De Sinner Cirkel voor innovatie...

Momenteel lees ik het boek Ecologica van Michael Breemans van Ecover. Meer daarover in één van de volgende weken. Als je spreekt over Ecover, spreek je uiteraard ook over (ecologisch) wassen. Via dit boek kwam ik alvast in contact met  de Cirkel van Sinner. Dr. Herbert Sinner was een Duitse chemicus die, binnen het bedrijf Henkel, nogal wat van zijn leven toewijdde aan het op punt stellen van wasproducten die, hoe kan het anders, nog witter dan wit wasten. Dr Sinner moet zich op een bepaald moment afgevraagd hebben hoe hij het complexe wasproces bevattelijk kon voorstellen aan collega's en de buitenwereld. Wie weet bracht de vorm van de wastrommel hem tot het inzicht dat een cirkel de oplossing was.

De Sinner Cirkel geeft de 4 belangrijkste impactfactoren op het wasproces weer: Temperatuur, Actie, Chemie en Tijd. Je kan met die factoren spelen om een goed wasresultaat te krijgen. Verhoog je de tijd, dan kan je bv. chemie en actie allicht verminderen. Die cirkel wordt ondertussen gebruikt in veel andere reinigingsprocédés dan de wasmachine. Als je de afwasmachine snel je servies wil laten blinken, zal je dat meer energie kosten. Een industriële afwasmachine verbruikt veelal minder chemicaliën omdat de mechanische actie sterker is. De 4 impactparameters zijn echter allen op één of andere manier nodig. Hoeveel chemie je ook gebruikt, het proper krijgen van de was zal een zekere temperatuur vragen, de nodige mechanische actie en hoe dan ook wat tijd. Voor elke parameter is er ook een punt waarboven haar impact marginaal sterk terugvalt.

Innoveren is uiteraard net iets meer dan het bedrijfsservies opblinken. Maar toch biedt die Sinner Cirkel wel wat inspiratie om een innovatieproces voor te stellen. Stel dat je een nieuw product/dienst/concept/business model wil vermarkten. Wat zegt de Sinner Cirkel dan?

1) Een eerste parameter is temperatuur. Je hebt in eerste instantie nood aan creativiteit en goede ideeën afgestemd op de marktnoden. De temperatuur loopt op als er een sterke collectieve overtuiging is dat het markt- of maatschappelijk potentieel van een beoogde innovatie groot is. Een goede 'thermometer' helpt daarbij natuurlijk.

2) Een tweede invloedsparameter is actie. Ideeën moeten uitgewerkt worden. Een goede doordachte aanpak (planning), met de nodige aandacht voor interacties met de markt, versnelt innovatieprocessen.

3) Een derde invloedsparameter is chemie. De chemie tussen teamleden tijdens de uitvoering is determinerend voor het resultaat. Teamleden scharen zich best achter een uniforme visie en zijn best complementair. Chemie in teams heeft een intermenselijke component, maar kan uiteraard gesmeerd worden door nieuwe (digitale) technologie.  Volharding is hier ook aan de orde: 'when the going gets tough, the tough get going' zong Billy Ocean al.

4) Een vierde invloedsparameter is tijd. De tijd en de middelen die je kan investeren in een innovatietraject hebben nogal wat impact op het resultaat.

Elk bedrijf kan haar ideale mix zoeken om haar innovatie-inspanningen succesvol te maken. Grote bedrijven zetten veel in op de parameter tijd door veel medewerkers vrij te maken voor grote R&D projecten. Dat gebeurt vaak ook op basis van een sterke planning. Kleine bedrijven en zeker starters moeten het eerder hebben van een hoge 'temperatuur' met veel aandacht voor een continue aftoetsing van hun creatieve ideeën met de markt. De chemie in startende bedrijven is vaak groter, deels ook doordat hun absorptiecapaciteit naar nieuwe digitale technologie gemiddeld hoger lijkt.  In beide gevallen zijn er legio voorbeelden van succesvolle innovaties. Wel is duidelijk dat het accent bij succesvolle innovaties meer en meer verschuift naar meer aandacht voor 'temperatuur' en 'chemie' versus 'tijd' en 'actie'...

Tussen theorie en realiteit zitten soms wat weerhaken. De Sinner cirkel is niet onfeilbaar en houdt geen rekening met parameters die in de jaren '60 minder aan de orde waren. Milieuimpact om er maar één te noemen: de cirkel spreekt dan ook niet over de hoeveelheid water. Elke metafoor die een complexe realiteit vereenvoudigd probeert voor te stellen, heeft zo zijn beperkingen. De innovatieversie van de Sinner cirkel dus ook.  U ziet er ongetwijfeld enkele...

Wat het Finse belastingsysteem ons leert over innovatie...

