Innoveren met een Schlieffenplan is geen goed idee...

We spreken einde 19de eeuw. De Duitse militaire staf staat  voor een dilemma. Duitsland bereidt zich voor op een tweefrontenoorlog met Rusland en Frankrijk.  De strategie die daarvoor is uitgestippeld is in eerste instantie eerder conservatief. Duitsland beseft immers dat het niet op twee fronten tegelijk kan overwinnen. Met de mislukte inval van Napoleon in Rusland in gedachten, willen de Duitsers in eerste instantie mikken op een verdediging aan de Russische grens en een voorzichtige aanval aan de Franse grens.

Maar de Duitse generaal Von Schlieffen heeft een gedurfder plan voor ogen. In de wetenschap dat Frankrijk een 6-tal weken nodig zou hebben om te mobiliseren, mikt Von Schlieffen op een Blitzoffensief. In de veronderstelling dat Frankrijk de neutraliteit van de Lage Landen en Zwiterland niet zou schenden en haar troepen dus vooral richt op de regio Elzas-Lotharingen, plant Von Schlieffen een brede cirkelvormige beweging door België en Nederland om Frankrijk vanuit het Noorden binnen te vallen. Bij aanvang zouden schijnaanvallen aan de Oostelijke grens de Fransen uit hun tent lokken om zich resoluut op deze verdedigingslinie te concentreren. De Duitsers zouden daarbij zelfs terugtrekken om de Fransen dieper in de val te laten lopen. Na de Noordelijke inval zou via een sikkelbeweging de Franse troepenmacht ingesloten worden. Tot daar de strategie...

In de praktijk verliep een en ander niet volgens plan. Helaas had Von Schlieffen een kleinigheid over het hoofd gezien. Het Belgische spoorwegennetwerk...

Snelheid van verplaatsen is vrij cruciaal in een Blitzkrieg. Het Belgische spoorwegennetwerk was echter niet voorzien op de massale Duitse troepenbeweging. Omdat treinvertragingen niet voorzien waren in het lijvige Schlieffenplan, ontstond er verwarring binnen de gelederen. Een tweede verkeerde inschatting in het plan was dat er een verschil is tussen een leger verslaan en een land. Zowel in het neutrale België als het aangevallen Frankrijk ontstond er bitsig verzet dat de opmars van de Duitsers sterk vertraagde. Bovendien gingen de Russen veel sneller over tot actie waardoor Duitse troepen sneller dan voorzien zich moesten verplaatsen van Frankrijk naar Rusland.

Mooi staaltje van twee verschillende strategieën. Het Schlieffenplan was in een volumeus naslagwerk tot in details beschreven, inclusief exacte timing. Het plan moest tot in de puntjes gevolgd worden, ongeacht de situatie ten velde. Lagere officieren kregen geen enkele vrijheid van handelen.Stel daar tegenover de Belgen en Fransen. Weinig plannen, op sommige vlakken een slechte tot geen organisatie, maar een onverzettelijke wil om te overwinnen. En die wil vertaalde zich in een enorme empowerment op het strijdveld, waarbij lagere officieren juist wel beslissingen konden nemen  in functie van de situatie. En omgekeerd creëerde juist die gedeeltelijke autonomie een sterke motivatie. Terwijl de Duitsers schaak speelden, waren de Belgen en Fransen aan het pokeren. Same objective, different rules...

Ook bij innovatie loert het risico op 'overplanning' altijd om de hoek. Dit doctoraatsonderzoek onderzocht de impact van samenwerking van academische spin-offs met risico investeerders. Blijkt dat de slaagkans op overleven vaak afneemt bij dergelijke samenwerking. Dat is een enigszins verrassende conclusie. Je zou immers vermoeden dat de professionele ondersteuning door een risico-investeerder een garantie is voor succes. Eén van de verklaringen in het onderzoek is dat die samenwerking geïnitieerd wordt vanuit een sterk, gedetailleerd plan. De drang om zo lang mogelijk vast te houden aan dat plan, initieert Schlieffen-alike effecten...
Nu, laat ons niet alle investeerders over één kam scheren. Recent sprak ik met een investeringsfonds manager die aangaf dat financiële plannen geen prioriteit zijn. It's the entrepreneur and her team, you stupid... 

Kortom: Von Schlieffen maakte de fout om te denken dat Strategie een To-do lijst is, terwijl het natuurlijk enkel een To-Do lijst aanstuurt...

Met dank aan prof. Ron Meyer om mij in te wijden in de opzet van het Schlieffenplan.

