Boekbespreking: De essentie van Running Lean voor jou samengevat...

Eind vorig jaar kwam in deze blog al The Lean Start-up van Eric Ries aan bod. De stap naar Running Lean van Ash Maurya is dan klein of beter uitgedrukt een noodzaak. Running Lean maakt de Lean methodologie praktisch hanteerbaar door het ter  beschikking stellen van een canvas, met credits aan Alexander Osterwalder wat de format betreft.  Naast de methodologie is een andere rode draad doorheen The Lean-Start-up en Running Lean dat de auteurs nog relatief jong zijn en het klappen van de zweep zelf gevoeld hebben bij hun eigen start-ups. Wie grote theorieën zoekt, zet het boek best zonder het te lezen in de boekenrek.

Maurya bouwt uiteraard op dezelfde fundamenten als Ries. De kern van je product is niet het product/de dienst zelf, maar wel het business model errond. Een eerste belangrijke stap is om de hypotheses onderliggend aan dat model te expliciteren. Op basis daarvan kunnen de meest risicovolle hypotheses getest worden. Dat gebeurt best al in de fase van product/solution fit, i.e. in de fase waarin gevalideerd wordt of er echt een probleem is dat een oplossing waardevol maakt en waarbij klanten voor zo’n oplossing willen betalen.  

De opbouw van het Lean Canvas start bij het definiëren van de klantsegmenten en de problemen die ze ondervinden.  Maurya stapt dan over naar de waardepropositie, maar definieert ze eerder als een wervende slogan die de waarde en differentiatie (uniekheid) krachtig uitdrukt. Het dwingt je alvast om direct tot de essentie te komen.  Clou is trouwens dat de focus sterk ligt op het segment van early adopters. En inderdaad, bij veel innovatieprojecten wordt van in het begin te sterk gemikt op mainstream klanten die initieel veel moeilijker te bereiken zijn. Pas dan komt de oplossing op de proppen in het canvas. Elk probleem dat gedefinieerd werd, moet getackeld worden met een element in het aanbod dat een oplossing biedt. Kanalen komen ook in het Lean Canvas aan bod en zijn een niet te onderschatten component. Een prachtig product dat klanten niet bereikt, zal per slot van rekening enkel stof vergaren. Inkomsten en kosten kunnen niet ontbreken in een canvas, dus ook hier niet. In lijn met de lean methodiek, focust Maurya bij kosten wel op de kosten in de eerste fase van de opstart, i.e. om het Minimum Viable Product naar de markt te brengen. Iemand vroeg me recent of we het Osterwalder canvas nu maar moeten weggooien. Alles heeft zijn houdbaarheid natuurlijk, maar beide canvassen lijken me toch wel complementair. Maurya focust veel sterker op het afstemmen van de oplossing op het probleem. Osterwalder zit eerder op het grensvlak van product en markt.  

Eens een eerste versie van het canvas klaar is, is het doel om experimenten te plannen om het te valideren. Een risico-analyse (product, klanten bereiken, marktpotentieel) helpt om te focussen op de meest risicovolle hypotheses onderliggend aan het model. Een investeerder overtuigen in de beginfase van een start-up is trouwens geen validatie, stelt Maurya, gezien investeerders even slecht zijn in het gokken naar succesvolle producten als de starters. Optimaal stappen investeerders pas in als de product/markt fit reëel is.

En dan start het experimentele gedeelte. Maurya volgt Ries in zijn opdeling tussen het ‘probleemteam’ dat vooral buiten de bedrijfsmuren actief is (met de klant) en het ‘oplossingsteam’ dat in het bedrijf ageert. Weliswaar met de bemerking dat beide teams op hun beurt uiteraard sterk moeten interageren. Experimenten kenmerken zich door 3 pijlers: snelheid, focus en leren en ik zou daar zelf objectiviteit aan toevoegen. Belangrijk is om hypotheses te formuleren die effectief getoetst kunnen worden. Meetbaarheid is daarbij dus cruciaal. De format voor een goede hypothese = “[specifieke herhaalbare actie] zal [verwachte meetbare actie]”.

Eerste stap in een testtraject is om het product relevant te maken. Kernissues daarbij zijn: zeker zijn dat er een probleem is dat de moeite is om op te lossen, MVP definiëren, de unieke waarde van het MVP op kleine schaal aantonen en vervolgens op grotere schaal. In een tweede stap wordt het klantenrisico bestudeerd. Wie heeft het probleem en wie zijn in die groep de early adopters? Het marktrisico verkleint door bestaande alternatieven te identificeren en door inzicht te verwerven hoe mogelijke klanten nu reeds omgaan met het probleem.

