Wat De Beslissende Voorsprong van Patrick Lencioni me leert over innovatie...

Wie spreekt over innoverende bedrijven heeft het veelal  over hun ontwikkelactiviteiten, originele design en/of marketing. Zelden wordt organisatiegezondheid als pijler vermeld. Ja, vraag 10 CEO’s wat het belangrijkste is in hun bedrijf en 9 zullen zeggen de medewerkers. Vraag je dan concreet hoe dat zich vertaalt in de organisatie, is het antwoord meestal dat creativiteit gestimuleerd wordt. Vraag je verder hoe dat dan wel gebeurt, krijg je toch veelal een oplijsting van losse maatregelen ala ‘we hebben een creativiteitsruimte’ of ‘we stimuleren mensen om ideeën te formuleren’…Allemaal belangrijk maar niet echt een systemische benadering om echt te evolueren naar een gezonde creatieve organisatie. In dit boek brengt Patrick Lencioni zijn inzichten bij mekaar die hij beschreef in diverse andere boeken rond het thema van organisatiegezondheid. Een soort ‘best of’ dus en dat leek me wel wat tijd waard.

Veel managementcomités komen niet tot het structureel aanpakken van organisaties omdat ze denken dat het te eenvoudig is. Managers worden goed betaald en dat creëert de verwachting dat ze enkel een verschil kunnen maken door zich vast te bijten in complexe zaken. Verder vergt het natuurlijk een visie op langere termijn, waarbij de korte termijnvoordelen zich niet zo gemakkelijk in financiële termen laat uitdrukken. Managers voelen zich vaak in hun sas en veilig als ze spreadsheets en rapporten kunnen doornemen. Subjectieve gesprekken met een emotionele beladenheid gaan ze liever uit de weg. En toch vraagt succes zowel een slimme als gezonde organisatie. Slim impliceert doordacht omgaan met strategie, marketing, financiën en technologie. Gezond vertaalt zich bv. in het ontbreken van politieke machtsspelletjes, aanwezigheid van een duidelijk beleid, een goed moreel, hoge productiviteit en een laag personeelsverloop. Persoonlijk vind ik trouwens de laatste factor te vaak overschat. In sommige goedbetalende organisaties is er immers een erg laag verloop, maar is het organisatiemoreel bedroevend. De gouden kooi is dus niet het toonbeeld van een gezonde organisatie.

Een eerste belangrijke pijler voor een gezonde organisatie is het bouwen van een hecht leiderschapsteam. Nogal evident, maar evidentie is niet bepaald getrouwd met vanzelfsprekendheid. Te vaak nog is een directiecomité een soort landenteam bij de golfsport, waarbij iedereen probeert een zo hoog mogelijke score te halen en waarbij op het einde van de match (boekjaar) de scores worden opgeteld. Vergelijk dat met een basketbalteam…Effectieve teams communiceren op 2 manieren:  door te bepleiten en door te bevragen. Meteen de reden dat grote teams (meer dan 8 mensen) niet zo goed functioneren, want iedereen wil vooral pleiten omdat de tijd tekort is om te bevragen. Collectieve verantwoordelijkheid en gemeenschappelijke doelstelling zijn kernelementen om een leiderschapteam hecht te maken. Verder stelt Lencioni 5 gedragsprincipes voorop die nodig zijn om samenhang te creëren:

• Vertrouwen opbouwen: vertrouwen niet in de zin van ‘kunnen rekenen op’, maar vertrouwen om zich kwetsbaar op te stellen (genre ‘ik heb het verknald’, ‘ik heb jullie hulp nodig’,…).  Opofferen van ego’s voor het collectieve nut: je kan er misschien eens een agendapunt van maken in je volgende teammeeting.
• Conflicten aangaan: conflict met vertrouwen is immers een zoektocht naar de beste oplossingen en geen machtsspel.  Er is duidelijk een verschil tussen aardig zijn en aardig overkomen.
• Bereiken van commitment en dat vraagt input van ieder teamlid. Commitment is trouwens niet hetzelfde als consensus. Hier komt echt leiderschap kijken, want de leidinggevende met in staat zijn om patstellingen te doorbreken. Daarna wordt best afgestemd of iedereen de beslissing op dezelfde manier interpreteert.
• Aansprakelijkheid stimuleren:  aansprakelijkheid betreft in casu het opbrengen van de moed om mensen aan te spreken op hun tekortkomingen en hun reactie daarop af te wachten. Niet alleen op behaalde resultaten trouwens, maar vooral ook op gedrag. Afwijkend gedrag gaat immers veelal slechtere resultaten vooraf.
• Focussen op de resultaten: met vooral klemtoon op de gezamenlijke doelen/resultaten