Twee weken terug was ik te gast bij een behoorlijk (15 medewerkers) verzekeringskantoor. Doel was om via een workshop van een halve dag de commerciële medewerkers op het spoor van innovatie te zetten. Diensteninnovatie weliswaar, want zelf nieuwe polissen op de markt brengen was niet direct aan de orde. Hoewel die drempel nu ook weer niet moet overschat worden. Als zij het niet doen, gaan anderen het misschien in hun plaats doen. Zo'n lokaal kantoor kan gerust door een eigen polis- beleid inspelen op een groeiend verlangen naar meer transparantie en vertrouwen.

Maar goed: de opzet van de workshop was dus diensteninnovatie. Meerbepaald een zoektocht naar mogelijkheden om de 'ervaring' van klanten in contacten  met het verzekeringskantoor tot ongekende hoogten te brengen. Een paar leuke ideeën waren het resultaat. De toekomst zal uitwijzen of ze ook effectief gerealiseerd geraken. Een verhaal van 'innovatie is 5% inspiratie en 95% transpiratie'... Een idee dat alvast niet spontaan uit de workshop kwam is om de klant meer controle te geven. Als ik een verzekeringspolis lees, heb ik immers niet bepaald het gevoel dat ik hoe dan ook enige controle heb over de samenwerking met de verzekeraar.  Een voorbeeldje hoe het anders kan is het Duitse Friendsurance dat mensen aanmoedigt om met vrienden en familie collectief een polis af te sluiten. Kleine schadegevallen worden door de bijdragen van de vrienden en familie vergoed. Bij grote schadegevallen wordt een externe verzekeraar ingeschakeld. De kosten voor de verzekering dalen daardoor behoorlijk. Uit de praktijk blijkt dat misbruiken daardoor ook afnemen. De klant krijgt meer controle, maar daardoor ook meer verantwoordelijkheid. De zin om te 'frauderen' neemt af.

Ik begreep enige tijd terug dat de Finse belastingbetaler in hun belastingbrief niet alleen hun inkomsten moeten weergeven, maar ook gevraagd worden om aan te duiden hoe zij hun belastinggeld liefst besteed zien. Een mooi staaltje van controle geven. Ik heb zo'n vermoeden dat uw aversie tegen het betalen van 10 000 euro belastingen kan afnemen als u wist dat die 10 000 euro pakweg bijdraagt tot de bouw van een nieuw ziekenhuis. Misschien wordt veel belastingen betalen dan wel hip?

Als ik dit soort ideeën rond het weggeven van controle bij bedrijven aanbreng, is er in 9 van de 10 gevallen iemand die aangeeft dat ze juist alle moeite van de wereld doen om controle te behouden. Klanten krijgen immers alsmaar meer macht en "dat is een probleem".  Dezelfde weerstand komt tot leven als je vraagt of men ooit al aan bestaande klanten vroeg waarom ze hoe dan ook klant blijven. 'Diegene waarbij de liefde het kleinst is, controleert de relatie' is blijkbaar het leidende adagium bij het onderhouden van klantenrelaties. Als je die wijsheid omdraait, zorg je er dus best voor niet te veel liefde aan klanten te geven, om de controle te behouden...Ik hou liever van de wijsheid gefraseerd door Thomas Jefferson: "Taste cannot be controled by law."

Oh ja, u vraagt zich misschien af welke ideeën dan wel uit de workshop resulteerden? Ik ga ze u omwille van evidente redenen onthouden. Al zit één van de ideeën erg dicht in de buurt van dit. En dat brengt ons weer in Finland...

Van Gek op Gaten van Jos Burgers naar Ernesto Sirolli...

Dit boekje was bij het snuisteren in een plaatselijke bibliotheek al een paar keer door mijn handen gegaan. De cover deed me echter iets te veel aan ‘Who moved my cheese’ van Spencer Johnson denken. Die déjà-vu gaf blijkbaar een gevoel van déjà-lu.  Maar met zo’n 140 kleine pagina’s is het een luchtig boek dat zich ideaal leent om op een 2 uur tijd uit te lezen, als je je digitale assistenten uitzet tenminste. En ik heb het mij niet beklaagd…

Burgers slaagt erin om op een zeer bevattelijke manier, rijk gespekt met voorbeelden, aan te geven waar het echt om draait bij het omvormen van klanten naar echte fans. De titel is zo’n voorbeeld. Vraag aan een leverancier van boren naar wat zijn klanten op zoek zijn en hij antwoordt meestal ‘naar boren’.  Vraag hem waar zijn klanten gelukkig van worden en hij antwoordt allicht ‘goede boren’. Terwijl zijn klanten natuurlijk vooral gelukkig worden van gemakkelijk te maken en nauwkeurig uitgevoerde gaten.  Of misschien willen ze gewoon een schilderij ophangen.