Testen impliceert gesprekken met klanten. Nee, geen focus groepen of surveys, maar tête-à-tête. Maurya geeft wat tips om je weerstand tegen zo’n gesprekken te overwinnen:

• Maak een script gericht op leren en dus niet pitchen. Je wil geen oplossing verkopen. Je wil het probleem van de klant beter begrijpen. De klant zou dus het meest aan het woord moeten zijn.
• Vraag niet aan de klant wat hij wil. Breng eerder in kaart wat hij nu doet met het probleem.
• Spreek met voldoende klanten (bv. 30 à 60)
• Start met mensen die je kent en laat die je in contact brengen met anderen
• Ga beter met twee
• Een gesprek van 20 à 30 minuten is ideaal
• Betaal er niet voor

Eens het probleem bekend is, kan de oplossing getest worden vooraleer het product effectief te bouwen.  Een goede demo is realiseerbaar (dus weerspiegelt zeker geen zaken die in het finale product niet kunnen), laat een snelle aanpassing toe en is liefst ‘herbruikbaar’ bij de realisatie van het finale product. Een belangrijke en vaak moeilijk geachte stap in deze fase is het testen van het prijsniveau. Vaak gaan starters hier immers zelf afdingen om weerstand bij klanten te vermijden. Nochtans is de beste prijs vaak die prijs die klanten willen betalen, weliswaar met enige weerstand. Maurya raadt aan om hier hoog genoeg in te zetten en in te spelen op schaarsheid (slechts 10 early adopters kunnen het product initieel testen) om het verlangen van de gesprekspartner te verhogen. Vergelijken met de kosten die een klant nu heeft om zijn probleem aan te pakken, kan ook helpen.

De auteur geeft in veel detail mogelijke scripts weer voor zo’n interview. Zoals al gezegd: theorie moet wijken voor de praktijk in dit boek.  

Lean betekent in essentie  de tijd tussen requirements en release zo kort mogelijk maken. Immers, pas na release begint het echte leren. En dan belanden we weer bij het Minimum Viable Product dat zich best richt op het sterkste probleem van de beoogde klantengroep. Nice-to-have’s and don’t-needs zijn bij een MVP overbodig. Voor software is het vastleggen van het pad van registratie tot een eerste topervaring belangrijk (‘Activation Flow’). Dat pad moet echt bewust vastgelegd worden met als leidmotief: maak het eenvoudig voor de klant, maar niet ten koste van de kansen om te leren.  Praktische tips voor bv. een home page: Maurya gaat ze niet uit de weg.

Hoofstuk 10 is ongetwijfeld één van de belangrijkste en omvat het doelgericht meten. Niet gericht op het in kaart brengen van de huidige status (web hits, aantal downloads), maar wel op dynamische elementen als acquisitie en activatie.

En dan is de tijd eindelijk rijp om met het MVP naar klanten te trekken voor een MVP interview. Belangrijk is om over elke fase (acquisitie, activatie, retentie, inkomsten, doorverwijzing) goed te communiceren met gebruikers.  Als vuistregel voor een launch geldt dat 80% van de early adopters door de verschillende fasen lopen.  In het beste geval resulteert dat in een perfecte product/markt fit. Volgens de Sean Ellis test, kan je gerust zijn dat je in een duurzame groei terecht kan komen als meer dan 40% van de gebruikers in een enquête aangeven dat ze erg teleurgesteld zouden zijn als het product/dienst zou verdwijnen. Verdere groei is mogelijk door de 3 groeimotoren die ook Eric Ries al aanbracht: op basis van hoge retentie (+ meer klanten werven dan er verdwijnen), virale groei (elke klant brengt minstens één nieuwe klant aan) of via het investeren in acquisitie. In het laatste geval bewaak je best dat de opbrengst per klant minstens 3 keer groter is dan de kost om een nieuwe klant te werven.

Heb ik al gezegd dat dit boek erg praktische tips geeft en geen theorie? In een appendix geeft Maurya nog een reeks tips om efficiënt en effectief te werken:

• Werk in tijdsblokken van 1 à 2 uur met een onderscheid tussen ‘maker activities’ en ‘management activities’
•  Start de werkdag met ‘maker activities’ en eindig hem eerder met ‘management activities’
• Activiteiten die interactie vragen met klanten best niet op maandag en vrijdag
• Hoe stel je een verkoops’brief’ op?
• Hoe maak je een home page die bezoekers succesvol activeert (registratie)

Freemium, het is een business model dat menig starter al eens in de mond neemt. Maurya is eerder een koele minnaar van het model, dat hij in veel gevallen eerder als marketing ziet in plaats van als business model. Belangrijkste nadeel is dat freemium het leerproces in de weg staat. Het duurt immers lang eer er een echte validatie (money for value) komt. Bovendien zit er in de feedback van gratis gebruikers vaak ‘vervuiling’ gezien het niet duidelijk is of er bereidheid is tot betaling voor extra gevraagde features.  Freemium volgt dus beter de premium.

