Wat de schaal van Mercalli me leert over innovatie...

Het is momenteel blijkbaar niet zo plezierig wonen in Groningen. De aardgaswinning resulteert er bij momenten in lichte aardschokken. Nu, je zou in eerste instantie kunnen veronderstellen dat er een overreactie is van een of ander buurtcomité. Maar als op de website van de Nederlandse Overheid erkend wordt dat de aardgaswinning jaarlijks resulteert in een 50-tal kleine aardbevingen, moet er toch meer aan de hand zijn. De voorspelling is trouwens dat die aardbevingen in kracht gaan toenemen in de tijd. Economische groei en duurzaamheid: het zijn niet altijd 'brothers in arms'.

Wat me opviel in de discussie, is dat er op een bepaald moment sprake was over de Schaal van Mercalli om de sterkte van de bevingen uit te drukken. Nu kennen we allemaal de Schaal van Richter allicht wel, maar wat die op het eerste (en ook tweede) zicht Italiaan met aardbevingen heeft, was me onbekend. En zoals zo vaak in de Wetenschap het geval is, is er maar één die zijn naam overdraagt in de geschiedenis: de sterkste marketeer. Ondanks zijn Nobelprijs, zal Englert niet voortleven in veel hersenhelften, in tegenstelling tot Higgs. Richter ontwikkelde zijn schaal in de jaren '30 en kende een aardbeving magnitude 3 toe als ze op een (Wood-Anderson) seismograaf een uitwijking van 1 mm geeft op een epicentrale afstand van 100 km. De schaal is logaritmisch, dus een magnitude 4 wordt behaald bij een uitwijking van 10 mm enz. Voordeel van de schaal is dat aardbevingen objectief (meerbaar) in sterkte kunnen vergeleken worden. Nadeel: de stafmaat zelf bepaalt de manier van invulling van sterkte van een aardbeving.

Mercalli, die zijn schaal al op punt stelde in 1902, focuste op de gevolgen van de aardbeving en niet op de trillingssterkte an sich. Die gevolgen variëren van 'niks gevoeld' (I op de schaal van Mercalli) tot 'buitengewoon catastrofaal, algemene verwoesting, objecten worden in de lucht gesmeten,...' (XII op de schaal van Mercalli).  Dat betekent uiteraard dat bij één aardbeving meestal de ganse schaal aan bod komt, naargelang de locatie waar je zit.  Bovendien is er uiteraard ruimte tot discussie over de extremiteit van de gevolgen van de aardbeving.

In Groningen spreken ze allicht liever over Mercalli dan over Richter. 2,5 tot 3 op de schaal van Richter: niemand licht er buiten Groningen allicht wakker van. Maar, bevingen met die sterkte die niet op grote diepte veroorzaakt worden, kunnen wel degelijk behoorlijke schade aanrichten en dus V à VI scoren volgens Mercalli.

Innovaties  zou je kunnen vergelijken met een aardbeving. Soms zijn het maar kleine bevingen, die amper iemand opmerkt. Soms zijn het grondige schokken die de ganse wereld in beroering brengen. Vraag is: hoe meet je of een nieuwe innovatie voor je bedrijf een relevante impact kan hebben. Je kan immers moeilijk bij elke rimpeling in de vijver je strategie gaan bijsturen.  Wel, de schaal van Richter voor innovatie bepaalt in welke mate de aardbeving impact heeft op onze globale maatschappij. De iPhone, Google, Facebook...duidelijk voorbeelden van een beving met een magnitude van boven de 9. We kunnen niet naast hun impact kijken, want de media staan er vol van. Maar Richter is niet heiligmakend als meetstaf. Kijken met de ogen van Mercalli vraagt een andere aanpak. Het volstaat niet om op 100 km van de kiem van de beving één meting te doen.  Je moet zelf buiten de schade gaan opmeten: bij klanten, bij concurrenten, bij overheden,... Niet met één klant spreken, maar met verschillende, om een goed genuanceerd beeld te krijgen van de echte impact die de beving aanbrengt bij je klanten en dus ook bij je eigen bedrijf. Vraag het maar aan de Groningers...