Gaten hebben veelal te maken met het vermijden van pijn of de zoektocht naar plezier. Dat sluit mooi aan bij de wijze waarop Alexander Osterwalder in zijn business model canvas de unieke klantenwaarde benadert.  Eens die pijn bekend is, is het zaak om die effectiever en/of efficiënter te verzachten om je te onderscheiden van concurrenten. Beter kan betekenen sneller, goedkoper, stipter, flexibeler, meer garantie, … Er kan er echter maar één de goedkoopste zijn, dus veelal kan je er best voor zorgen dat je op een ander vlak het verschil maakt.  Zoals Porter al zei: ‘those who stuck in the middle’ zijn vaak de klos. Ze leveren gemiddelde kwaliteit aan gemiddelde klanten, maar helaas bestaan de gemiddelde klanten niet.

Burgers omschrijft de 4 fasen die een bedrijf kan doorlopen om een echte unieke klantenwaarde te genereren: betere boren maken, andere boren maken, diensten aanbieden naast de boren en tot slot medewerkers vormen die de klant echt centraal stellen. Een boek over klantgerichtheid zonder Zappos te vermelden, lijkt momenteel niet meer mogelijk. Het is dan ook een wonderlijk bedrijf. Of wat te denken van volgende getuigenis van een klant: een klant bestelt 7 paar schoenen voor haar moeder, merkt dan dat 5 paar niet passen, geeft aan Zappos mee dat ze deze schoenen zal terugsturen, krijgt na enkele dagen een mail van Zappos om te melden dat de schoenen nog niet toegekomen zijn, geeft dan aan dat haar moeder ondertussen is gestorven en haar hoofd niet staat naar het terugsturen van de schoenen, krijgt dan na enkele dagen een koerier van UPS aan huis die op kosten van Zappos de schoenen komt terughalen en haar ook nog een boeket bloemen met condoleance kaartje aflevert. Een fan voor het leven extra en die verkondigt dat aan heel de wereld. In veel organisaties merk je trouwens dat hoe hoger je in de pikorde staat, hoe minder je in direct contact komt met de klant. Bizar niet? De grootste brokken met klanten worden vaak gemaakt door mensen die meestal niet de bevoegdheden krijgen om zelf in te spelen op situaties die zich met klanten voordoen.

Vraag is natuurlijk hoe je de gaten van je klant vindt? Kwestie van niet te snel te antwoorden op directe vragen naar boren, maar door te vragen naar de vraag achter de vraag. Het is een open deur intrappen, maar doe zelf de test als je ergens iets gaat kopen: weinig verkopers beheersen de techniek omdat ze te snel een deal willen afkloppen.  Het is niet de bedoeling om te leveren wat de klant vraagt, maar te leveren wat hij echt nodig is. Of zoals Ernesto Sirolli in zijn schitterende (!) Ted Talk zegt: "Want to help someone? Shut up and listen!"

Nu merk ik zelf in mijn contacten met bedrijven dat ze ergens gehoord moeten hebben dat ze geen producten of diensten aanbieden, maar wel oplossingen. En dus bevatten de meeste home pages wel ergens het woord 'oplossing ' of 'solution'.  Vraag is natuurlijk oplossing voor wat? Ernesto Sirolli vertelt een anecdote over één van zijn eerste ontwikkelingsprojecten waarbij zijn team in Zambia mensen probeert op te leiden en motiveren om aan landbouw te doen nabij de Zambezi Rivier. Zijn team was versteld dat de locale populatie niet zelf meer initiatief nam om de vruchtbare grond te bewerken. Tot de oogst klaar was en een ganse populatie nijlpaarden uit de rivier kwam en de oogst 'consumeerde'. Ze boden een oplossing, maar voor het verkeerde probleem... Oplossingen zijn mainframe geworden. Je kan daar dus niet alleen meer het verschil mee maken.  Het moet duidelijk zijn in welk opzicht je oplossing uniek is, bv. omdat de service ploeg gegarandeerd binnen de 4 uur paraat is, waarmee je tegemoet komt aan het probleem dat elk uur stilstand onbetaalbaar is voor de klant.

De naam Osterwalder viel al eerder. Niet dat Jos Borgers zelf refereert naar business model innovatie. Het valt me gewoon op dat nogal wat zijn tips en voorbeelden mooi aansluiten bij één van de canvasvelden. Het komt eigenlijk altijd op hetzelfde neer: je kan innoveren op verschillende manieren, maar essentieel is wel dat je effectief in minstens één van de business model pijlers een echt verschil maakt.

En wat zijn de belangrijkste gaten van uw klanten...?