Boekbespreking: De 6 kernen van een organisatie - Een integrale visie op identiteitsmanagement van Michel Kok

Kan u even uw bedrijfsidentiteit omschrijven? Het is een vraag die ik wel eens gesteld heb aan een managementteam gekaderd in een sterkte-zwakte analyse rond innovatiemanagement. Zelden echter een vraag gesteld die zoveel fronsende wenkbrauwen veroorzaakte. Allemaal hebben we onze mond vol van het belang van de bedrijfsidentiteit. Ook in het innovatielandschap ligt de identiteit mee aan de basis van succes. Maar wat is die identiteit dan wel? Hoe breng je ze in kaart? En hoe ga je er mee aan de slag. Genoeg vragen om eens een boek(je) door te nemen dat zich tot ambitie stelt om klaarheid te schenken in het identiteitsvraagstuk.

Als we spreken over identiteit, moet eerst wel duidelijk zijn over welke identiteit we het hebben. Om te beginnen is identiteit nog iets anders dan bedrijfscultuur. Dat laatste is een onbewust gebeuren, terwijl identiteit een bewust vraagstuk is: Wie zijn we? Wat doen we? Waar staan we voor? Het boek bouwt zich op rond het AC^³ID-model dat 6 verschillende identiteiten beschrijft die in een organisatie gangbaar kunnen zijn:

• De ‘actual identity’ die tot uitdrukking komt in de waarden van medewerkers en management, de producten en diensten en de organisatiestructuur
• De ‘communicated identity’ die via formele, controleerbare communicatiekanalen (website, presentaties, sociale media,…) wordt gecommuniceerd naar stakeholders. Het controleren van de wijze waarop een bedrijf haar identiteit communiceert is moeilijk door de verschillende communicatiekanalen, maar ook door verschillende personen en afdelingen die de identiteit uitdragen. Een pay-off is een vaak gebruikt middel, bv.  TNT: Sure we can
• De ‘conceived identity’ conform de interpretatie door de buitenwereld en wat we herkennen als imago. Conform het Reptrack-model volgt reputatie uit 4 kernelementen: achting (door performantie en goede producten en diensten), bewondering (door innovatie en werknemersvriendelijk klimaat), vertrouwen (door  good-governance) en een goed gevoel (door duurzaam ondernemen en leiderschap). Uiteraard hangt de reputatie ook af van de maatschappelijke context, denk bv. aan de reputatieknik van de ganse bankensector door de kredietcrisis. Waar in de jaren ’90, reputatie gemaakt werd door achting en bewondering, verschuift door de crisis het zwaartepunt naar vertrouwen en goed gevoel. De gepercipieerde identiteit bepaalt het beeld over de organisatie bij potentiële kopers, investeerders, sollicitanten…en is dus belangrijk voor het succes en de continuïteit van de organisatie. 
• De ‘convenanted identity’ die samenhangt met de belofte die het organisatiemerk maakt en die een toetssteen is voor alle andere identiteiten. Het organisatiemerk stuurt alle identiteitsvormen aan en is er tegelijk het gevolg van. Het merk is daarbij een belofte die stakeholders duidelijk maakt wat ze van een bedrijf mag verwachten. De auteurs zien hierbij een sterke verschuiving van de aandacht van productmerken naar organisatiemerken. Mensen aligneren zich meer en meer met organisaties en minder met losstaande producten.
• De ‘ideal identity’ of identiteit die het beste zou passen bij de organisatie (strategie, positionering). Die is uiteraard aan verandering onderhevig. De omgeving verandert immers ook. Organisatiestrategie is ook een individu met verschillende hoeden. De auteurs verwijzen naar de verschillende perspectieven aangebracht door Mintzberg, waarvan de 4^de het beste aansluit bij mijn eigen definitie:
  
• Strategie is een plan: van de Ist-situatie naar de Soll-situatie
•  Strategie is een patroon, een consistente weg die de organisatie heeft afgelegd de afgelopen tijd
•  Strategie is een positie in de product-markt-matrix
• Strategie is een perspectief, een visie en de wijze waarop die visie wordt vormgegeven
• Strategie is een plot, een plan om de concurrentie voor te zijn

Een  belangrijk inzicht is dat strategie vormend moet zijn, maar ook gevormd moet worden. Ook op vlak van identiteit geldt dat er best contouren worden beschreven rond bv. waarden, zonder de invulling al te rigide te maken.  Zo voorkom je dat waarden steeds moeten herzien worden als de strategie moet bijgestuurd worden door wijzigende omgevingsvoorwaarden.

• Tot slot de ‘desired identity’ die samenhangt met het wensbeeld van de CEO. Meestal wordt ze geformuleerd bij een wijziging in de missie of strategie.

Essentieel in het AC³ID model is dat alle identiteitsvormen met elkaar verweven zijn met kans op spanningen tussen elke vorm. Het model geeft het management in elk geval inzicht in verschillende vormen van identiteit. Het tweede deel van het boek reikt enkele praktische methodieken aan in de vorm van checklists en workshopvormen om de 6 identiteitsvormen beter in kaart te brengen en te managen.  

