Boekbespreking: De Bright Idea Box van Jag Randhawa

Dit recent boek trok mijn aandacht door een aanbeveling van Daniel Pink, de auteur van ‘Drive: the surprising truth about what motivates us’. Ja, als het op zo’n boekaanbevelingen aankomt, zijn consultants erg lief voor mekaar, dus het belang van zo’n aanbeveling is nu ook niet te overschatten. Maar een mens moet zich ergens op baseren en ik ga er vanuit dat Pink zijn naam niet wil koppelen aan een boek dat het drukken niet waard is. De auteur Jag Randhawa is immers niet echt een bekende naam aan het innovatiefirmament.  Zijn focus op het creëren van een bedrijfscultuur die medewerkers sterker engageert bij het opzetten van innovatieprocessen, overtuigde me echter om op de knop ‘add to cart’ te drukken.

Om met de deur in huis te vallen: conceptueel gezien brengt het boek geen verrassingen, maar het tegendeel zou eerder een verrassing geweest zijn. Randhawa heeft een eigen methodiek ontwikkeld,  conform een (hoe kan het anders) letterwoord, in casu M.A.S.T.E.R. Het weerspiegelt de verschillende stappen in het proces:

• Mobilize: missie en doelstellingen binnen de innovatiestrategie
• Amass: collecteren van ideeën
• Support: ondersteunen van medewerkers
• Triage: screenen van ideeën en keuzes maken
• Execute: uitwerken van ideeën
• Recognize: medewerkers erkennen voor hun bijdragen

Vooraleer in te gaan op de methodiek, geeft de auteur nog wat algemene pijlers mee met betrekking tot een innovatieve cultuur en de soorten innovatie.

Een innovatieve cultuur moet genesteld zijn doorheen het ganse bedrijf en in elk fase van de bedrijfsvoering. En dat start al in het aanwevingsproces. Vraagt u wel eens naar innovatieve verwezenlijkingen van sollicitanten? Het is niet alleen een interessante vraag, maar het maakt kandidaten meteen ook duidelijk hoeveel belang je hecht aan innovatie.  En dan gaat het niet over uitvindingen uiteraard, maar over een nieuwe aanpak, waarbij afgestapt wordt van de als normaal veronderstelde aanpak, met meer waardecreatie als gevolg.

Een tweede pijler om een innovatieve cultuur te kunnen vestigen, is de overtuiging van het management dat het bedrijf innovatief kan zijn. Bedrijven moeten daarbij afstappen van het idee dat innovatie enkel disruptief kan zijn. Bestaande producten en processen stap voor stap verbeteren waardoor er meer waarde gegenereerd kan worden bij klanten is voor het merendeel van de Vlaamse kmo’s evenzeer een stap vooruit.

Randhawa stelt dat innovatie zich altijd situeert in één van de volgende domeinen: gericht op inkomstengroei (met daaronder bv. productinnovatie), gericht op kostenreductie, gericht op het verbeteren van business processen en vooral dan klantencontacten en tot slot business model innovatie. Elke indeling heeft zijn beperkingen en dat is met deze niet anders.

Een bedrijf kan op 2 manieren innovaties in haar organisatie opstarten: top-down of bottom-up.

• Top-down: kenmerkt zich door een door het management geïnitieerde visie, vaak gericht op een sterke verandering en gedreven door een flow aan informatie.  Deze benadering is nog overheersend bij veel bedrijven, meestal aangestuurd door strategische weekends die resulteren in plannen voor de volgende jaren.  Zo’n plannen zijn veelal ingegeven door R&D, nieuwe partnerships of de keuze voor outsourcing. Een top-down benadering is nodig om de grotere visie van het bedrijf te verduidelijken en zo richting te geven aan werknemers.
• Bottom-up: ideeën kunnen van overal in de organisatie komen en die mogelijkheid moet gestimuleerd worden. Een bedrijfscultuur die bottom-up innovatie mogelijk maakt, zal er voor zorgen dat de visie van het bedrijf gerealiseerd wordt door  innovaties die meerwaarde creëren bij klanten.

Een apart hoofdstuk in het boek wordt gewijd aan Service Innovation. Hoewel een innovatieve bedrijfscultuur in elke organisatie belangrijk is, vertaalt zich die in dienstenbedrijven nog veel sterker door naar klantenappreciatie. Een dienst is immers een belofte en innoveren op beloftes kent het risico dat er meer beloofd dan geleverd wordt. Verder is het evenwicht tussen meerwaarde creatie en kostcontrole hier extra belangrijk bij het opzetten van innovaties. Tot slot hechten klanten niet altijd het meeste belang aan de kern van de dienst. Iemand die een autoverzekering neemt, gaat er meestal vanuit dat hij die niet nodig heeft. Zijn beslissing wordt dus niet enkel bepaald door de polisvoorwaarden, maar evenzeer door het ‘comfort’ in het aankoopproces.