Een tweede belangrijke pijler voor een gezonde organisatie is het creëren van helderheid, met een management buzzwoord ook wel afstemming genoemd. E-Powerment, nog zo’n buzzwoord, wordt wel door iedereen als belangrijk geacht, maar zonder consistente signalen over wat belangrijk is in de organisatie, betekent het niks. De consultant die u nog probeert wijs te maken dat helderheid gecreëerd wordt door een duidelijke ‘mission statement’ wijs je beter meteen de deur. Wat wel cruciaal is, zijn duidelijke antwoorden op volgende vragen:

• Waarom bestaan we? Belangrijk daarbij is een 100% idealistisch doel te definiëren. Alle organisaties bestaan immers om een bepaalde groep mensen een beter leven te geven. Het ontbreken van zo’n doel (helaas meer regel dan uitzondering) resulteert in een verlies aan focus en passie. Als het bepalen van de bestaansreden wordt verward met interne en externe marketing, zit er ook een haar in de boter. Zoals ook Collins al aangaf in ‘Built to Last’ krijg je de exacte bestaansreden maar door een paar keer achter mekaar de beruchte ‘waarom’  vraag  te stellen. Bestaansredenen kunnen gekoppeld worden aan verschillende categorieën: klant, sector, een hoger doel, de gemeenschap, medewerkers en rijkdom. Om misverstanden te vermijden: de bestaansreden is niet bedoeld als differentiërende factor.
• Hoe gedragen we ons? Of anders gezegd: welke waarden liggen aan de grondslag van de organisatie. Fout die daarbij vaak gemaakt wordt, is om een lijst waarden te genereren die te algemeen en omvattend zijn. Aan iedereen vragen wat men belangrijk acht, is de beste formule naar zo’n nietszeggende lijst. Lencioni onderscheidt 4 soorten waarden
• Kernwaarden: maximum 3 die niet veranderen en niet worden bedacht en impact hebben op alles (klantencontacten, aanwervingen,…)
• Streefwaarden:  waarden die de organisatie wil verwerven om succesvoller te worden
• Permission-to-play waarden: gedragswaarden die sowieso noodzakelijk zijn zoals eerlijkheid, integriteit en respect. Te vaak worden die als kernwaarden gedefinieerd. Dat heeft enkel zin als de norm beduidend hoger ligt dan bij andere bedrijven in de sector.
• Toevallige waarden: ontstaan per ongeluk en verbeteren de organisatie niet an sich. Meestal komt op een bepaald moment het inzicht dat werknemers een bepaalde eigenschap delen: bv. maatschappelijk status, introversie,…

De keuze van de naam van de waarden is niet onbelangrijk, om te vermijden dat mensen te snel denken dat ze de betekenis ervan begrijpen. Beter een waarde als ‘bereid om de vloer te vegen’ dan ‘bereid om hard te werken’ dus. Innovatief en kwaliteitsvol zijn dus ook niet direct geschikte waarden. Een manier om kernwaarden te vinden is om enerzijds werknemers te identificeren die de beste aspecten van de organisatie belichamen en anderzijds werknemers die niet goed bij de organisatie passen.  Tot slot moet het management zelf verifiëren of ze de waarden voldoende belichamen.  

