Wat een Chinese bordendraaier mij leert over innovatie...

Wie al wel eens een Chinees Circus aan het werk gezien heeft, weet ongetwijfeld hoe zot Chinezen zijn van draaiende borden. Het moet menig servies kosten als je zoon of dochter het in zijn hoofd krijgt om dat kunstje onder de knieën te krijgen. "Als hij later maar geen bordendraaier wordt, dan draait hij misschien wel door.", had Boudewijn De Groot ook nog kunnen zingen in 'De eenzame bordendraaier'. Ik weet niet of je het zelf al eens geprobeerd hebt, maar een eigen verkennend onderzoek maakt duidelijk dat het met één (plastic) bord en een dikke vinger nog wel even meevalt. Kwestie van het zwaartepunt van het bord te vinden. Met een dunne stok wordt het een ander paar mouwen en met meerdere borden tegelijk kan je je best inschrijven voor een trainingskamp ergens in het hinterland van Bejing.

Dat ik toch een poging aandurfde, is te danken aan professor Georges Van de Perre van de KULeuven. 20 jaar terug hamerde hij ons via zijn lessen en vooral legendarische oefensessies al in dat er zoiets bestaat als het Behoud van Impulsmoment. Eenmaal een voorwerp aan het draaien is, heeft het de neiging om die draaiing aan te houden. Zonder dat er aan het bord een impuls wordt gegeven, zou het blijven stilstaan of beter gezegd van zijn stokje vallen. Maar eens het bord een impuls krijgt, zou het bij afwezigheid van andere inwerkende krachten blijven draaien aan dezelfde snelheid. Zo'n impulsmoment is rechtevenredig met de massa, de straal van het voorwerp en zijn snelheid. Meteen de reden waarom een schaatser bij een pirouette haar armen intrekt: de massa blijft gelijk, de straal verkleint en dus vergroot de rotatiesnelheid. Behoud van impulsmoment is trouwens maar een specifieke vorm van de algemene wet van behoud van impuls (hoeveelheid van beweging). Tot daar dit intermezzo over de vaak ten onrechte verafschuwde mechanische wetten.

Ik heb een succesvolle ondernemer, in dit geval niet toevallig een ingenieur allicht, wel eens horen vertellen dat hij zich maar al te goed bewust was van deze wet van behoud van impuls of toch van een afgeleide ervan. Wat in beweging is, laat zich gemakkelijker voortduwen. Een wagen of een zware doos in gang duwen vraagt wel wat moeite, maar eens zo'n object beweegt gaat dat iets vlotter. Iets wat beweegt laat zich daardoor ook beter sturen. Organisaties die continu in verandering zijn, kunnen daar allicht wel over meespreken. In de innovatieliteratuur spreekt men dan al snel van wendbare organisaties. Een kleine tik volstaat om de richting waarin ze bewegen bij te sturen, inspelend op nieuwe omgevingsvoorwaarden. Eens een organisatie het gevoel heeft dat ze haar rustpunt bereikt heeft, kunnen vaak alleen schok'krachten' nog iets in beweging krijgen en dan nog zal het veranderingsproces initieel traag zijn, soms te traag.

Of je nu als leidinggevende een voorbeeld moet nemen aan die Chinees die van stok naar stok rende om elk bord regelmatig een bijkomende draai te geven, is echter een andere vraag. Hij deed me al bij al vooral toch denken aan een organisatie gedomineerd door micro-management. De manager die als een gek rondloopt om zijn medewerkers toch maar aan de draai te houden en er niet op betrouwt dat ze zelf in staat zijn om te blijven bewegen in de goede richting. Leidinggevenden in organisaties die wendbaar willen zijn, nemen toch beter een voorbeeld aan die andere act in het Chinees circus, namelijk die van de trapezium. Ze staan vaak beneden en zorgen er dan voor dat ze voorwaarden creëren waarin hun medewerkers kunnen schitteren. En uiteraard mogen ze soms zelf wel eens schitteren bovenaan de piramide. In dat geval kunnen ze er 100% op vertrouwen dat hun medewerkers een stevige basis vormen en hen een onzacht contact met de grond besparen.  