Wat carnaval me leert over innovatie...

Op een of andere manier associeer ik carnaval altijd met afzien. Ik geef toe, een bizarre associatie op het eerste gezicht. Maar ze komt er niet zomaar. Dat komt omdat ik in de jaren '70 en 80' als lid van een drumband in menige carnavalstoet heb uitgetrokken en, ongetwijfeld is er hier sprake van selectief geheugen, dat gebeurde altijd bij koud en nat weer. Dat waren dus niet bepaald gezondheidsuitstappen. Maar al die mooie paradewagens maakte natuurlijk veel goed. De wens om op zo'n kar te zitten in plaats van in haar slipstream nat te worden met een paar verkleumde handen die verkrampt wat trommelstokken vasthielden, was soms groot.

Je zou denken dat daar het spreekwoord op de kar springen van komt en dat blijkt nog te kloppen ook. In het Engels spreekt men van 'jump on the bandwagon'. In de 19de eeuw reden paradewagens uit om de komst van een circus aan te kondigen. Circusartiesten waren toen nog de sterren van het land en het was dus een hele eer als je werd uitgenodigd om mee op de kar te zitten. Vooral ook lokale politici probeerden zo om een stukje van het succes van de artiesten op zich te laten afstralen. 'Jumping on the bandwagon' kreeg zo ook een negatieve connotatie, duidend dat mensen zich altijd willen aansluiten bij een populair iemand om er bij te horen.

Het bandwagon effect gaat echter verder dan louter steun geven. Hoe meer mensen geloven in iets of iemand, hoe sterker de aantrekkingskracht naar anderen om dat geloof over te nemen. Godsdienst en politiek zijn maar 2 maatschappelijke fenomenen die daar sterk hun voordeel mee doen. Het is nochtans niet noodzakelijk zo dat een toenemend aantal aanhangers, betekent dat er een grotere kans op 'gelijk' is. Er was een tijd dat 100% van de mensen dachten dat de aarde plat was en Galileo Galilei werd omwille van zijn afwijkende opinie niet bepaald op een paradekar gehesen.

Ook in de economie speelt het effect zijn rol. Zeker in tijden waarin we allemaal geconnecteerd zijn, lijkt dat effect me alsmaar meer impact te krijgen in sommige B2C domeinen. Mijn economische opleiding was nog gedrenkt in de theorie van 'aanbod en vraag' curves. Onderliggende assumptie daarbij was dat consumenten zich rationeel gedragen en hun aankoopbeslissing sturen op basis van prijs en hun persoonlijke verlangens. De vraagcurve is dalend ifv de prijs. Lijkt ook logisch: hogere prijzen resulteren in minder vraag gezien minder geïnteresseerden nog bereid zullen zijn om die meerkost te betalen. De recente handelsoorlog met Rusland heeft ons nog eens met onze neus op die prijsdynamiek gedrukt.  Maar er zijn andere voorbeelden waarbij de vraagcurve atypisch gedrag kan vertonen dankzij het bandwagon effect. Herinner bv. de millet rage in de jaren '80. Een relatief dure jas, gecombineerd met een opkomende middenklasse, resulteert in een groeiende vraag, waarbij een prijsstijging de vraag eerder nog zou doen stijgen omdat het snob-karakter daardoor nog toeneemt en nog meer mensen op de kar springen. Het bandwagon effect sloeg toe...