• Wat doen we eigenlijk? Dit is de businessdefinitie (1 à 2 regels) die zeer concreet zegt wat het bedrijf doet. Marketingslogans zijn hierbij absoluut te vermijden. De businessdefinitie verandert wel eens als de marktomstandigheden dat vragen.
• Hoe worden we succesvol? Eigenlijk is het antwoord hierop de definitie van de strategie. Strategie wordt daarbij dus gezien als het succesplan. Als leidraad bij beslissingen geeft dat echter weinig houvast. De  auteur stel daarom voor om de strategie te herleiden tot 3 strategische ankers die kunnen resulteren uit een  brainstorm over de vraag ‘hoe worden we succesvol’. Alle aspecten van het bedrijf komen daarbij aan bod: prijsbeleid, werving, vestigingen, marketing, partners, productkeuze, service,… Clustering van de ideeën resulteert in ankers zoals ‘lage prijzen kunnen hanteren door weinig uit te geven’, ‘een belangrijke spil in de lokale gemeenschap worden’,…Kernvraag daarbij is: ‘Welke items zijn zo fundamenteel dat ze als filters voor elke andere beslissing kunnen worden gebruikt?”
• Wat is op dit moment het belangrijkste? De meeste bedrijven hebben teveel prioriteiten en missen daardoor focus.  Helaas: ‘als alles belangrijk is, is niets meer belangrijk.’ Teveel prioriteiten leidt ertoe dat afdelingen zelf kiezen wat ze als prioriteit beschouwen. Een thematisch doel dat uniek, kwalitatief, tijdelijk (3-12 maanden) en onderschreven wordt door alle leidinggevenden, geeft duidelijk aan wat het belangrijkste op dit moment is.  Het is het antwoord op de vraag dat de komende maanden moet bereikt worden. Dit impliceert leidinggeven zonder pet, i.e. een leidinggevende moet niet de belangen behartigen van zijn afdeling, maar moet helpen problemen oplossen die het succes van de organisatie als geheel in de weg staan. Het thematische doel wordt best vertaald in 4 à 6 bepalende doelstellingen die duidelijk oproepen tot actie. Hieraan worden tot slot operationele doelen gehangen die wel kwantitatief zijn.
• Wie moet wat doen? Als er geen helderheid is over de taakverdeling, groeit de kans op politieke spelletjes. Vooral CEO’s  moeten hun rol verduidelijken als ze meer doen dan het directiecomité te leiden.

Belangrijk is dat er meer gebeurt dan de 6 voorgaande vragen te beantwoorden. Een script van 1 à 2 pagina’s waarop de antwoorden staan, moet een leidraad zijn bij elke meeting en elke beslissing.

Een derde belangrijke pijler voor een gezonde organisatie is het overcommuniceren van de helderheid. Eens het leiderschapsteam samenhang heeft over de 6 kernvragen, kan er gecommuniceerd worden naar de rest van de organisatie. En communicatie vraagt herhaling: tot 7 maal 70 maal, wel liefst via verschillende bronnen en kanalen.  Watervalcommunicatie is daarbij erg effectief als het goed wordt gepland. Alleen dan wordt de inhoud geloofwaardig en gecapteerd binnen de organisatie.

Een vierde belangrijke pijler voor een gezonde organisatie is het bekrachtigen van de helderheid. Uitdaging daarbij is de cultuur te institutionaliseren zonder bureaucratisch te worden. HR systemen zijn instrumenten om de helderheid te bekrachtigen.  Ze moeten op maat van het bedrijf worden ingevuld:

• Werving en selectie: veel organisaties weten niet wat precies de juiste en verkeerde mensen zijn, door een gebrek aan gedragswaarden. Intuïtie alleen is vaak geen goede leidraad. Maar overmatig structureren van een aanwervingsproces waarbij intuïtie en gezond verstand worden buiten gesloten is al evenmin verstandig.
• Inwerkperiode: de eerste dagen en weken zijn cruciaal om de antwoorden op de 6 vragen te verduidelijken bij nieuwe medewerkers
• Prestatiemanagement: doel moet zijn om werknemers helderheid te geven over wat er van hen verwacht wordt en feedback over hun progressie. Als werknemers zich vooral richten op officiële standaarden en leidinggevenden vooral belang hechten aan documentering in plaats van coaching, wordt het prestatiemanagement door beiden als negatief ervaren.
• Beloning en erkenning: als werknemers opslag of een compliment krijgen,  moeten ze begrijpen dat ze daardoor beloond worden voor gedrag dat past bij de bestaansreden, kernwaarden, strategische ankers en thematische doelen van de organisatie. En vice versa als werknemers geen opslag krijgen. 
• Ontslag: gedrag tolereren dat in strijd is met de kernwaarden, leidt tot cynisme en is dus absoluut te mijden

De auteur snijdt ook nog een kritisch proces binnen bedrijven aan: vergaderingen. Hij onderscheidt 4 basismeetings:

• Administratieve: dagelijkse update zonder agenda en gericht op informatie uit te wisselen bij voorkeur staand, max. 10 min
• Tactische: wekelijkse stafvergadering van max. 1,5 uur
• met agenda die samengesteld wordt gedurende de eerste 10 minuten (en niet vooraf) waarbij elke aanwezige aangeeft wat volgens haar de 2 à 3 belangrijkste vraagstukken zijn die week, waarna het team dan de gesprekspunten vastlegt
• leidraad is steeds de one-pager met thematisch doel, bepalende doelstellingen en operationele doelen.  Focus ligt allicht best op de doelen waarmee men achterstaat op de timing.

