten), maar de kans dat je daardoor niet alle waarde capteerde was groot. Mijn standaard benadering was toen dat een goede prijs die prijs is waarbij er enige weerstand is bij de klant. Het is min of meer ook het uitgangspunt van Omar Mohout. Prijszetting is een combinatie van wetenschap en kunst, stelt hij. Ja, wat inzicht in de principes van prijselasticiteit kan geen kwaad, maar een goed inzicht in de echte waardecreatie bij je klant en een visie over hoe je je aanbod in de markt wil zetten zijn zeker zo belangrijk. De prijs is een inerent onderdeel van je product en wordt niet op zijn minst beïnvloed door de doelstellingen van het bedrijf: overleven, winst maximilisering op korte termijn in functie van een exit, snel marktaandeel innemen en differentiatie om er maar enkele te noemen. Nu, zelfs in dat geval zijn er twee grote leidmotieven voor prijssetting: op basis van kosten of op basis van waardecreatie. De eerste vind je nog vaak terug in handelsvennootschappen. Je bepaalt de kost per product, opgebouwd uit vaste en variabele kosten en telt daarbij de gewenste marge. Dat de klant zelf in deze berekening geen issue is, zegt al iets over deze aanpak. Het is een 'geliefde' aanpak in enkel door prijs gedreven markten. Voor innovaties in software die als een dienst wordt geleverd, is het belangrijk om te beseffen dat de 'cost of sales' en het niveau van de support die je voorziet belangrijke kostendrijvers zijn en minder het product zelf gezien de marginale 'productie'kost voor een extra licentie beperkt is.

'Price is what you pay, value is what you get' stelde Warren Buffet en dat vat goed de essentie samen van waardegedreven prijssetting. De waarde die de klant toekent aan een product of dienst is de gepercipieerde waarde, i.e. het verschil tussen de gepercipieerde voordelen en kosten. De gepercipieerde voordelen betreffen niet zelden slechts een fractie van de ganse functionaliteit van je aanbod. De gepercipieerde kosten zijn meestal hoger dan de kosten van je aanbod, bv. door de risico's die het overschakelen op zich met zich meebrengt en de invloed daarvan op andere kostendrijvers in een bedrijf. Inzicht in de waardenhiërarchie is best handig bij het definiëren van de gepercipieerde waarde door de klant: functionaliteit is de basis, duidelijke voordelen tegenover andere producten, return on investment, 'benefit of the benefit' of welk voordeel heeft diegene eraan die de knoop tot aankoop doorhakt.

In SAAS (Software as a service) middens geldt al langer de 10x regel: zorg er voor dat de gepercipieerde waardecreatie bij de klant 10 keer groter is dan de kost van het product of anders gezegd: van de waardecreatie neem je zelf 10% en laat je 90% voor de klant. Vraag blijft natuurlijk hoe je inzicht krijgt in die waarde. Eén methodiek baseert zich op klanteninterviews. Een eerste aanpak daarin polst vooral naar kosten die de klant nu maakt om zijn nood in te vullen. 'Hoeveel kost het je nu' is minder direct dan 'Hoeveel wil je betalen voor'. Een tweede aanpak, uitgewerkt door de economist van Westendorp, stelt een aantal open vragen voorop die prijs en gepercipieerde waarde proberen te koppelen. De vragen omvatten de criteria 'te duur om in overweging te nemen', te goedkoop om te geloven in de waarde', 'duur maar mogelijk toch ok om aankoop te overwegen' en 'een goede deal'. De prijs waarbij het aantal mensen dat spreekt over 'te duur' en 'te goedkoop' gelijk is, geeft een goede indicatie van een aanvaardbare prijs. Los van klanteninterviews kan je uiteraard ook kijken naar gangbare brutomarges in de sector (bv. SAAS), maar beschouw die enkel als richtgevend. Zeker wat SAAS betreft wordt vaak de kost voor sales zwaar onderschat. Sales kosten die 50% van de omzet uitmaken, zijn geen uitzondering. Reden is dat er bv. wel een groei in klanten wordt vooropgesteld, echter met een onderschatting van de uitval (churn rate).  Breakeven berekeningen zijn daardoor vaak te optimistisch.

Cost of sales is zeker voor start-ups een erg belangrijk gegeven. Google Adwords biedt een handige testomgeving om te zien wat het finaal kost om een nieuwe klant te bereiken en finaal doorheen de sales funnel tot klant te verheffen. Omar Mohout stelt daartoe een rekenmodule ter beschikking.