Bij het opzetten van innovatie kan het bandwagon effect je medestander zijn, maar evenzeer je grootste vijand. Op duurzame trends kan je een nieuw bedrijf bouwen, het zelfde doen op de hype van het moment is als een huis zetten op drijfzand. Maar hoe herken je als starter of als mogelijke investeerder het verschil tussen een hype en een maatschappelijke trend? Trends hebben meestal verklaarbare fundamenten en bouwen op concrete noden bij klanten. Niet onbelangrijk om dus goed naar die noden te polsen. Hypes ontstaan vooral uit emotie. Trends bouwen zich ook langzamer op: er springt geleidelijk wel meer volk op de kar, maar mensen wegen voor- en nadelen af. Bij een hype is het een en al bandwagon effect en wil iedereen zo snel mogelijk op de kar. Bij een trend merk je ook dat verschillende spelers inspelen op nieuwe klantennoden. De iPod kwam er maar toen duidelijk was dat mp3 spelers duidelijk inspeelden op een nood.  Bij een hype is het meestal één merk dat sterk inzet om marktaandeel te verwerven. Misschien hebt u ook nog een paar Crocs in de kast staan. Het aandeel stond in 2007 op $70 en 2 jaar later nog op $1. Croc heeft zich daarna wel herpakt met een breder aanbod, dus een hype kan wel helpen om merkbekendheid op te bouwen.

Ook al zijn circussen al lang niet meer populair, wij worden allemaal nog aangetrokken door de paradekar. "Don't change so that people will like you. Be yourself and the right people will like you." las ik afgelopen week in een Tweet. Het lijkt me soms het beste medicijn tegen die soms overdreven hunkering naar erkenning door je aan te sluiten bij de kudde en de ster van het moment...

Wat Leonard Cohen me leert over innovatie...

September vorig jaar werd Leonard Cohen 80. Een beetje confronterend als je muzikale helden zo'n leeftijdsgrens bereiken. Maar anderzijds is het toch vooral hoopgevend dat muziek mensen hun passie zo lang kunnen beoefenen. Meer nog, ik durf denken dat het ene een gevolg is van het andere.  Het was toenmalig (we spreken begin jaren '80) jong geweld, meerbepaald The Sisters of Mercy, dat mij op het spoor zette van Cohen. Hun naam was immers in niet bedekte termen geïnspireerd door een van zijn prachtige songs.

Wie enig belang hecht aan teksten vind bij Cohen zeker zijn gading. Op dat vlak moet hij niet bepaald onderdoen voor Dylan. Zijn songs zijn op muziek gezette poëzie. Dat de mens creatief is, lijdt dus geen twijfel. Maar dat hij ook een expert in start-ups en innovatie is, heb ik ook pas net ontdekt. Een bloemlezing uit zijn adviezen en meteen een leidraad voor een ontdekkingstocht door zijn oeuvre:

1) Het draait bij innovatie niet om het idee op zich, maar wel om het realiseren ervan. In The Traitor geeft hij dit treffend weer: "The judges said you missed it by a fraction. Rise up and brace your troops for the attack. Ah the dreamers ride against the men of action."

2) Alles start natuurlijk met een probleem dat je bij liefst een grote groep klanten wil oplossen. Kernproces bij innovatie en een start-up is het leerproces. Of zoals Cohen het zingt in Avalanche: "You wish to conquer pain. You must learn, learn to serve me well."

3) Validatie van je oplossing bij klanten is cruciaal om te vermijden dat je afstevent op een gebrekkige problem/solution fit : moet het nog gezegd? Cohen wist het al in 1974 met zijn song "Is this what you wanted?: "Is this what you wanted...And is this what you wanted...I mean is this what you wanted...That's right, is this what you wanted..."

4) In Bird on the Wire licht Cohen een tip over hoe je best tegenover prijssetting kijkt: " I saw a beggar leaning on his wooden cruch. He said to me "you must not ask for so much". And the pretty woman leaning in her darkened door, she cried to me: "hey, why not ask for more?". Prijssetting is altijd een kwestie van de waarde die je aanbod voor een specifiek klantensegment heeft.

5) Heeft iemand al gezegd dat innoveren en een start-up opstarten niet altijd rozengeur is? Cohen in elk geval recent nog wel in zijn hit "Almost like the Blues" van vorig jaar: "I couldn't meet their glances. I was staring at my shoes. It was acid, it was tragic. It was almost like the blues."

