Een Maginotlinie tegen innovatie...

De Elzas: als u er nog nooit geweest bent, kan ik alleen maar aanraden om deze Franse grensregio bij gelegenheid eens een bezoek te gunnen. Al is het maar om de Route du Vin te rijden, bij voorkeur met de fiets. De Elzas kenmerkt zich echter niet alleen door du pain, du vin et du boursin. De regio is ook een treffend voorbeeld van de vele oorlogen die Europa tot halfweg de 20ste eeuw kenmerkten. Tot in de 17de eeuw was het een integraal deel van het Duitse rijk. Na de dertigjarige oorlog werd Frankrijk de nieuwe dominante mogendheid en de aanhechting van de Elzas was een logisch gevolg. 200 jaar later na de Frans-Duitse oorlog van 1870 moest Frankrijk het gebied terug aan het Duitse Keizerrijk afstaan. Na de Eerste Wereldoorlog werd door de Vrede van Versailles de regio terug aan Frankrijk overgedragen.

Een Franse ezel stoot zich geen twee keer aan dezelfde steen bedacht de Franse Minister van Oorlog André Maginot zich. En dus startte hij in 1930 de bouw van een verdedigingslinie op de grens met Luxemburg en Duitsland in het Noorden en met Italië in het zuiden. De linie moest vermijden dat Frankrijk zou overrompeld worden door een verrassingsaanval door de Duitsers, vergelijkbaar met deze in 1870. In mei 1940 rukten de Duitse pantsereenheden door de Ardennen naar het kanaal. De Franse legerleiding had dit gebied ingekleurd als ongeschikt voor tanks en dus slechts zeer matig voorzien van afweer. Na drie dagen braken de Duitsers nabij Sedan Frankrijk binnen. De rest is geschiedenis.

De Maginotlinie is een mooi voorbeeld dat het uitwerken van een strategie op basis van ervaringen in het verleden wandelen op een slappe koord is. Nochtans is het een praktijk die legio is in menige directiekamer. Men neemt de vertrouwde succesrecepten uit het verleden, kruidt de cijfers van de voorgaande jaren met wat beoogde groeipercentages en klaar is het plan voor het komende werkjaar. Zo'n aanpak is natuurlijk net iets makkelijker en comfortabeler dan te vertrekken van een wit blad.  Of zoals de Amerikaanse investeerder Warren Buffett het stelt: 'In de zakenwereld is de achteruitkijkspiegel altijd helderder dan de voorruit'.

André Maginot keek achteruit en vergat daardoor dat de technologie van 1940 niet te vergelijken viel met deze van 1870. Anno 2012 verandert de omgeving een decade sneller dan in het begin van de 20ste eeuw. Hebt u zicht op uw eigen Maginot linie of interessanter, op die van uw concullega's?  Een kleine omtrekbeweging kan volstaan...

Wat Cunina mij leert over aanpak van innovatieproces...

Afgelopen vrijdag zat ik tijdens een netwerkevent aan tafel met Sophie Vangheel. Die naam zegt u mogelijk niks. Hij deed alleszins bij mij ook niet direct een belletje rinkelen. De organisatie die ze ruim 22 jaar geleden opstartte, Cunina, in de verte wel. Door het lezen van het prachtige boek De Ziel zit in een Schoenendoos van @WouterTorfs wist ik immers dat Schoenen Torfs speciale aandacht had voor de organisatie. Sophie Vangheel, zelf verpleegster van opleiding, had in de jaren '80 als vrouw van een succesvol zakenman materieel niks te kort. Maar de 'gouden kooi' was niet haar levensdoel en na een contact met een Canadese dokter  trad ze toe tot zijn internationale, humanitaire organisatie. Sophie's eerste contacten met Haïti confronteerden haar met de kansarme kinderen in het land en het gebrek aan onderwijs. De ondernemersvlam was meteen aangewakkerd. In 1990 start ze Cunina op. Ruim 20  jaar later is de organisatie actief in 4 landen (Haïti, Filipijnen, Zuid-Afrika en Nepal).

Cunina investeert in de opleiding van kinderen. Een goede opleiding is de basispijler om kinderen vaardigheden bij te brengen die hen in staat stellen om hun gemeenschap verder te ontwikkelen. Wat Cunina onderscheidt van een organisatie als Plan International (die uiteraard ook goed werk verricht), is dat de middelen van peetouders gericht worden besteed aan het verbeteren van de opleiding van de geselecteerde peetkinderen. Plan investeert middelen ook in andere projecten die de gemeenschap ten goede komen. De gemeenschap krijgt bij Plan 'enkel een gezicht' door de peetkinderen. Bij mijn eerste oppervlakkige kennismaking met Cunina was net die individuele benadering een drempel om de organisatie te ondersteunen. Door individuele kinderen te sponsoren, riskeer je immers een zekere willekeur, waarbij het ene kind meer kansen krijgt dan het andere. Een gedachtegang die mijn visie op Cunina beheerste, tot afgelopen vrijdag dus...

Terwijl Sophie Vangheel haar verhaal bracht, begon ik te beseffen hoe sterk juist haar visie is. De kinderen worden door locale medewerkers geselecteerd op basis van enkele criteria zoals de financiële nood binnen het gezin, de capaciteit van het kind en de motivatie van kind en ouders om de schoolopleiding te voltooien. Dit verhoogt sterk de kans dat de besteedde middelen effectief resulteren in goed opgeleide jongeren die hun gemeenschap vooruit kunnen helpen, ook door ondernemerschap. De praktijk toont dat deze jongeren kennis beginnen over te dragen aan andere leden uit de gemeenschap en zo dus een enorme hefboom creëren op de impact van de ingezette middelen. Op langere termijn zal dat de ganse gemeenschap vooruit helpen en vooral ook de afhankelijkheid van derden verminderen. Een strategie die ook al 30 jaar door Barefoot College succesvol wordt geïmplementeerd, weliswaar met meer focus op vorming van volwassenen.

De aanpak van Cunina biedt een interessante insteek voor innovatieprocessen. 'Iedereen creatief en innovatief', het is een adagium dat ik in gesprek met een bedrijfsleider ook wel eens in de mond neem. Misschien is het echter niet altijd de meest pragmatische benadering bij schaarse middelen. Bij veranderingsprocessen, vaak hand in hand met innovatie bij kleine bedrijven, sprak Kotter in zijn boek 'Our Iceberg is melting' al over de zogenaamde Dominante Coalitie. Omzeggens elk innovatieproject creëert veelal weerstand binnen een bestaande organisatie. Een groep goed geselecteerde mensen creëert gezamenlijk een klimaat van vertrouwen en betrokkenheid binnen de organisatie (gemeenschap) om het project mogelijk te maken. Die groep zal ook de collega's mee trekken in het veranderingsproces, veel effectiever dan enkel het management dat zou kunnen, maar ook veel effectiever dan direct te streven naar betrokkenheid van elke medewerker van de organisatie.

Ik ben Cunina-fan geworden na mijn gesprek met Sophie Vangheel. Moest u Cunina niet kennen, bezoek dan vooral even hun website. Ze hebben ook een formule uitgewerkt voor bedrijven die met hun medewerkers peetkinderen willen ondersteunen...