Een andere methodiek die eerder in deze blog al aan bod kwam, is het referentie-effect (anchoring). Je vergelijkt de prijs van je aanbod best met iets wat duurder is. Dat betekent dat je best ook zelf die voorzet maakt. Anders riskeer je dat je potentiële klant al met een ander referentiepunt in zijn hoofd zit dat meestal qua prijs lager ligt. Klanten zijn meestal geboren onderhandelaars.  Het fenomeen dat mensen meestal het op een na goedkoopste product kopen, baseert zich op dezelfde psychologische principes. Het vergelijken met een opportuniteitskost ala 'wat kost het je om een klant te verliezen' of 'wat kost het als je zelf een oplossing ontwikkelt' speelt er ook op in. Het afleidingseffect (decoy pricing) is een variante die de klant echt stuurt in de richting van een product: je creëert een minder interessante productvariant met een prijs die absoluut lager is, maar als hoger wordt gepercipieerd (prijs/waarde).

Kijken naar de prijs die concurrenten aanrekenen is zinvol bij het afwegen van de prijsstrategie die je hanteert, maar enige voorzichtigheid is geboden.Belangrijk is om goed de waarde in te schatten die ze leveren, want het betreft een ander aanbod allicht. Uiteindelijk is ook de prijsstrategie dan bepalend voor hoe je je positioneert tegenover concurrenten. Een eerste strategie is 'multi-axis pricing'. De prijs varieert in functie van maximum 3 factoren, bv. functionaliteit of service niveau, aantal gebruikers en hoeveelheid gebruik (bv. opslagcapaciteit). Meer dan drie is risciovol omdat de keuzeparadox de kop kan opsteken.

'Zou ik niet starten met een freemium business model'. Het is een vraag die menig starter al gesteld heeft. Ash Maurya stelt al in Running Lean dat Freemium meer een tactiek is dan een business model, tenzij je waarde kan creëren uit de gratis gebruikers. Anders kan het een manier zijn om virale groei te realiseren en/of om via upselling snel andere betalende diensten aan te bieden. Een krant kan bv. 20 artikels gratis on-line aanbieden en de rest betalend. Soms resulteert een tijdelijke gratis proefperiode op het ganse aanbod echter in een hogere conversie. Weet in elk geval dat gemiddelde conversies van Freemium naar premium slechts 0,5-5% zijn in B2C en 5-15% in B2B.

Two-sided marketplace business model: ze worden ook al door Osterwalder als erg lucratief naar voor geschoven, maar zijn erg moeilijk te realiseren. Per slot van rekening moet je zowel leveranciers als kopers op je platform krijgen. Een evolutie in dit landschap, met vooral Uber als exponent, is 'Yield management': de prijs varieert naargelang de vraag. Het is een niet onbekend model in de reissector, maar de bschikbaarheid van real-time data zorgen ervoor dat andere markten ook overstag gaan. Gehanteerde commissies variëren sterk van bv. 3.5% bij Etsy tot 30% bij iTunes en zelfs 70% bij Shutterstock.

Er komt naturlijk een moment, zeker bij B2B, dat de klant begint te onderhandelen over de prijs. Belangrijk om weten is dat een prijsreductie van X% meer dan X% omzetstijging vraagt voor het behoud van de brutomarge. Een algemene stelregel bij prijsonderhandelingen, dat weten goede verkopers maar al te goed, is dat je best niet zomaar een korting geeft, maar in ruil voor iets anders. Als een prospect de prijs toch te hoog vindt, vraag dan naar wat hij in gedachten heeft en vooral hoe hij aan die prijs komt. Neem verder als leidraad om customer support niet gratis aan te bieden.

In het boek passeren enkele tactieken gerelateerd aan prijssetting:

• Kortingen bijvoorbeeld dienen met de nodige voorzichtigheid gebruikt te worden: meestal enkel tijdelijk om een klant te overtuigen van de echte waarde of om klanten aan te zetten om vooraf te betalen. Kortingen voor non-profit kan wel een nuttige tactiek zijn vanuit een doelstelling rond Maatschappelijk verantwoord Ondernemen.
• Je zou denken dat iedereen ondertussen wel door heeft dat ze inspelen op de psyche, maar prijzen die eindigen op een 9 zijn nog altijd een goede aanpak. Wil je meer inspelen op een gevoel van hoge kwaliteit, gebruik dan een 5 als laatste cijfer. Er is nogal wat studiewerk verricht door psychologen rond prijssetting. Dat gaat vrij ver: het gebruiken van een kleinere font zou resulteren in meer conversie door de perceptie van een lagere prijs. Neem het voor wat het waard is.  
• Zorg er in elk geval voor dat de manier van betalen afgestemd is op de regio's waarin je actief bent. Het Goudlokje-effect dat al eerder in deze blog aan bod kwam, is een hulpmiddel om klanten te sturen naar een door jezelf geprefeerd pakket. Het prijsverschil tussen 'goed' en 'beter' is kleiner dan tussen 'beter' en 'best' zodat klanten richting het 'beter' pakket worden geleid. 
• Klanten kopen gemakkelijker als ze weten dat andere dat ook doen. Aanbevelingen door klanten zijn in die zin qua impact op conversie niet te onderschatten.
• Gratis testen kan een goede tactiek zijn, maar probeer bv. kredietkaart gegevens wel meteen te vragen om latere conversie te vergemakkelijken. 
• Het bundelen van producten kan ook een goede tactiek zijn om meer omzet te genereren per klant. Het is vaak ook een vorm van lock-in om andere leveranciers buitenspel te zetten.
• Ook in SAAS modellen zie je dat er meer en meer gewerkt wordt met jaarcontracten, zeker voor start-ups belangrijk om de cashflow gunstiger te maken.