6) Daarom dat iedereen zoveel belang hecht aan het team. Partners in crime, maar vooral ook in moeilijkere tijden verhogen sterk de kans op succes. In zijn hit 'Sisters of Mercy' stelt Cohen het als volgt: 'Oh the sisters of mercy, they are not departed or gone. They were waiting for me, when I thought that I just can't go on"

7) Tot slot kan je wel stellen dat Cohen al in tempore non suspecto, met name in 1992, het nut van een minimum viable product bezong in Anthem: "Ring the bells that still can ring, forget your perfect offering. There is a crack in everything.  That's how the light gets in." Mooie metafoor om te zeggen dat imperfectie leidt tot feedback van de markt om je aanbod verder af te stemmen op de verwachtingen.

Hallelujah, het mag gezegd: Leonard Cohen is al lang een Innovatiemanager...

Hoe aangeleerde hulpeloosheid een rem is voor innovatie...

Vorige week hoorde ik op de radio een getuigenis van iemand die al meer dan een jaar buiten strijd was met een burn-out. De getuigenis maakte duidelijk dat in dit specifieke geval een erg slechte relatie met de leidinggevende mee aan de oorzaak lag. Beter gezegd: het gebrek aan enige relatie. De betrokken persoon kreeg amper feedback van haar baas over zijn handelen en als er al eens feedback was, was die negatief. Een veel beter recept kan je uiteraard niet volgen om mensen te demotiveren.

In de jaren '60 verrichtte de Amerikaanse psycholoog Seligman nogal wat testen met dieren om wetmatigheden uit het behaviorisme te tackelen. Binnen het behaviorisme ging men uit van een direct verband tussen stimuli en de respons daarop. Een dier krijgt een elektrische schok, maar kan die schok verkorten door op een knop te drukken. Als die mogelijkheid er is, zal het dier dat zeker doen volgens het behaviorisme. Seligman deed  een experiment waarbij 2 honden in een aparte kooi gezet werden en gelijkaardige elektrische schokken kregen. Eén van beiden kon die inactiveren door op een knop te duwen, de andere niet. Vervolgens plande hij een vervolgexperiment waarbij beiden honden konden ingrijpen. De hond die in het eerste experiment niet kon ingrijpen, bleef echter ook nu in zijn lot berusten. Zijn bereidheid tot leren ging dus achteruit.  Het fenomeen 'aangeleerde hulpeloosheid' was een feit.

Een anekdote maakt duidelijk hoe dergelijke aangeleerde hulpeloosheid een ganse organisatie kan besmetten. In een kooi met apen wordt hoog in de boom een banaan gehangen. Als een aap naar de banaan grijpt, wordt de ganse troep nat gespoten. De apen zien op termijn het verband tussen hun poging om de banaan te grijpen en het onaangename gevolg en ze staken hun pogingen. Vervolgens wordt er steeds een aap uit de kooi vervangen door een andere. Uiteraard gaat die recht naar de banaan toe, maar hij wordt prompt door alle andere apen tegengehouden. De vervanging van de apen gaan door tot er uiteindelijk geen enkele van de oorspronkelijke apen nog in de kooi zit. Toch zullen alle apen de banaan met rust laten.   

'Aangeleerde hulpeloosheid' is niet enkel kritisch voor de motivatie, maar ook een sterke rem op innovatie. Volgende quote kwam uit de mond van iemand uit een groot bedrijf vorige week: "We willen zo innovatief zijn als een start-up, maar we willen daarbij zo vaak falen als een industrieel bedrijf, i.e. niet." Je kan geen omelet maken zonder eieren te breken. Weinig kans dat hier een innovatieve bedrijfscultuur om de hoek loert. Dat lijkt integendeel sterk op de ideale voedingsbodem voor aangeleerde hulpeloosheid...