The
lean startup terminologie kwam ik 2 jaar terug voor het eerst tegen in een blog van Steve Blank. Uit die blog kreeg ik het gevoel dat
het een zoveelste metafoor was waaraan een management boek werd opgehangen. Een
mens kan zich vergissen. Maar het beseffen van zo’n vergissing resulteert al
snel tot een leerproces, in casu het aankopen en verorberen van het boek The Lean Startup 2
jaar later.
Om
meteen duidelijkheid te scheppen qua terminologie. Een startup is volgens Ries een
organisatie die is opgestart om nieuwe producten en/of diensten te creëren
onder extreem onzekere omstandigheden. En zo’n startup vraagt deugdelijk
management. Niet echt een sexy statement op het eerste gezicht. Echter, Doing
the right thing is dan wel belangrijker dan ‘doing the things right’, maar dat
wil niet zeggen dat het laatste niet belangrijk is.
Leren
Ries
spreekt over ‘validated learning’,
i.e. niet zomaar ‘we hebben toch iets geleerd’ als excuustruus inroepen als het
misgaat. Maar wel empirisch aantonen dat
een startup team waardevolle inzichten heeft verworven over prospecten. Dat leren heeft niet zelden iets te maken met
het bijsturen van mentale modellen
waarmee je een nieuwe project of bedrijf start. Niks mis met een goede visie, maar clou is om
een synthese te maken van visie enerzijds en wat klanten aanvaarden als aanbod
anderzijds.
Experimenteren
Veel
starters vragen zich af aan welke klantenfeedback ze belang moeten hechten en
aan welke niet. Welke features zijn noodzakelijk, welke zijn eerder nice-to-have.
Die inzichten kunnen maar komen door te experimenteren. Dat experimenteren mag
je letterlijk overnemen uit de wetenschap: een
hypothese voorop stellen die voorspelt wat zal gebeuren en dan verifiëren of
dit klopt. Zo niet, is er een leermoment om de hypothese bij te schroeven.
Vooraleer Zappos de grootste on-line schoenenverkoper werd, startte de
oprichter Nick Swinmurn met foto’s van schoenen uit een lokale winkel on-line
te zetten. Bij interesse ging hij dat paar schoenen kopen in die winkel en
stuurde hij het met de post door. Uit contacten met die eerste klanten leerde
hij ontzettend veel over de vereisten van het business model om de on-line
verkoop succesvol te maken. Veel
financieel risico liep hij daar niet bepaald bij.
Twee
hypotheses moeten zeker getest worden: de waardehypothese
die peilt of het product/dienst echt waarde genereert bij klanten en de groeihypothese die verifieert hoe
nieuwe klanten het product/dienst zullen ontdekken. 4 Kernvragen zijn binnen experimenten
belangrijk:
- herkennen klanten het probleem dat je als bedrijf wil oplossen?
- zouden ze een oplossing kopen, als er een was?
- zouden ze onze oplossing kopen?
- kunnen we een oplossing ontwikkelen voor het probleem?
Samengevat: “Succes is not delivering a feature, it’s about how to
solve the customer’s problem”.
Sturen
Sommige
businessplannen lijken wel lanceerplannen. Startups lijken beter op een wagen
met een stuurwiel dat constant kan bijgestuurd worden. De kern van het sturingsproces van een
startup of innovatieproject is de Build-Measure-Learn
feedback loop. Een experiment bouwen, daaruit data genereren
en daaruit lessen trekken. Belangrijk is om de doorlooptijd van die feedback
loop te minimaliseren. Het Minimum Viable Product is die productversie die een
volledige doorloop mogelijk maakt met de kleinst mogelijke ontwerpinspanningen.
Eigenlijk vertrekt de loop van de
‘learn’ component: wat wil je leren. Daaruit definieer je meetcriteria die
het mogelijk maken om te bepalen of er gevalideerde leereffecten zijn. Daaruit
resulteren dan de te verrichten experimenten.
Vanuit
strategisch oogpunt is het belangrijk oog te hebben voor de echte sprongen in
het onbekende. Ries spreekt over ‘analogs’ en ‘antilogs’. Een ‘analog’
voor de iPod was bv. de walkman gezien die al aangetoond had dat mensen interesse
hadden om in het publiek met een koptelefoon rond te lopen. Een ‘antilog’ voor de iPod was Napster
gezien die aantoonde dat mensen die muziek liefst gratis hadden. De sprong in
het onbekende was op dat vlak dus beduidend groter.
Meten
Hier
zitten we in het hart van de Lean Startup methodologie. ‘Innovation accounting’ zoals Ries het noemt, is essentieel om te
meten of te weten of het aanbod effectief in de tijd beter aansluit bij de
noden van de markt of anders gezegd dat het leerproces effectief is. Innovation
Accounting omvat 3 pijlers:
- Bepaal waar je op dit moment staat met een MVP. Belangrijk daarbij is MVP’s te ontwikkelen die liefst één assumptie testen en prioriteit te geven aan de meest risicovolle assumpties. Een business model gebaseerd op advertentie-inkomsten heeft bv. minstens 2 uitdagingen: aandacht trekken en die aandacht verkopen aan adverteerders. Beiden moeten gevalideerd worden.