Wat het House-money effect mij leert over innovatie...

Dat je kansberekening best met de nodige voorzichtigheid interpreteert, weet nu ook Connor Drinan. Allicht zegt de naam je niks of je moet een fervente pokerliefhebber zijn. Begin augustus verloor hij 1 miljoen dollar in de World Series of Poker. Met 2 azen in de hand ging hij in opbod met tegenstrever Cary Catz die ook 2 azen bleek te hebben. In die situatie was er geen reden tot ongerustheid: de kans dat beide spelers de pot moesten delen was 98%. Maar in de 5 gemeenschappelijke kaarten die op tafel kwamen zaten 4 harten en die gaven Cary Catz met zijn harten aas een bijkomende flush. End of the game voor Drinan. Een spel voor de geschiedenisboeken.

Risico nemen is een intrinsiek element in weddenschappen en gokspelen. Wat kennis van kansberekening helpt zeker bij het inschatten van je winstkansen, maar de factor geluk dwing je daarmee niet af. Vraag is dus wat mensen triggert om al dan niet te gaan voor een weddenschap, bv.wetende dat de slaagkans 50% is. Ongetwijfeld verschillende factoren dragen bij tot een GO of NOGO. Eén van de onderzochte factoren baseert zich op de origine van het geld dat men inzet. Conclusie: mensen gaan grotere risico's aan met geld dat ze gemakkelijk verworven hebben of geld dat ze onverwacht hebben gekregen. Vaak de reden waarom mensen die in een casino initieel op winst staan, vaak toch zonder winst naar huis gaan. Ze worden immers roekelozer met het gewonnen geld. Gokkers noemen gewonnen geld "the house's money", meteen de reden waarom men spreekt over het "House money effect".

Van het casino naar de beurs, het lijkt soms een kleine stap. Ook de ratio van investeerders schijnt zich soms te verstoppen eens de teller op winst komt. Het is een verschijnsel dat al geleid heeft en nog zal leiden tot menige zeepbel en beursimplosie. Stijgende overmoed en risicobereidheid door hoge winsten was ook nogal wat banken niet vreemd het afgelopen decennium.

Van het casino naar de reële economie is gelukkig een veel grotere stap. Nochtans loert ook daar het 'House money effect' om de hoek bij discussies of de slaagkansen van een nieuw project of start-up hoger zijn als er snel investeerders en subsidies aan boord zijn. Investeerders vertellen mij dat onderkapitalisatie in de top 3 staat van redenen waarom start-ups falen. Voor innovatieprojecten in bestaande bedrijven is dat allicht niet anders. Het lijkt me erg aannemelijk, zeker voor technologische projecten waar kapitaal nu eenmaal nodig is om de nodige testinfrastructuur uit te bouwen en te testen. Conform het House Money Effect kan veel extern kapitaal door derden of subsidies start-ups er toe brengen om snel meer risico te pakken. Net dat is tot een zeker niveau een zegen, want geen succesvolle innovatie zonder risico. "Trop is echter teveel en teveel is trop" zei iemand die de weg naar de subsidies zelf goed kende. Een van de redenen waarom investeerders verwachten dat de ondernemer ook mee financieel risico neemt en waarom de Vlaamse Overheid het verlenen van innovatiesubsidies koppelt aan de bereidheid van de ondernemer en derden om het risico te delen. Het risico op de negatieve kant van het House Money Effect lijkt me in realiteit erg klein bij gedreven start-ups, maar daarentegen niet verwaarloosbaar in grotere organisaties (privaat en publiek) met een externe manager aan het stuur. Meteen de reden waarom subsidies en vooral het misbruik daarvan soms wel eens in een slecht daglicht komen.        

Wat dat pokeren betreft: er zijn  mensen die er professioneel hun kost mee verdienen. Ongetwijfeld goede statistici die snel kunnen inschatten wat andere mensen in hun handen kunnen hebben. Ik heb me echter laten wijsmaken dat ze vooral blijven winnen omdat ze hun tafels goed kiezen. Ze observeren aan welke tafel de amateurs zitten en slagen daar hun slag.  Daar zit hun unfair advantage. De keuze van de tafel: het is ook de belangrijkste stap naar winst voor wie wel eens iets inlegt bij een start-up of een meer matuur bedrijf. Ik verkies alvast bedrijven waarin de ondernemer minstens mede-eigenaar is om geen slachtoffer te worden van het House Money Effect...