De essentie van het boek is evenwel een hands-on methodiek om een innovatieve cultuur in het bedrijf in te bedden volgens  6 stappen:

Stap 1: Mobiliseer

Aan de basis van de methodiek ligt een duidelijk visie waar het bedrijf naartoe wil evolueren, doelstellingen en enkele richtlijnen. Dit geeft werknemers een houvast over de aard van ideeën die gewenst zijn. Dit kan bv. gericht zijn op groei, kostenreductie, verhogen van klantenservice of operationele efficiëntie, nieuwe producten,…of een combinatie van enkele topics.  Concreet zijn is essentieel zodat mensen dit kunnen vertalen naar hun dagelijkse activiteiten.  Richtlijnen specificeren vooral wat een idee is en hoe het zich bv. differentieert van een opinie (emotionele reactie) of suggestie (aanbeveling).  Opinies worden waardevol als ze constructieve suggesties (feedback) meebrengen. Suggesties worden maar een waardevol idee als ze acties definiëren, inclusief de reden waarom die actie waardevol kan zijn.  De uitdaging in bedrijven is om opinies om te tunen naar ideeën. Richtlijnen kunnen ook een kader schetsen dat gebruikt zal worden om de waarde van ideeën in te schatten, bv. een idee moet extra klantenwaarde genereren.  

Stap 2: Amass – collecteer ideeën

Ideeën zijn er overal en bij iedereen. Vaak is het niet nodig om mensen te stimuleren om ideeën te hebben. De uitdaging binnen bedrijven zit erin om die vlot te capteren.  Hoe je dat aanpakt, hangt ervan af waar je werknemers hun tijd doorbrengen. Als ze vooral voor de PC zitten, kan het via (tegenwoordig cloud-based) applicaties. In een productiebedrijf, kan je ook kiosken zetten. Belangrijk is in elk geval om de figuurlijke drempel zo laag mogelijk te maken. Welk systeem je ook kiest, het moet duidelijk zijn hoe een idee geformuleerd moet worden. Een mogelijke template is die van NABC: noden (welke klantennood pakt het aan), aanpak (hoe de nood wordt ingevuld), benefits (welke voordelen het biedt aan de klant) en competitie (wat bieden concurrenten en wat kost het). NABC sluit goed aan bij ideeën voor nieuwe producten, maar creëert mogelijk een drempel voor ideeën rond product- en procesverbeteringen.   Randhawa focust daarom vooral op Benefits en Cost-Benefit analyse in zijn template, naast een beschrijving van het idee. Het stimuleert medewerkers alvast om in contact te treden met collega’s uit andere afdelingen (bv. rond ruwe kostencalculatie) om het idee vorm te geven. Dat creëert meteen een leerproces.  Je vermijdt zo ook dat het topmanagement voor elk idee de kosten/baten analyse moeten maken.  Het ideeëngeneratie systeem overstijgt zo ook het concept van een gewone brainstorm.  Aandachtspunt is wel om de verwachting rond kosten/baten analyse af te stemmen op het niveau van de betrokkene.

Stap 3: Steun medewerkers

De organisatie en dus op kop het management moet het aanbrengen van ideeën continu op de radar houden en bereid zijn om in het programma te investeren, zowel wat tijd betreft als budgettair. Het is trouwens een misverstand dat bv. programma’s die medewerkers een bepaalde ruimte bieden om te experimenteren, de productiviteit doen dalen. Uit de praktijk blijkt dat mensen dan tijdens pauzes eerder spreken over nieuwe ideeën dan over de laatste hippe serie. Al kan ik me inbeelden dat zo'n serie als Games of Thrones je wel op ideeën kan brengen. Ook IT moet trouwens een supporter zijn van de aanpak omdat zonder hun buy-in veel ideeën in een vroeg stadium geliquideerd worden.

Stap 4: Triage (selectie) van ideeën

Randhawa is voorstander van een Idea Support Team, bestaande uit de Innovatie Manager en 3 à 4 werknemers, bij voorkeur niet uit het management, al is er wel een ‘sponsor’ nodig vanuit het management die sommige ideeën snel kan goedkeuren als er bv. een groter budget nodig is. Zij screenen ideeën (wekelijks, minimum 2-wekelijks). Een idee kan daarbij in 5 fasen zitten: nieuw ingediend, in behandeling (opinies van andere mensen in bedrijf zijn nodig), vereist ontwikkeling (waarde van idee is onvoldoende duidelijk en dus bijkomende info van aanbrenger is nodig), geaccepteerd en geïmplementeerd. De samenstelling van het team kan jaarlijks veranderen om steeds nieuw enthousiasme in het team te injecteren. Een charter bepaalt de randvoorwaarden waaronder het team functioneert.