Kortom: Waar The Lean Start-up van Eric Ries de basisbeginselen van een lean aanpak meegeeft, vertaalt Ash Maurya ze in een stap-voor-stap methodiek die een leidraad kan zijn voor elke start-up. Elke start-up? Wel, het boek is duidelijk sterk geschreven op maat van ICT-bedrijven. Maar, in essentie geldt het belang van snel leren en valideren binnen elke sector. Meer nog, het is niet enkel relevant voor een start-up, maar voor elk project dat met een nieuw aanbod een bestaande of nieuwe markt aanboort. Het is geen toeval dat meer en meer grote bedrijven de methodiek beginnen te omarmen. Er breken prettige tijden aan voor de entrepreneurs en intrapreneurs van deze wereld. Voel je je aangesproken? Dan is dit boek een echte aanrader…

Innovatiegedicht: De creatieveling

Volgende week donderdag 30 januari is het gedichtendag. Het thema dit jaar is verwondering. Laat dat nu net één van de pijlers zijn voor creativiteit, wat op zijn beurt een fundament is onder een organisatie die prat kan gaan op een innovatieve cultuur. Te veel toeval om geen gedicht te wijden aan de wondere wereld van creativiteit en innovatie en ondernemerschap. Een ode aan de creatieve ondernemer:



Verlangen om te maken wat niet is zonder schrik

Ergens een flard van een idee, zot van vuur

Revolterend tegen status-quo en 't bekende
                                                                 
Willen vooruitgaan elk uur
          
                                                                

Ontrouw aan regels en wetmatigheden

Nooit getemperd door de waan van de dag  
                                                     
Duizendpoot op weg naar 't ultiem geluk
                                                                       
Ei zo na beschuldigd van winstbejag
                                                                          


Rusteloos bij het keren van de wind  
                                                                      
Intens wendbaar naar 't grote doel
                                                                       
Nog nahijgend eens ter plaatse    
                                                                 
Geniet al van haar volgende kind                                                                          

Over witte beren en meer daadkracht in 2014...

Een nieuw jaar betekent weer een amalgaam aan nieuwe mogelijkheden. Ik wens je alvast iedere dag een nieuw inzicht en/of een nieuw idee. Als je enkele van die nieuwe inzichten of ideeën dan ook nog vertaald in initiatief ben je goed op weg om van 2014 een geslaagd jaar te maken. Ik ben alvast het jaar gestart met een introspectie. Waarom blijven sommige ideeën toch op de plank liggen zonder ze daadwerkelijk uit te werken en bijvoorbeeld om te zetten in innovaties? Uiteraard zijn er altijd 101 praktische redenen om een idee niet uit te werken. 'Een gebrek aan tijd' om er maar één triviale te noemen. De eerlijkheid heeft naast de waarheid ook haar rechten. Die praktische afwegingen verdoezelen veelal een diepere: de angst dat het idee misschien toch niet zo veelbelovend is of dat de uitwerking ervan te veel compromissen zal vergen. 

Angst is ongetwijfeld dé 'killer' die belet dat creativiteit zich omzet in innovatie. Maar ik slaag er goed in om die angst naar de spreekwoordelijke achtergrond te drukken en dus te ontkennen. Dat is op het eerste gezicht niet zo moeilijk. Als menselijke soort hebben we nogal wat vermijding -en controlestrategieën. We slagen er bijvoorbeeld vrij gemakkelijk in om ons zelf wijs te maken dat een rationale analyse aan de grondslag ligt van onze beslissing om niet te handelen. Deze prachtige Ted-talk van Larry Smith maakt dat haarscherp duidelijk. Smith geeft enkele redenen waarom zijn studenten geen grote carrière zullen uitbouwen en dat ook nog rationeel zullen kunnen verklaren. Maar de echte reden is natuurlijk de angst om te falen. 

Dat 'op het eerste gezicht' van enkele regels terug is wel een belangrijke nuance. Ik slaag er bij de keuze om een idee niet uit te werken gerust in om die keuze enige tijd te rationaliseren. Alleen, dat lukt maar over korte tijdsintervallen. Soms duikt toch een intens gevoel op dat het een gemiste kans was. De sterkte maar tegelijk ook beperking van de menselijke geest om gedachten te onderdukken, werd goed experimenteel gevalideerd door de witte-beer-experimenten van Daniel Wegner. Mensen die werden gevraagd om gedurende 5 minuten niet aan witte beren te denken, gingen direct daarna veel meer aan die witte beren denken dan de controlegroep. Dingen zeggen en doen die we kost wat kost willen vermijden: ik veronderstel dat iedereen het wel eens overkomt. Mij in elk geval meer dan eens per jaar. 