Wat het boek Customer Innovation van Marion Debruyne mij leert over innovatie...

Management literatuur: een mens belandt toch al snel bij een of andere Amerikaanse auteur-consultant die weer een nieuw model heeft op punt gesteld. Helaas is er weinig kwalitatief surrogaat aan deze kant van de Oceaan. Maar af en toe komt er vanuit Vlerick wel eens een boek toegewaaid: altijd een verademing. Marion Debruyne is geen onbekende voor wie zich al wel eens verdiept in innovatie of al eens langsloopt op een workshop binnen dat domein.

Het boek vangt aan met een boude stelling. ‘Klantgericht en innovatief zijn worden vaak als twee totaal tegengestelde polen voorgesteld.’ Hey, dit is 2014?! Maar bij nader inzien: ze heeft een punt. Veel bedrijven focussen nog sterk op het maximaliseren van service. In sommige gevallen gaat dat – al dan niet bewust –gepaard met innovatie, maar niet noodzakelijk altijd.

Ook Vlaamse managementauteurs kunnen niet buiten een model als kapstok voor een boek. In dit geval zelfs 2. Het eerste is het triumviraat Connect – convert – collaborate:

• Connect: door dialoog inzicht krijgen in niet vervulde behoeften zonder slaven te worden van je klantenbasis. De waardeketen is het gevolg van het begrijpen van de klant: niet het bedrijf creëert de markt, maar de markt creëert het bedrijf.
• Convert: Innovatie als overlevingsstrategie op langere termijn  door oude recepten in vraag te stellen en naast marginale verbeteringen ook op zoek te gaan naar ontwrichtende veranderingen en nieuwe markten
• Collaborate: de open innovatie component of het bouwen van een ecosysteem zoals dat in de meer recentere literatuur zich vertaalt

Om innovatiekansen te detecteren gebruikt Debruyne een ander model, nl. dat van de 3 lenzen:

• Lens 1: inzoomen op bestaande klanten(noden)
• Lens 2: uitzoomen om beter zicht te krijgen op totale weg die klant aflegt, waarbij je product slechts een onderdeel is.
• Lens 3: nog verder uitzoomen om veranderingen aan de rand van de markt op te pikken

De 2 modellen samen geven een matrix van 3 op 3 die meteen de structuur van het boek is.

Connect door de eerste lens zoekt naar noden die nog ingevuld kunnen worden. Aanpakken daartoe zijn

-     Een constante feedback lus met klanten opbouwen door drempels tot feedback weg te nemen en iets met die feedback doen. Niet reageren op negatieve feedback in een  tevredenheidsenquête is dus zonde van het papier of de mail.  Iedereen in de organisatie zou periodiek in contact moeten komen met de klant, al is het maar door mee te luisteren naar een telefoongesprek met een klant.

-  Je onderdompelen in de klant.  Belangrijk hierbij is hoe we klanten proberen te begrijpen. Zonder veel problemen kan je verzuipen in marktonderzoeksdata, maar zal je de klant nog niet begrijpen.  Die kunnen wel kwantitatieve bevestiging geven van gemaakte hypotheses, maar zeker niet ontdekken waarom een consument zich op een bepaalde manier gedraagt.  De moderne marktonderzoeker is eerder antropoloog en in staat om mensen te observeren.  De ‘waarom’ vraag is daarbij belangrijk om niet-geformuleerde behoeften te begrijpen.  Het ontdekken van emotionele voordelen of hoe de klant een bestaand product aanpast is een echte meerwaarde.

-   Alle info gebruiken die je hebt. Info is er genoeg. Je moet ze alleen kunnen/willen vinden en moeilijker nog, je moet ze kunnen interpreteren.

-    Klanten te gebruiken als bron van ideeën door co-creatiesessies te organiseren waarbij klanten en medewerkers betrokken worden. Beloon daarbij best voor de bijdrage en niet voor de ideeën an sich die ze aanbrengen. Toon vooral dankbaarheid en respect.