Stap 5: Execute (realiseer) ideeën

Goede ideeën niet implementeren is uiteraard een killer voor een innovatiecultuur. Hoe je de implementatie aanpakt hangt af van de aard van het bedrijf. In ICT kan zij die het idee aanbrengt zelf vaak starten met de uitwerking. In een productiebedrijf is dat niet altijd haalbaar. Maar in elk geval moet zij die het idee aanbrengt, betrokken blijven bij de uitwerking.

Stap 6: Recognize (erken) werknemers

Als het op erkenning aankomt, blijft Mazlov richtinggevend. Immers, de erkenning wordt best afgestemd op het niveau in de piramide dat mensen zitten.  Appreciatie komt er  best als een idee door het Idea Support Team als valabel wordt erkend en op het moment dat het geïmplementeerd wordt. Als het gaat over erkenning, is een veel voorkomende vraag of dit in EURO’s moet. Randhawa is voorstander van intrinsieke beloningen (innovator van de maand, extra vrijaf, tickets voor vakantietrip,…) en slechts in beperkte mate financiële beloning. Een of andere vorm van ‘gamification’ in het beloningssysteem (bv. puntensysteem ifv aantal gerealiseerde ideeën)   is zeker aan te raden. Het succes om een innovatieve bedrijfscultuur op te zetten, is in belangrijke mate afhankelijk van het leiderschap en meerbepaald van volgend engagement:

• Toekennen van verantwoordelijkheid, ownership en autonomie aan medewerkers
• Mensen persoonlijk laten groeien. “Growth is the fuel of the soul. Without growth even masters can lose interest.” Groei moet zich niet noodzakelijk uiten in promoties of meer verantwoordelijkheden. Het komt er wel op aan om mensen de kans te geven hun persoonlijke kwaliteiten verder te versterken.
• Een focus om problemen op te lossen. Management is vaak nog te veel gericht op vragen uit de 19^de-20^ste eeuw: wie deed het? – wie is verantwoordelijk voor de fout – Waarom gebeurde het?  Een ‘solution mindset’ focust minder op probleemanalyse, maar wel op een manier om het probleem uit de weg te ruimen.
•  Werknemers als partner beschouwen. In plaats van ze werk toe te schuiven, vraag je ze om hulp om het bedrijf beter te maken.

Het opzetten van een innovatiecultuur vraagt bereidheid tot verandering en dus ook leiderschap dat verandering begeleidt. Vooral het middelmanagement heeft soms weerstand, aangezien daar vaak het idee leeft dat het management het best van al weet hoe zaken verbeterd kunnen worden.  Nochtans biedt een innovatiecultuur juist ruimte voor middenmanagement om over te stappen van het ‘continu-branden-blussen’ naar het sterker betrekken van het personeel zelf bij het zoeken van nieuwe oplossingen. Werknemers inspireren wordt gemakkelijker door volgende tips in acht te nemen:

• Nood voor innovatie verduidelijken door  het hogere doel te schetsen
• Nooit leiden met financiële doelen
• Te benadrukken welke positieve impact een innovatieve cultuur heeft op het bedrijf
• Sterk geloof in eigen medewerkers
• Win voor werknemers te benadrukken (erkenning, mogelijkheid om eigen vaardigheden te gebruiken,…)
• Creëer een emotionele component (bv. verbeteren van leven van klanten)
• Zekerheid te bieden
• Houd topmanagement buiten het ideeën generatie systeem
•  Vertaal de grote visie naar ‘actionable’ onderdelen waarin werknemers zich dagelijks kunnen herkennen

   Kortom, zoals al meer aan bod kwam in deze blog: een innovatiecultuur opstarten is geen spurt, maar een duurloop...

Zorg voor goede cliffhangers in een innovatieproject...

Misschien heb je de reclamespots van een niet nader te noemen merk ook al gehoord. Ze breken een verhaal af om dan te melden dat het toch niet gezellig is om de clou te missen. Wel, daar ben ik niet zo zeker van. Ze hebben daar nog nooit van een cliffhanger gehoord allicht. En allicht is het succes van 'Thuis' en familie hen ook volledig ontgaan. Ons brein houdt niet echt van onvolmaaktheid en is vol verlangen om een verhaal volmaakt te krijgen. Dat zou trouwens ook voor taken kunnen gelden, een fenomeen dat mooi beschreven werd door de Russische psycholoog Bluma Zeigarnik. 