Op vlak van het in kaart brengen van de actuele identiteit, duikt een oude bekende op, nl. het model van Quinn om de organisatie te karakteriseren in 4 kwadranten:

o   Interne focus met veel vrijheid van handelen: familiecultuur met sterke focus op cohesie en human resources

o   Externe focus met veel vrijheid van handelen: adhocratie met sterke focus op innovatie en fun

o   Externe focus met weinig vrijheid van handelen: marktcultuur met focus op resultaat, winnen, succes en reputatie

o   Interne focus met weinig vrijheid van handelen: hiërarchische cultuur met focus op stabiliteit en structuur

Het boek maakt hier verder zijsprongen naar ondermeer strategie en leiderschap, maar verliest daardoor focus.  Theorieën van Porter (strategie) en Goleman (leiderschapsstijlen) passeren de revue.  Een leuke opfrissing, maar zonder weinig diepgang.

Kortom: dit boek tracht het begrip identiteit beter te kaderen. Het gehanteerde model heeft de verdienste dat het duidelijk maakt dat identiteit zich manifesteert in verschillende vormen. En daardoor heeft een organisatie effectief nood aan het bewust managen van verschillende identiteiten. Het model creëert echter ook verwarring. Zo is het niet altijd duidelijk wat het verschil is tussen de gecommuniceerde identiteit en de merkidentiteit.  En bovenal: de aanwezigheid van verschillende identiteiten lijkt toch een symptoom van een zekere organisatorische schizofrenie. Mij lijkt het dat een authentieke organisatie er moet in slagen om de verschillende identiteiten maximaal te laten convergeren. Eén ding staat vast: evoluties in de maatschappij zoals toenemende flexibiliteit, de nadruk op maatschappelijk verantwoord ondernemen en de steeds sterkere interactie tussen bedrijven en klanten maken het bewust omgaan met identiteit voor bedrijven steeds belangrijker. 

Wat het getal Pi ons leert over innovatie...

Moest u hetzelfde dak delen met een wiskunde-leerkracht, dan weet u allicht zeer goed dat het afgelopen week 14 maart was of 3/14 en dus Pi-dag. Op 14 maart 2006 werd de 300-ste verjaardag van Pi als wiskundig symbool gevierd, meteen het sein om de Pi-dag in het leven te roepen. Het is me ook wat met het getal Pi. Weinig, om niet te zeggen geen, getallen hebben een historiek die zo rijk is.

Ongetwijfeld weet u uit vervlogen tijden nog dat dit magische getal het resultaat is van de deling van de omtrek van een cirkel door zijn diameter. Misschien kent u zelfs nog de eerste 10 cijfers van Pi? Bij mij staan de eerste 15 alvast in mijn geheugen gegrift. Dat heb ik te danken aan mijn vroegere prof Quantummechanica die me volgend geheugensteuntje cadeau deed: How I want a drink, alcoholic of course, after the heavy lectures involving quantum mechanics.

Wat Pi bijzonder maakt is dat het zowel irrationaal is als transcendent. Irrationaal impliceert dat Pi niet berekend kan worden als een breuk van 2 gehele getallen. Pi is dan ook niet voor te stellen als een decimaal getal: het aantal cijfers na de komma is oneindig en er zit geen herhalend patroon in. Transcendentie impliceert nog meer uniciteit, gezien Pi niet te schrijven is als oplossing van een algebraïsche vergelijking met een eindig aantal termen.

Of de Oude Egyptenaren zich er van bewust waren van niet, de meningen lopen uiteen op dat vlak, de verhouding tussen de omtrek van hun piramides en de hoogte bleek omzeggens 2*Pi te zijn. Vast staat ook dat Archimedes de eerste pogingen deed om Pi te berekenen. Verschillend ander wijs volk trad in zijn voetsporen om het mysterie van Pi te ontrafelen. Duidelijk is dat Pi er altijd is geweest, maar dat niemand het commerciële potentieel er van inzag. Het getal bleef liggen op de tafel van de wetenschap.

En toen kwamen we in het gezegende jaar 1706. De Britse wiskundige William Jones, bevriend met Isaac Newton, publiceerde zijn boek A New Introduction to Mathematics en stelde daarin voor om die magische verhouding tussen omtrek en diameter voortaan Pi te noemen. Het onnoembare werd benoemd. Een sterk merk was geboren...Naast de Pi-dag, vind je Pi terug in muziek, poëzie, film, er zijn Pi-verenigingen waarin het uit het hoofd leren van de decimalen van Pi het enige agendapunt is,...

Bedrijfsleiders van KMO's vragen me wel eens of het zinvol is om een nieuw product of een nieuwe dienst een merknaam toe te kennen. "Het product is toch herkenbaar op zich." De volgende keer ga ik een boom opzetten over Pi...