Een terugvlucht uit Wenen begin dit jaar was ideaal om het boekje 'Fear:essential wisdom for getting through the storm' van de Vietnamese Boeddhist Thich Nhat Hanh te lezen. Er is volgens hem maar één manier om met angst om te falen om te gaan en dat is die angst recht in de ogen kijken. Hij geeft aan hoe je angst kan begrijpen en daardoor sterker in het leven kan staan. De eerste (moeilijkste) stap is de angst aanvaarden.

Hiermee is mijn voornemen voor dit nieuwe jaar gerijpt. Nee, ik koop me geen fitness abonnement. Ik heb me ook niet voorgenomen om tegen einde dit jaar een marathon te lopen. En van de chocolade zal ik zeker niet afblijven. Maar als er nieuwe ideeën opkomen, zullen die een eerlijke kans krijgen om gerealiseerd te worden. Verdoezelende pseudo-rationale uitvluchten zullen ontmaskerd worden. Ik wens je eveneens een daadkrachtig 2014 toe. 

Bruce Springsteen geeft les in innovatie...

Het einde van het jaar is de laatste jaren een hoogmis geworden voor de roots van de radio: delen van (goede) muziek. Ja, er zijn ondertussen (betere) manieren om naar muziek te luisteren, dus de toegevoegde waarde van het medium radio om enkel muziek te streamen kan in vraag gesteld worden. Ook voor verkeersinformatie zijn er Apps die me specifieker informeren over vertragingen op mijn beoogde traject. Het medium staat dus voor de uitdaging om nieuwe evenwichten te zoeken om ook in de toekomst nog relevant te blijven. Zoals in veel sectoren, zit de clou allicht in het ombouwen van de radio tot een platform waar de klanten mee vorm aan geven. Music for Live is in dit kader een interessant experiment dat aantoont hoe de gebruikers betrokken kunnen worden in het medium. Niet enkel door een plaat aan te vragen - dat deden de vrije radio's 30 jaar geleden al - maar vooral door het medium te gebruiken als schakel in een ruimer ecosysteem (acties, concerten, reporters in het veld,...). Ecosysteem is inderdaad de term die meer en meer over de lippen gaat en niet alleen op bijeenkomsten van Natuurpunt voor alle duidelijkheid. Het was tijdens Music for Live dat mijn trommelvliezen nog eens gestreeld werden door de prachtige versie van Bruce Springsteen over de folk held John Henry.

De legende gaat dat John Henry in de 19de eeuw tewerk gesteld was als 'steel driver' bij de Amerikaanse spoorwegen. Zijn job was om met een grote hamer gaten in de rotsen te slagen om vervolgens dynamiet te kunnen aanbrengen. Toen de machinale, door stoom aangedreven hamer zijn intrede deed, hoorde John Henry dat zijn output zou vergeleken worden met die van de machine. Hij ging de uitdaging aan om sneller te werken en slaagde daarin ("Well captain said to John Henry. "What is that storm I hear?" John Henry said, "That ain't no storm captain. That's just my hammer in the air, Lord, Lord"). Uiteindelijk stierf hij door de hoge werkdruk met de hamer in zijn hand ("But he worked so hard; it broke his heart. John Henry laid down his hammer and died, Lord, Lord").

In de sociologie beschrijft het John Henry effect de impact op een controlegroep in een vergelijkend onderzoek. Als de mensen in die controlegroep zich bewust zijn van hun positie, zullen ze net als John Henry harder beginnen te werken om het nadeel van enkel in de controlegroep te zitten te compenseren. In het verleden is daardoor de impact van verbeterde arbeidsomstandigheden wel eens onderschat. Vertaal in de 21ste eeuw het gebruik van de hamer naar het gebruik van creativiteit en het John Henry effect kan zijn rol spelen als een bedrijf maar de goede meetindicatoren gebruikt. 

Een afgeleide van het John Henry effect kan ook zijn voordeel hebben bij het stimuleren van innovatie bij bedrijven zelf. Bedrijven worden op middellange termijn veelal beloond voor hun innovatie-inspanningen. Als de overheid goede meetindicatoren hanteert om innovatie bij bedrijven te monitoren en daaraan stimuli te koppelen, zullen bedrijven die argwanend staan tegenover innovatie eveneens getriggerd worden.

Ik wens je een innovatief 2014...