- Een tweede leermijlpaal richt zich op het opzetten van experimenten op de drijvers van het groeimodel. Een voorbeeld van een groeidrijver kan zijn om meer nieuwe klanten te bereiken. Een experiment kan dan zijn om het product te vereenvoudigen.
- Als de experimenten niet de verhoopte resultaten opleveren, moet het model mogelijk veranderd (gepivoteerd) worden.
Goed
meten is bij startups moeilijk, zeker als ze verantwoording aan derden moeten
afleggen. Een interessante meetvorm is bv. een cohorte analyse waarbij niet de cumulatieve
groeicijfers worden bekeken, maar wel bv. de evolutie in het gedrag van nieuwe klanten in een bepaalde
periode (bv. conversiegraad van eerste
contact naar betalende klant). Een
interessante methodiek is het gebruik van split-testen
waarbij verschillende versies van een product aangeboden wordt aan
verschillende groepen klanten. Vergelijking van hun reacties levert waardevolle
info over de impact van de wijzigingen. Meetsystemen zijn best oorzaak-gevolg
gebaseerd, toegankelijk/transparant voor iedereen in het team en auditeerbaar
door meetdata af te stemmen met klanten.
Pivoteren of volharden
De
keuze om te pivoteren en dus met de ontwikkeling een andere richting uit te
gaan dan eerst vooropgesteld, is niet moeilijk als succes totaal afwezig is,
maar veel moeilijker als er een beperkt succes is. In dat geval blijft vaak de
hoop dat het grote succes om de hoek loert. Nogal wat bedrijven blijven zo vast zitten in ‘the land of the living
dead’: levensvatbaar, maar geen
potentieel voor groei. Een gebrek
aan goede meetsystemen ligt vaak aan de oorzaak van die immobiliteit.
Zelfs
als een bedrijf succesvol wordt en groeit, blijft het belangrijk om de nood aan
een eventuele pivot in te schatten, bijvoorbeeld een klantensegment pivot bij
overgang van early adopters naar mainstream klanten. Die stap is nodig als er
vertraging komt op de eerste groeispurt. Andere types van pivoteren die binnen
het uitwerken van innovatieprojecten en startups aan bod komen zijn:
- Zoom-in pivot: een onderdeel van product/dienst wordt het product/dienst
- Zoom-out pivot: het initiële product wordt een onderdeel van een groter product
- Customer Need pivot: de beoogde klantengroep heeft een probleem, maar niet datgene wat eerst verondersteld werd.
- Platform pivot: dit lijkt me een belangrijke gezien nogal wat starters die ik ontmoet worstelen met de keuze tussen starten met een platform versus starten met een applicatie
- Business Architecture Pivot: veelal een overgang van een systeem gericht op een laag volume bij hoge marges versus hoog volume bij lage marges of tussen B2B en B2C
- Value Capture Pivot: een wijziging in verdienmodel
- Engine of Growth pivot: wijziging in de manier waarop een startup groeit
- Kanaalpivot: het aanbod wordt op een andere manier naar de klant gebracht
- Technologie pivot: vaak relevant in meer mature businesses
Kleine batches
De
term lean is uiteraard ontleend aan de Japanse autofabrikant Toyota die de lean
manufacturing in de jaren ’90 uitrolde en daardoor een van de meest succesvolle
wagenmerken werd. Het orderwoord daarbij is kleine batches. De machines werden
ontwikkeld om snel verschillende onderdelen te maken. Doel was om snel een
ganse wagen samen te stellen, waar het Amerikaanse productiesysteem gericht was
op massaproductie van onderdelen apart.
Voordeel van de lean aanpak is dat veel sneller problemen worden
opgespoord zodat een snellere bijsturing kan.
Nieuwe technieken laten kleine
batches toe: de sterke informatisering (‘software is eating the word’) en
3D-productietechnieken zijn maar 2 voorbeelden.
In
productieprocessen impliceert een lean aanpak ook het vermijden van te veel
stocks. Work In progress (WIP) Stocks worden aangevuld op basis van een
pull-methodiek, i.e. een onderdeel wordt besteld als het verbruikt is. Ries
trekt hier de analogie met lean manufacturing door. Hij stelt immers dat alle werk die kruipt in het MVP, Work in
Progress is. De pull binnen de Lean Start-up zijn de experimenten die
moeten uitgevoerd worden om te evolueren naar een duurzame business. Een geformuleerde hypothese, vereist een
experiment ter validatie. De hypothese stuurt dus de productontwikkeling.
Groeien
Duurzame
groei ontstaat als nieuwe klanten komen door de acties van bestaande klanten.