• Strategische: thematische ad-hoc meetings van max. 4 uur met focus op vraagstukken op langere termijn of die extra tijd en inzet vereisen. Wanneer er tussen 2  strategische meetings langer dan 4 weken zit, is er allicht iets mis.
• Ontwikkelingsmeetings: kwartaalsessies buiten de deur van max. 2 dagen om met frisse blik naar problematiek te kijken

Lencioni slaagt er met dit boek in om een handige leidraad te geven om organisaties echt gezonder te maken. Zijn tips mag je echter linea recta ook beschouwen als heilmakers voor een meer innovatieve organisatie. Het boek is interessant voor de starter om van in het begin haar bedrijf op stevige pijlers te bouwen. Maar ook voor managers in mature bedrijven biedt het een roadmap om komaf te maken met rommelige organisaties. Zeker in tijden waarin The War for Talent zich stilaan binnen menige bedrijfsmuren afspeelt, is dit boek een echte aanrader. Uitgezonderd indien u natuurlijk denkt dat leidinggeven betekent dat je de onkwetsbare stormfuselier of de oppermachtige generaal moet spelen, want de kans is klein dat je dan kunt voldoen aan de 4 disciplines die leiden tot een beslissende voorsprong. Het zou spijtig zijn, want gezonde organisaties vragen om gezonde, zich kwetsbaar opstellende leiders. Der Fisch beginnt immer am Kopf zu stinken…

Wat de Gestaltwetten mij leren over innovatie...

"Het geheel is meer dan de som van de onderdelen." Aan het woord was een bedrijfsleider van een uit de kluiten gewassen software kmo die redenen aangaf voor de succesvolle groei van zijn bedrijf. Die groei was dus zeker een gevolg van een doordachte werving en het zoeken naar profielen die mekaar binnen het bedrijf versterkten. Een bedrijf met enkel schitterende software-ontwerpers kan prachtige producten maken. Zonder een aangepaste marketing is er echter weinig kans dat die ooit tijd zullen innemen van uw of mijn (computer)processor. Dat het geheel vaak meer is dan de som van de onderdelen is een vaststelling die we wel meer maken. Een auto is in essentie een verzameling van blik, bouten, moeren, kleppen...maar gooi die lukraak op een hoop en je hebt toch geen auto. Moest dat wel het geval zijn, zou deze onhandige Harry nog kans hebben om een top-technicus te worden. Dat mensen de wereld waarnemen in gehelen en patronen was in de jaren '30 enkele psychologen niet ontgaan en ze legden daarmee de basis voor wat later bekend zou worden als de Gestaltpsychologie.

Centraal in de Gestaltpsychologie staat de visuele perceptie en hoe die bepaald wordt door het geheel van waarnemingen eerder dan door een optelsom van individuele waarnemingen. Onze hersenen gaan onze waarneming sturen door het groeperen op basis van vorm, kleur, beweging of andere karakteristieke eigenschappen van de waargenomen objecten. Dit vertaalt zich in de volgende Gestaltwetten:

• wet van nabijheid:  ++++++ zien we als één geheel, terwijl we +++  +++ als 2 objecten zien
• wet van gelijkheid: stap een winkel binnen en je zal een groep producten in het winkelrek als één geheel waarnemen
• wet van de continuïteit: objecten die in een herkenbare vorm staan (bv. lijn) zien we als één geheel
• wet van de geslotenheid: zaken die omrand worden door één lijn zien we als een geheel, ook als die lijn niet volledig gesloten is. Onze hersenen vervolledigen het patroon dan zelf.
• wet van de eenvoud (pregnantieprincipe): we nemen dingen waar in de meest eenvoudige vorm
• wet van symmetrie: onze hersenen streven naar symmetrie in de waarneming en zullen een groep objecten trachten te ordenen zodat die symmetrie wordt benaderd