Een prijs is een dynamisch gegeven. Prijsstijgingen moet je dus ook durven in acht nemen. Het is vooral een kwestie om daar transparant en tijdig over te communiceren. Prijsstijgingen onder 10% geven meestal weinig aanleiding tot weerstand. 

Kortom: dit boek kan je als start-up helpen om meer doordacht een prijsstrategie uit te werken. Maar ook voor kmo's biedt het een houvast om de prijs van innovatieve producten en diensten beter te bepalen. De kans lijkt me trouwens groot dat Omar weer de boer op gaat met de inzichten uit dit boek. Een kwestie van de meet-up kalender wat in het oog te houden...

Wat Enrico Fermi mij leert over innovatie...

De begroting 2016 is allicht ook in jouw organisatie al de revue gepasseerd. Altijd een heikel moment, het opstellen van zo’n begroting, zeker in grote organisaties. Zo’n oefening overstijgt daar al snel de zuivere economische analyse. Dat is meestal zo als schaarse middelen moeten worden verdeeld over een grote groep. Een begrotingsronde is een proces en kenmerkt zich in elke organisatie dus door een methodiek. Veelal vertrek je van de lopende begroting, calculeer je nieuwe ontwikkelingen in het lopende jaar in, werp je een blik op je orderportefeuille,  hou je wat rekening met de macro-economische toestand en evolutie en plan je wat ruimte in voor het exploreren van nieuwe dingen. Alles draait om risico, met slechts een beperkte mate van onzekerheid. Totaal anders is het bij het inschatten van een begroting voor een innovatieproject.  Niet dat je daarbij nooit beroep kunt doen op historische data, maar vaak is er teveel onzekerheid over de gemaakte assumpties om enkel te spreken over risico-inschatting. Wat je zeker bij start-ups wel eens merkt, is hoe moeilijk het is om een realistisch beeld te vormen over het marktpotentieel. Nochtans vergt dat niet noodzakelijk diepgaande berekeningen, stelde Enrico Fermi al in het begin van de vorige eeuw.

De Italiaanse fysicus Fermi is vooral bekend omdat hij de grondlegger was van de eerste nuclaire reactor waarvoor hij in 1938 ook de Nobelprijs Fysica kreeg. Naargelang de bron een supporter is of niet, zal zij over Fermi spreken als de grondlegger van de nucleaire eeuw of als de architect van de atoombom gezien hij ook in het Manhattan project tijdens WOII betrokken was. Faam en misprijzen zijn vaak intieme vrienden. Als fysicus moest Fermi frequent snel inschattingen maken om bv. de impact van experimenten te bepalen. Zo zou hij bij de eerste nucleaire test van de VS in New Mexico de sterkte van de explosie ingeschat hebben op basis van de afstand afgelegd door papier dat hij uit zijn hand liet vallen bij de ontploffing. Hij zat er maar een factor 2 naast. Zijn gave om snel inschattingen te maken resulteerde in het definiëren van het Fermi probleem, als een probleem waarbij je op basis van weinig data toch redelijke betrouwbare schattingen kan maken. Het inschatten van het marktpotentieel voor een nieuw product/dienst kan je in sommige gevallen catalogeren als een Fermi probleem. 

Stel dat je een app ontwikkelt die pianostemmers kan helpen om vanop afstand bij hun klanten te verifieren of de piano gestemd moet worden. Je zou een wilde gok kunnen doen naar het marktpotentieel, maar de kans is groot dat die dan een ordegrootte afwijkt van de realiteit. Fermi's benadering is om zo'n probleem op te delen in deelproblemen waarvoor je allicht betere schattingen kan maken.  Los van het feit of met die app echt wordt ingespeeld op een reële nood, is het belangrijk om weten hoe groot de doelgroep is. Reken op een 10 miljoen inwoners, gemiddeld 2 personen per woonst, gemiddeld 1 piano per 20 woningen, gemiddeld één stemming per jaar, gemiddeld 2 uur werk om een piano te stemmen en veronderstel dat pianostemmers 50 werkweken draaien van 8 uur per dag. Die veronderstellingen resulteren in 250 000 stembeurten per jaar, 1000 stembeurten per pianostemmer per jaar en dus een markt voor een 250 pianostemmers. Uiteraard zal het reële aantal hiervan afwijken, maar zeker geen ordegrootte. Je businessplan zal allicht niet staan of vallen met het gegeven dat het er in realiteit 280 zijn. Als je veronderstelt dat je 1000 klanten nodig hebt, kan je echter best meteen je business model in vraag stellen of actie nemen om je geografische markt van in het begin uit te breiden.