-   Klanten als ontwikkelaars te gebruiken door ze niet alleen naar hun problemen te vragen, maar ook naar manieren om die op te lossen. 6% van de gebruikers creëert een product of past een bestaand product aan.

Conversie door de eerste lens vereist openheid voor kleinschalige innovaties zonder in de valstrik van feature overdosis of triviale differentiatie te lopen. Toch maar iets veranderen om zich te onderscheiden van concurrenten zonder dat de markt er achter vraagt, is meestal een erg slecht idee. Constant focussen op klanten via klantenadviesraden, surveys, stimuleren van werknemers om feedback van klanten te capteren… Proberen om patronen te zien in alle feedback versterkt de impact op innovatie. Grotere bedrijven starten meer en meer communities op (ook in B2B) met klanten waar het gespreksonderwerp de uitdagingen van morgen zijn.  De dialoog in een bedrijfstak faciliteren, is een sterke positie. Helaas merk ik zelf dat bij veel kmo’s de klant wordt vereenzelvigd met de aankoper. Uiteraard is dat een belangrijke beïnvloeder in het koopproces, maar het is niet de enige. Voor klantegerichte innovatie moet je de klant kunnen zien als meer dan een koper. Klanten worden graag actief betrokken.  Probeer niet problemen voor klanten op te lossen, maar probeer ze samen met klanten op te lossen.

De tweede lens zoomt uit om beter zicht te krijgen op totale weg die klant aflegt, waarbij je product slechts een onderdeel is. Een customer journey doorlopen helpt daarbij enorm. Afstappen van het gedacht dat klanten je product kost wat kost willen, kan ook geen kwaad. Het in vraag stellen van de bestaande klantensegmentatie is ook waardevol. Leidraad voor de segmentatie moet zijn: de taken die klanten vervullen met je aanbod. Dat betekent bv. ook dat zelfs een bedrijf dat levert aan tussenschakels in de waardeketen, de eindklant moet segmenteren en dus ook begrijpen. Debruyne onderscheidt daarbij 4 segmentatiemodellen, waarbij het laatste het beste resultaat geeft bij innovatie:

• Tactische segmentatie om tactische elementen aan te passen op basis van aankoopgedrag van bestaande klanten
• Microsegmentatie om acties te individualiseren op basis van gedragsdata
• Inside-out segmentatie om de verkoop naar opportuniteiten met veel waarde te leiden op basis van grootte hoeveelheden beschikbare data
• Outside-in segmentatie ifv ontwikkeling van nieuwe producten en diensten op basis van data over behoeften en aankoopcriteria

Conversie door de 2^de lens betekent het zoeken naar totaaloplossingen voor de klant. Nu, ik herinner me dat in de jaren ’90 verstandige verkopers al meldden dat zij een totaaloplossing aanboden, in tegenstelling tot concurrenten. Vaak betekende dit dat ze extra diensten toevoegden (in de vorm van pakketten, opties), waar je niet altijd echt zat op te wachten.  Niet echt een outside-in perspectief dus. Outside in leidt desalniettemin wel vaak tot bijkomende diensten: integratiediensten, operationele, consultancy en financiële diensten.  Ook het prijsmodel is niet onaantastbaar als je door de 2^de lens kijkt. De prijs die de klant betaalt en de waarde die hij ervaart, moeten op één lijn liggen.

Totaaloplossingen vragen soms expertise die je zelf als bedrijf niet hebt of op redelijke termijn kan verwerven. Samenwerking is dan een must, soms zelfs langs de hele waardeketen. Samenwerking hoeft ook helemaal niet bedreigend te zijn, zolang je zelf maar beschikt over voldoende unieke assets, hetzij gebaseerd op technologie, op basis van ervaring (bv. over een marktsegment), gebaseerd op toegang (bv. tot een specifieke klantenbasis) of op data of bij voorkeur een combinatie daarvan.  Totaaloplossingen vragen ook een kritische kijk op de waardeketen. Soms haal je er best een tussenschakel uit om bv. in direct contact te komen met de eindgebruiker.  Soms kan juist het creëren van een extra schakel (bv. Bongobox) de innovatie initiëren.