Die Gestaltwetten hebben hun voor- en nadelen als we ze projecteren op innovatieprocessen. In de embryonale fase van innovatie, als de creativiteit moet zegevieren, hou je ze beter buiten de bedrijfsmuren. In essentie beschrijven ze immers allemaal drempels die ons er van weerhouden om de creatieve tour op te gaan. Ze komen er al bij al op neer dat we terugvallen op onze ervaring, waarbij onze hersenen in een kramp schieten als we van de meest voor de hand liggende patronen willen afwijken. Een ander verhaal wordt het echter als we op het einde van de innovatiecurve komen, waar marketing en businessmodel  aan de orde zijn. Om maar één voorbeeld te noemen: een sterk merk is een duidelijk voorbeeld van het toepassen van 'de wetten van gelijkheid en continuïteit'. Het wordt gezien als veel meer dan de som van de producten die eronder vallen. Zie je één product dan denk je direct aan het overkoepelende merk en de associaties die dat teweeg brengt. Sommige bedrijven slagen er via co-creatie dan zelfs in om 'de wet van de geslotenheid' te exploiteren. Klanten helpen zelf om hiaten in het aanbod te signaleren. Het pregnantieprincipe hou je dan weer best goed in je achterhoofd bij de keuze van het businessmodel. Creativiteit is daarbij niet onbelangrijk, maar leidt soms tot op het eerste gezicht geniale businessmodellen die echter door niemand goed begrepen worden...

Wat het sereniteitsgebed mij leert over innovatie...

Afgelopen weekend werd ik sterk gegrepen door de film Mississippi Burning. De film is gebaseerd op de moord van 3 burger-rechtenactivisten in Meridian in Mississippi in 1964 door de Ku Klux Klan. De film brengt haarscherp in beeld hoe in die periode in de Zuidelijke Staten van de VS rassensegregatie nog actueel was. Gelukkig is er ook juist in die periode een kantelpunt gekomen door het goedkeuren van de Civil Rights Act.

Een rabiate (blanke) tegenstander van de Ku Klux Klan was de theoloog en predikant Reinold Niebuhr. Hij leefde in de jaren '20 in Detroit en voerde fel oppositie tegen de opkomst van de Klan die haar eigen kandidaten afvaardigde naar het stadsbestuur. Niebuhr zag toen met eigen ogen waartoe de mens in staat was, wat zeker bijdroeg aan het uitwerken van het 'christelijk realisme', zijn filosofische kijk op het 'koninkrijk Gods'. Dat kon volgens hem niet op Aarde gerealiseerd worden omwille van de inherente corrupte samenleving. 

Elke zichzelf respecterende theoloog zal allicht wel eens een gebed geschreven hebben, maar dat van Niebuhr is net iets meer achtergebleven in de annalen van de literatuur als het sereniteitsgebed: Geef me de kracht om te veranderen wat ik kan veranderen. Moed om te accepteren wat ik niet kan veranderen. En de wijsheid om het verschil te zien. 

Gebeden maken (gelukkig) niet direct deel uit van het programma van een Entrepreneurship cursus, maar het sereniteitsgebed zou daar een uitzondering moeten op zijn. Starters worden op een bepaald moment wel eens geconfronteerd met het gevoel dat ze de spelregels van de markt waarin ze terecht komen kunnen veranderen. Daar is ook reden toe want de afgelopen 10 jaar zijn er uiteraard nogal wat bedrijven in geslaagd om hun sector op hun kop te zetten of zelfs een nieuwe sector te creëren. Die grote succesverhalen geven natuurlijk het gevoel dat alles kan. Als initieel uitgangspunt is dat ook perfect. Start-ups met een droom en de ambitie om iets groots te realiseren: er kunnen er niet genoeg van zijn. Op een bepaald moment moet het realiseren van de droom natuurlijk wel in lijn komen met de heersende realiteit en die wordt bij een starter veelal beperkt door Euro's en tijd. 2 jaar terug kwam ik in contact met iemand die met een nieuw concept wilde binnenbreken in de markt van de bouwsector met een nieuw type van aardbevingsbestendige bouwtechniek. Hij wilde dit als een nieuwe standaard in de bouwsector zetten en dacht daarbij in eerste instantie aan de Belgische markt. De meerkost zou immers beperkt zijn. Op zo'n moment zijn de wijze woorden van Niebuhr een goede gids. Hij moest eerst accepteren dat hij weinig impact had op het risico op aardbevingen in deze contreien. Niet bepaald een groot risico. Zelfs een beperkte meerkost zou allicht moeilijk aanvaardbaar voor de bouwsector zijn gezien de beperkte meerwaarde. Zijn aandacht en energie moest dus gaan naar het zoeken van markten waar zijn nieuw concept wel brokken kon maken. Uiteraard zou hij zijn marktsegmentatie kunnen baseren op de periferie van de tektonische breuklijnen. Maar misschien zijn er wel andere (hoogwaardige) toepassingen waar zo'n technologie echt meerwaarde kan creëren. Trillingsgevoelige gebouwen in de muzieksector om maar iets te zeggen. 

Mississippi Burning is trouwens een aanrader met een nog jonge Willem Dafoe in de hoofdrol...