Zeigarnik stelde tijdens een diner in een Weens restaurant vast dat de obers de bestellingen wonderwel in hun hoofd hielden. Eens een bestelling afgerekend was en er bv. een bijkomende vraag werd gesteld bleek echter dat het geheugen wel faalde. Genoeg voor de wetenschapper Zeigarnik om in haar labo experimenten op te zetten met studenten. Ze schotelde die diverse taken voor en onderbrak één groep bij de uitvoering van die taken. Bleek dat juist studenten in deze groep zich later het beste de uitgevoerde taken herinnerden. Het onderzoek van Zeigarnik werd - zoals het hoort in de wetenschap - herhaald door collega's en dat bracht een genuanceerder beeld. Desalniettemin was het Zeigarnik effect geboren. 

Ongeacht of Zeigarnik het al dan niet bij het rechte eind had, heeft ze wel een punt als ze stelt dat onze hersenen eerder neigen naar een verlangen om een taak te voltooien. Al zijn er natuurlijk taken die een mens liefst zo lang mogelijk zou willen uitstellen, maar dan gaat het over het aanvangen van de taak.  Voor langere innovatieprojecten heeft het Zeigarnik effect impliciet impact op de motivatie van het team.  De cliffhangers binnen een innovatieproject zijn tussentijdse doelen. Clou is om een goed evenwicht te vinden in het aantal tussentijdse doelen op weg naar het hoofddoel. Teveel tussentijdse doelen (micromanagement) resulteert in een gebrek aan cliffhangers en dus een gebrek aan gezonde spanningsopbouw in het project naar het behalen van die doelen. Ze liggen te gemakkelijk binnen bereik. Het innovatieproject vervelt dan tot work-as-usual.   De afwezigheid van tussentijdse doelen daarentegen bouwt wel even de motivatie spanningsboog op, maar door een gebrek aan zichtbaar tussentijds succes, bouwt die even snel terug af. 

Innoveren: het is een op sommige vlakken een beetje zoals een scenario schrijven...

Onze werknemers tekenen een innovatiecontract ...

Hoe installeer ik een innovatiecultuur in mijn bedrijf? Het is in het licht van innovatiemanagement één van de moeilijkste vragen die je mij kunt stellen. Het is een vraag die me desalniettemin frequent wordt gesteld. Maar goed ook trouwens. Ik verkies trouwens die vraag boven een andere die soms de revue passeert: 'Wat is een innovatiecultuur?'. Mijn standaard antwoord daarop is: 'Als je moet vragen wat jazz is, zul je het nooit weten.' Om maar te zeggen dat een succesvolle innovatiecultuur vertrekt vanuit een sterk besef dat innovatie de draaiende motor moet zijn van een organisatie en niet een eenmalig project dat in het beste geval resulteert in een nieuw product, dienst of proces. Niet dat er geen algemene 'spelregels' zijn om de kans op een succesvolle innovatiecultuur te verhogen. Clou is dat algemene spelregels vaak te ver staan van de praktijk zodat juist de concretisering ervan naar een specifieke bedrijfsomgeving het verschil bepaalt tussen iets dat werkt of iets dat voor altijd als een verdienstelijke poging zal geboekstaafd worden. Dat er mooie en originele voorbeelden zijn die al toegepast worden bij Vlaamse kmo's, kwam eerder in deze blog al naar voor. Denk bv. aan de miseriebarometer.

Recent kwam ik echter in aanraking met een ander mooi concept door het lezen van The Bright Idea Box, het nieuwe boek van Jag Randhawa. Meer over dit boek volgende week. Het Braziliaanse bedrijf Brasilata is een mooi voorbeeld van hoe een productiebedrijf volledig inzet op een innovatiecultuur. 60 jaar als KMO gestart met productie van metalen verpakkingen voor voeding en cosmetica en later chemicaliën, is het bedrijf doorgegroeid tot een leidende speler met een productie van 1 miljard blikken per jaar met een omzet van 150 MEUR. Dat heeft het allicht niet in beperkte mate te danken aan haar 'Simplification Project' dat 25 jaar terug al startte.

