Wat Gottlob Frege me leert over innovatie...

Als je de film Minority Report gezien hebt, herinner je allicht wel dat Tom Cruise (in de rol van John Anderton) een shopping centrum binnengaat en gepersonaliseerde reclame aangeboden krijgt op de  billboards. Het sterker personaliseren van reclame en daarbij rekening houden met de context waarin de gebruiker zich bevindt, is een evolutie die zich door het gebruik van smartphones en wearables steeds sterker doorzet. We worden meer en meer een open boek en het wordt dus nog gelezen ook. Wie een website bezoekt, merkt nu al dat de reclameboodschappen inspelen op de content die op die sites worden aangeboden of op eerder geraadpleegde content. Achterliggende redenering: reclame die gebracht wordt op de juiste moment, heeft een beduidend hogere impact. Of het 'juiste moment' bepaald door de adverteerder hetzelfde 'juiste moment' is van de consument valt evenwel nog te bekijken.

90 jaar terug stierf de Duitse wiskundige en filosoof Gottlob Frege. De man was tijdens zijn leven geen rijzende ster en was ook na zijn dood gecontesteerd door de nogal extreem-rechtse ideeën die bleken uit zijn dagboeken. Academische bekendheid verwierf hij vooral door zijn werk omtrent het Context principe en de Die Fundamentale Principes voor filosofische analyses die hij poneerde:

• scheidt strict het psychologische van het logische en het subjectieve van het objectieve
• vraag nooit naar de betekenis van een geïsoleerd woord, enkel naar haar betekenis in de context van een stelling
• verlies nooit het verschil tussen een concept en een object uit het oog

Gottlob Frege was een innovatiemanager. Zijn 3 principes leggen mee de basis voor een gezonde innovatie-aanpak:

• scheidt strict het psychologische van het logische en het subjectieve van het objectieve: het is bij innovatie van belang om objectief het succes (of het falen) te meten. Relevante en objectieve meetsystemen uitwerken lijkt de logica zelf, maar is vaak toch moeilijk. Want waar meet je op? En aan welke meetindicatoren ken je het zwaarste gewicht toe? Is een nieuwe klant aantrekken belangrijker dan een bestaande klant behouden? Hoe zwaar wegen beiden door in het meten van succes bij een nieuwe marktintroductie? 
• verlies nooit het verschil tussen een concept en een object uit het oog: een van de kritische stappen bij innovatie is de vertaalslag van een idee naar een eerste minimum viable product (MVP). Ik ben niet zo'n believer van MVP's die louter nog in de conceptfase zijn, los van de discussie wat een MVP al dan niet moet zijn (zie principe 2). Klanten kunnen hun interesse maar concreet maken als ze minstens een deel van de oplossing zien. Klanten met enige zin voor opportunisme zijn immers altijd geïnteresseerd als je met iets nieuw afkomts. Hoe vager het concept, hoe groter de 'interesse'. Alleen kan je geen bedrijf uitbouwen op interesse alleen. 
• vraag nooit naar de betekenis van een geïsoleerd woord, enkel naar haar betekenis in de context van een stelling. Het is mijn standaard bedenking bij de vraag: wat is innovatie? Maar het is vooral een principe dat je best in je achterhoofd houdt als je de markt bevraagt op interesse voor een nieuw product of nieuwe dienst. Wat is immers de betekenis van interesse bij mogelijke klanten zonder de context duidelijk te maken? Niet 'Heb je interesse in dit product' is de goede vraag, maar wel 'Wat betekent het voor jou als probleem X met deze oplossing aangepakt zou worden?' Pas dan bouw je echt inzichten op in de echte relevantie van je beoogde innovatie. 

Doorwinterde marketeers zijn schatplichtig aan dit laatste principe. It is the context, stupid. Zeker in het geval van reclame.  Een ver doorgedreven vorm van contextuele marketing is intentional marketing. Er wordt daarbij niet alleen rekening gehouden met omgevingsvoorwaarden waarin de klant zicht bevindt. De aangeboden reclame en de wijze waarop die wordt aangeboden, houdt rekening met de intenties van de bezoeker, als het ware de 'interne (emotionele) context'. Die kan bv. variëren binnen een range van toevallig bezoek tot gekomen met een duidelijke intentie tot aankoop.  Het is een volgende stap op weg naar de reclame die je goed uitkomt op de plaats en het moment dat je dat goed uitkomt. In het beste geval toch...

Wat de hoofdwetten van de thermodynamica mij leren over innovatie...

Er zijn van die woorden waarvan je je glashelder kunt herinneren wanneer je ze de eerste keer hoorde. Als zo'n woord dan nog eens de revue passeert, maak je een reis terug in de tijd. Ik heb dat bijvoorbeeld bij het woord 'infinitesimaal'. Infini wie(?) zul je mogelijk denken. Infinitesimalen zijn objecten die min of meer fungeren als een reëel getal en in de ordening van die reële getallen kleiner zijn dan elk ander positief reëel getal, maar toch groter dan 0. Min of meer het omgekeerde van 'oneindig' dus. Infinetesimalen zijn daarom geliefd bij het opstellen van integralen en differentialen. Tot daar de wiskunde.