En dan komen we aan de derde lens: de groothoeklens. Die hebben we nodig om ons perifeer gezichtsveld te ondersteunen. Kwestie van tijdig signalen op te vangen van veranderingen die zich morgen aanbieden.  Tijdig wil zeggen vooraleer de klassieke informatiebronnen ze aanbrengen. Die derde lens is ook handig bij concurrentieanalyse. Te vaak wordt die immers beperkt tot bedrijven die exact hetzelfde doen, terwijl nieuwe concurrentie zich vaak aanbiedt uit onverwachte hoek. Wie het boek The Blue Ocean gelezen heeft, weet waar deze klepel hangt.  Het opvangen van de goede signalen is niet echt een sinecure. Verschillende valkuilen loeren om de hoek zoals: aandachtvalkuilen (confirmation bias), interpretatievalstrikken door de mentale modellen waarmee we werken, iets zien als bedreiging of opportuniteit en het gekookte-kikker syndroom. Zelfkannibalisatie ervaren bedrijven als schrikbarend, maar is veelal de beste remedie tegen aanvallen door concurrenten. 

  

Hoe een en ander aan te pakken? De aanpak die Marion Debruyne voorstelt inspireert zich sterk op de lean methodiek (tot het voorbeeld van de ‘houd me op de hoogte’ knop toe), zonder die evenwel bij naam te noemen. Het is allicht het enige schoonheidsfoutje in het boek. Hypotheses maken en slim experimenteren om die hypotheses om te zetten in experimenten is dus de boodschap. Een aantal dynamieken zijn daarbij meestal aanwezig: marktveranderingen sturen veranderingen in de sector, onduidelijke gevolgen op lange termijn, onzekerheid over het juiste pad en de vereiste aan nieuwe competenties.

Een 'nieuw' concept dat in dit boek niet mocht ontbreken zijn ecosystemen, een verzameling van bedrijven en eventueel andere stakeholders die samen komen tot een coherente klantgerichte oplossing. Strategie verlegt zich zo van een zuiver bedrijfsgerichte aanpak naar een ecosysteem benadering.

De 3 lenzen vragen alle drie op elk moment aandacht, maar kennen hun eigen dynamiek:

• Lens 1: analyse van bedrijf, op korte termijn, resulterend in micro-innovaties, door interactie met kanten en werknemers om de huidige marktpositie te verbeteren, in een klimaat van lage onzekerheid, met een sterke aandacht voor bedrijfscultuur en banden met klanten waarbij het concurrentievoordeel vooral intern verankerd is
• Lens 2: analyse van waardeketen, op middellange termijn, resulterend in nieuwe oplossingen, door interactie met klanten en leveranciers om agressief op zoek te gaan naar opportuniteiten voor klantenwaarde, in een klimaat van gemiddelde onzekerheid, met een sterke aandacht voor integratievaardigheden en assets gebaseerd op technologie en markt waarbij het concurrentievoordeel vooral geïntegreerd wordt
• Lens 3: analyse van ecosysteem, op lange termijn, resulterend in business model innovaties, door interactie met het ganse ecosysteem om te experimenten met nieuwe modellen om te leren en onzekerheid te verminderen, in een klimaat van hoge onzekerheid, met een sterke aandacht voor het sturen van het ecosysteem en waarbij het concurrentievoordeel vooral resulteert uit samenwerking

Toen ik de presentatie van dit boek bijwoonde, bekroop mij het gevoel dat het een nieuwe verpakking was rond enkele bestaande inzichten in de innovatieliteratuur. Toegegeven, af en toe wordt een mens al eens ongepast arrogant. Naarmate ik het boek las, begon ik die verpakking echter mooier en mooier te vinden. Hoewel de voorbeelden in het boek in hoofdzaak grote bedrijven zijn, niet zo abnormaal gezien het klantenbestand van Vlerick, kan het model (de lenzenmetafoor) verhelderend zijn voor een KMO-ondernemer. Ik ga er alvast eens met experimenteren in mijn communicatie met kmo’s.  Soms is een nieuwe verpakking ook innovatief en dat toont Marion Debruyne met dit boek nog eens aan…