Investeerders en agentschappen die subsidies verlenen? Ze houden ook wel van een Fermi berekening. Uiteraard zijn de hypotheses die aan de grondslag liggen van de berekening bepalend voor de nauwkeurigheid van de schatting. De Fermi benadering maakt evenwel tenminste expliciet welke hypotheses je maakt. Ze daagt je ook uit om die hypotheses in vraag te stellen, om verdere informatie te zoeken om je schatting te verfijnen.  Je business case beschouwen als een Fermi probleem kan je dus een stap verder helpen.  Je ziet dit soort berekeningen die je kan maken op de achterkant van een envelope te weinig ook al leven we in een informatiemaatschappij waarin data op elke hoek van de virtuele straat voor het oprapen liggen. Liever een Fermi benadering dan 10 pagina's vol marktgegevens die vaak nog niet verduidelijken of het echte marktpotentieel voor de innovatie wordt begrepen...

Wat exaptatie mij leert over innovatie...

De kogel is door de kerk, las ik afgelopen week: 'dagschotel' is opgenomen in Van Dale als benaming voor een pintje. Een mooi voorbeeld van hoe taal evolueert en hoe exaptatie daarbij een rol speelt. Exaptatie is een begrip dat zijn roots heeft in de evolutietheorie. Terwijl adapaties in structuren en/of gedrag van een populatie optreden om de voortplanting en het verzorgen van nakomelingen te verbeteren, zorgt exaptatie er mee voor dat de restanten van die evolutie ook nog nuttig gebruikt worden. De veren van de pre-historische voorouders van de vogels, kwamen er evolutionair in eerste instantie om het lichaam te koelen. Toen de temperaturen op deze aardkloot toenamen, zijn ze een heel andere functie gaan invullen. Veel vissen hebben een zwemblaas die hun toelaat om ook in stilstand hun vertikale positie in het water te behouden. Ze laat de vis als het ware toe om zijn massadichtheid aan te passen aan de diepte en om het energieverbruik zo te minimaliseren.  Die zwemblaas was ooit echter een primitieve long. Haaien missen zo'n zwemblaas en blijven dus best zwemmen om niet naar de bodem te zakken. Je zou 'exaptatie' in dit geval dus kunnen beschouwen als een soort van recyclagetechniek:  een orgaan/structuur krijgt een andere of aangepaste functie.

Exaptatie is ook binnen de innovatiewereld een bemind concept. Nogal wat nieuwe ontwikkelingen belanden uiteindelijk in toepassingen waarvoor ze initieel niet bedoeld waren. Dat kan te maken hebben met serendipiditeit bij de uitvinder, i.e.  de gave om door toevalligheden en intelligentie iets te ontdekken waarnaar men niet op zoek was, genre de post-it en penniciline. Maar het is ook vaak de markt zelf die een bepalende factor is hoe een innovatie finaal gebruikt wordt. Bekende sociale netwerken zoals Flickr, Instagram, Twitter,... hebben hun business model allemaal en parcours de route aangepast om hun technologie af te leiden naar een andere toepassingen en/of een ander publiek. Het pivoteren van je business model zoals dat in de start-up community wordt benoemd, is omzeggens de lakmoestest om te bewijzen dat je het ondernemersspel begrijpt.  In veel andere sectoren wordt innovatie mogelijk door over de sectorgrens te kijken en bestaande kennis en applicaties te vertalen naar de eigen omgeving. De inspiratie ligt voor het grijpen via internet en octrooiliteratuur.    

Maar exaptatie is dus ook in onze taal niet onbekend. De kans dat je aan een aap denkt als ik spreek over 'apenstaart' is allicht klein. Bij een demagoog denkt iedereen ondertussen wel aan een politicus die via leugens de massa naar zijn hand zet, terwijl dat in het Oude Griekenland een populaire leider was. Voorbeelden van de wijzigende betekenis van woorden doorheen de tijden zijn legio. Benieuwd dus wat de kelner in mijn favouriete restaurant mij binnen 10 jaar brengt bij het bestellen van een 'dagschotel'...