Infinitesimalen brengen me terug naar het jaar 1989, de eerste kandidatuur ir. in Leuven, ergens blok D op campus Heverlee, de les van thermodynamica met Professor Dutré (zaliger). Statige man met een grijze baard. Erg erudiete man. Voor een student die nog maar net zijn collegetijd achter de rug heeft, het prototype van een professor. Zelden zo iemand met zoveel passie lange volzinnen horen declareren over de wondere wereld van de thermodynamica. Genre: "De fundamentele vergelijking van de thermodynamica is een vergelijking die de infinitesimale verandering van een thermodynamische potentiaal in een systeem geeft als functie van infinitesimale omkeerbare veranderingen in andere grootheden." De manier waarop hij het woord 'infinitesimaal' uitspraak was pure poëzie zonder dat er van rijmvorm sprake moest zijn.

De thermodynamische wetten werden ons door Professor Dutré vakkundig ingepeperd. Eigenlijk is dat basiskennis voor iedereen:

• Eerste hoofdwet: de toename van de inwendige energie plus de op de omgeving verrichte arbeid is gelijk aan de hoeveelheid toegevoerde warmte. De wet wordt ook wel die van behoud van energie genoemd. Energie in een systeem kan wel in andere vormen worden omgezet, maar er kan daarbij geen energie bijkomen (zonder externe toevoer) 
• Tweede hoofdwet: de entropie van een systeem dat niet in evenwicht is, neemt toe. Bij evenwicht is de entropie maximaal. Of vrij vertaald (excuses aan de thermodynamici onder ons): er is geen proces mogelijk waarbij het enige gevolg is dat warmte stroomt van een voorwerp op lagere temperatuur naar een voorwerp op hogere temperatuur. De meer populaire vertaling is dat elk systeem in chaos toeneemt. 
• Derde hoofdwet: bij het absolute nulpunt (-273,15°C) komen alle processen tot stilstand.  

Die thermodynamische wetten kennen m.i. hun gelijke bij het opzetten van een innovatiecultuur:

• Eerste hoofdwet: een innovatiecultuur opzetten heeft altijd 2 inherente componenten: de interne organisatie en de blik (visie) op de buitenwereld. Energie die je in je organisatie steekt zal zich altijd (moeten) verdelen over die 2 pijlers. Zonder een uitgesproken visie, heeft de organisatie geen richting. Als je niet weet waar naar toe, is elke richting de goede, alleen zal niet iedereen dezelfde richting uitgaan. Dat is de ideale bodem voor de weg naar het absolute nulpunt (zie derde hoofdwet). Alle inspanningen vertalen zich dan in wrijvingsenergie door de weerstand en die is niet recupereerbaar.  Een heldere visie zonder duidelijke interne processen zorgt er dan weer voor dat veel energie verloren gaat met discussies over het te nemen pad. Niet dat het pad definitief moet (kan) vastliggen, maar toch minstens mogelijke paden en criteria die de keuze van de te volgen weg bepalen. Zoals Eisenhower zei: "I have always found that plans are useless, but planning is indispensable." 
• Tweede hoofdwet: een innovatiecultuur opzetten gaat niet bepaald vanzelf. Van nature uit hebben organisaties immers de neiging om te evolueren naar een comfortabele evenwichttoestand, waarbij zowel management als werknemers binnen hun comfortzone kunnen werken. Hieruit blijkt de nood aan duidelijke processen die medewerkers houvast geven hoe innovatie in de organisatie wordt aangepakt. Zonder duidelijke processen evolueert de organisatie naar een toestand van grotere chaos. 
• Derde hoofdwet: organisaties die er niet in slagen om hun bedrijfscultuur tijdig aan te passen en daarmee in te spelen op de wijzigen marktomstandigheden/technologie, komen in de buurt van een absoluut minimum, waarin elke poging tot verandering gedoemd is om te mislukken. Mensen die in een dergelijke organisatie nog maar de minste poging doen om de manier van werken in vraag te stellen, worden op hun plaats gezet. Net zoals huizen gerenoveerd kunnen worden, is het mogelijk om organisatie te veranderen. Er komt echter een moment waarop het afbreken van een huis en het zetten van een nieuw, interessanter wordt dan renovatie. Ik vrees bv. dat de NMBS stilaan de impact van de derde hoofdwet ondergaat, ondanks de vele, professionele medewerkers.  

Oh ja, er is zowaar ook nog een nulde hoofdwet. Het was een laatkomertje in de rij van inzichten in dat domein en gezien de top 3 al vast lag, heeft men haar dan maar onderaan het podium gezet. De wet luidt: als A in thermisch evenwicht is met B en B met C, dan is ook A met C in evenwicht. Misschien is dat wel de wet die mee aan de basis ligt van de vorming van succesvolle, innovatieve clusters...