Dat kan door mond-op-mond-reclame, door gebruik van het product (bv.
luxeproducten, platformen,…), door voortdurend te adverteren of door herhaaldelijke aankopen. Elk van die groeipijlers kan een – zoals Ries
het noemt – ‘engine of growth’ op gang
trekken. Soorten van growth engines zijn
- Virale engine: als elke nieuwe klant meer dan 1 nieuwe klant aanbrengt (bv. Tupperware, Sociale Media)
- Paid engine: op het moment dat de Customer Lifetime Value groter is dan de Customer Acquisition Cost (bv. bij gebruik van Google AdWords)
Aanpassen
Een
organisatie die groeit, moet zich aanpassen. Een bekend recept komt in dit
hoofdstuk om de hoek kijken, namelijk dat van de ‘stel 5 keer de waarom vraag’ om
de kern van problemen bloot te leggen. Vaak is die kern een menselijke fout
en daar zit dan weer de kans om er een leerproces aan te koppelen. Valkuil is wel om te vervallen in het
aanduiden van schuldigen. Het is aan het senior management om die valkuil te
vermijden. Leidend mantra daar bij is : ‘als
er een fout gebeurt, is het een probleem van de organisatie die de
omstandigheden creëert om zo gemakkelijk die fout te maken’. Er zijn een aantal stappen die een organisatie
kenmerken die zich snel kan aanpassen aan wijzigende omstandigheden:
- Kleinere teams met teamleden die verschillende rollen oppakken
- Korter cyclustijden
- Snellere klantenfeedback
- Meer empowerment voor team om snel beslissingen te nemen
Lean
management impliceert dat je werk als een systeem beschouwt om vervolgens de
batchgrootte en doorlooptijd te verkleinen.
Innoveren
Ries
gelooft niet in het mantra dat grotere bedrijven niet meer in staat zijn om te
innoveren, op voorwaarde dat er ruimte is voor Intrapreneurship. Hij ziet 3 essentiële voorwaarden om de
innovatiespirit actief te houden: beperkte maar verzekerde resources,
onafhankelijkheid (beslissingsbevoegdheid) en een persoonlijk aandeel in het
resultaat. Interne innovatieteams moeten
in wat Ries noemt een ‘innovatiezandbak’ kunnen opereren, waar bij ze experimenteren
op afgelijnde productfeatures of specifieke klantensegmenten. Experimenten
moeten duidelijk afgebakend zijn in tijd met 5 tot 10 meetindicatoren.
Probleem bij veel bedrijven is dat men,
eens een innovatie succesvol wordt, onvoldoende oog heeft voor de capaciteiten
van mensen, maar ook hun beperkingen. Sommige mensen zijn sterk in het in het
initiëren van een nieuwe concept, maar daarom niet in het opschalen van de
business en al zeker niet in het verhogen van de operational excellence. Mensen
moeten dus de kans krijgen om zich uit het kernteam terug te trekken als
projecten een nieuwe fase ingaan.
Introductie van de Lean Methodiek
resulteert vaak op korte termijn tot een gevoel van efficiëntieverlies bij veel
teamleden. Immers, de individuele efficiëntie van teamleden wordt
ondergeschikt aan het zo snel mogelijk doorlopen van de Build-Measure-Learn
loop. Vaak resulteert dit in suboptimale invulling van bestaande functies. De
programmeur wil bv. zo snel mogelijk zo veel mogelijke code schrijven, maar dat
is niet de bedoeling binnen de Lean methodiek. Veel startups en project teams
binnen grotere bedrijven zijn te sterk gefocust op functionele efficiëntie,
terwijl het echte doel moet zijn om te leren wat onbekend is. In principe leunt
de Lean Startup benadering zo nauw aan bij een systemische benadering en het
werk van Peter Senge hierrond.
Kortom: The Lean Startup is een
blijver als je het mij vraagt, want veel meer dan een tool. Ik schat de
methodiek dan ook veel hoger in dan het Business Model Canvas van Osterwalder. Die
laatste heeft de verdienste dat hij met zijn canvas een business model
bespreekbaar maakt. Dat kan trouwens perfect passen als onderdeel in de Lean
methodiek als je tenminste goed beseft dat het business model bestaat uit een
verzameling van hypotheses. Wat de
Lean methodiek zo interessant maakt, is
de laagdrempeligheid. Waar menig manager zich vaak kan verschuilen achter
(zogenaamde) visie en strategie, vertrekt lean vanuit de essentie van het innoveren: omgaan met een
enorme mate van onzekerheid. Nu, het is natuurlijk nog maar de vraag hoe
investeerders daarmee zullen omgaan. Ries beseft dat zelf ook en pleit voor een
Long Term Stock Exchange die bedrijven honoreert op langere termijn met hoge
transactiekosten om speculatie en daytrading te beperken. Misschien zit daar
wel de zwakste plek van de lean beweging. Lean is nog maar beperkt doorgedrongen
tot de geledingen van investeerders en subsidieverstrekkers en wordt daar soms
al vertaald als ‘innoveren met minder
budget.’ Nog een weg te gaan.
Het
woord dat ik alvast onthou uit dit boek is ‘Split Testing’. Het opzetten van
testen waarbij parameters worden gevarieerd over verschillende testgroepen om
daaruit snel te leren welke elementen cruciaal zijn om het product/dienst
succesvol te maken. Het gaat volgens mij niet lang
duren of ‘experimental design’ vindt zijn weg naar innovatie, niet binnen de
klassieke setting van de R&D, maar wel als middel om snel en efficiënt te
leren en dus een succesvolle business uit te rollen…