Het Project is geënt op het het Toyota Suggestion System dat Toytota opstartte in 1951 om de concurrentie met de Amerikaanse automobielsector aan te gaan. De motor van het programma is om maximaal de kennis, kunde en creativiteit van werknemers te gebruiken om het bedrijf te verbeteren. De afgelopen 25 jaar werden bij Brasilata meer dan 1 miljoen ideeën die aangeleverd werden door medewerkers gerealiseerd, met betrekking tot nieuwe producten, aanpassingen aan het productieproces en administratieve systemen, verbetering van contacten met klanten, verbetering van de werkomstandigheden,... In 2012 werden er gemiddeld 159 ideeën per werknemer aangebracht. 159!  Een gaming aspect is ingewerkt in het ideeëngeneratie en-implementatiegebeuren door een soort Champions League van ideeën en zorgt er mee voor dat de ideeënmotor blijft draaien.

Heel het bedrijf is doordrenkt van de ambitie om steeds te vernieuwen en te verbeteren. En dat start al vanaf bij de aanwerving. Werknemers tekenen bij Brasilata geen werknemerscontract, maar wel een innovatiecontract. 'What's in a name' kan je denken, maar wat een enorm sterk signaal naar nieuwe mensen om te duiden hoe het bedrijf staat tegenover innovatie en verandering. Een werknemer wordt meteen een Inventor en door collega's aangemoedigd om binnen het team mee te denken over mogelijke verbetermaatregelen. Werknemers worden trouwens benoemd als (innovatie)partners, iets wat bv. Starbucks ook doet. Als je wilt dat werknemers meer doen dan het werk dat ze opgelegd krijgen, vraag je ze best om hulp. Behandel ze als partners en ze zullen zich gedragen als partners. En daar moeten ze niet noodzakelijk meer geld voor krijgen...

Wat een Texaanse 'scherpschutter' me leert over lean innovation...

"Is het echt wel nodig om 3 soorten interviews te doen? Ik kan er toch gerust 2 combineren." Aan het woord een gemotiveerde starter die net ingewijd is in de lean methodologie. We hebben net uitvoerig gediscussieerd over het nut van een eerste interview gericht op het achterhalen van de uitdagingen waarmee zijn potentiële klanten worstelen ('problem interview' zoals Ash Maurya het noemt). Met de resultaten van die interviews kan je dan aan de slag gaan om je vooraf geformuleerde hypotheses te valideren en om een eerste geschikte oplossing uit te werken. Die moet vervolgens terug getoetst worden in een 2de gespreksronde. Je steekt daar dus best wat tijd in, maar ze combineren is absoluut af te raden of je valt in de valkuil van de Texas sharpshooter...

Een Texaanse grapjas schoot (of wat dacht je) lukraak wat kogels in een muur om vervolgens een 'roos' te tekenen in het midden van de cluster met de meeste inslagen en noemde zich vervolgens een scherpschutter. Mooie fabel die echter nogal wat impact heeft in veel wetenschappelijk onderzoek. In wetenschappelijke kringen komt het erop neer dat je hypotheses formuleert na het bekijken van data en niet vooraf. In het tweede geval zouden de data de hypothese immers kunnen bekrachtigen of ontkrachten. Door echter de hypothese te maken op basis van de data zelf, vervalt de validatie. Dat betekent dat een set nieuwe data moeten worden gegenereerd (gebruikt) om een correcte validatie te doen. Het lijkt vanzelfsprekend, maar er zijn nogal wat voorbeelden waar die basisregel met de voeten wordt getreden. Een klassiek voorbeeld is onderzoek naar de impact van een externe factor, bv. een autostrade, hoogspanningslijn,.. op de gezondheid. Groepen van mensen worden jaren opgevolgd op een breed gamma aan verschillende ziektes. De kans dat binnen een groep een of andere ziekte meer voorkomt in vergelijking met een referentiegroep is ook, los van de externe factor, statistisch gezien niet verwaarloosbaar. Enkel het gebruiken van een referentiegroep is dus niet voldoende om betrouwbare uitspraken te doen. Enkel een bijkomende validatie met een nieuwe groep kan de reële impact van die externe factor duidelijk maken. Zeker in tijden van Big Data, waarbij ook datasets worden gebruikt om bv. trends en gedrag af te leiden, is de Texas Sharpshooter fallacy een kanjer van een valkuil. 

Het is niet anders bij het aanpassen van hypotheses door nieuwe inzichten uit de eerste interviews die je maakt bij de opstart van je bedrijf of uitwerking van een innovatieproject. Ook de aangepaste hypotheses verdienen verdere validatie. Meerdere gespreksrondes zijn dus nodig. Trouwens, zoals Fermi wijselijk zei: there are two possible outcomes. If the result confirms the hypothesis, then you've made a measurement. If the result is contrary to the hypothesis, then you've made a discovery. Leren van je klanten: verloren tijd is het nooit...