Stresstest voor innovatie...

Het woord van het jaar 2011 volgens Van Dale Uitgevers was 'stoeproken', met stip genoteerd voor frietrevolutie en heen-en-weerkind. Hoewel het fenomeen 'stoeproken' mij ook niet ontgaan is in het afgelopen jaar, doet de uitslag mij vermoeden dat de rokers sterker vertegenwoordigd waren onder het stempubliek dan de niet-rokers. Mogelijk zijn menige rookpauzes op de stoep aangegrepen om met sigaret in de ene hand en smartphone in de andere het ongenoegen nog één keer te uiten door 'stoeproken' in te schrijven in het archief van deze non-wedstrijd. Wist u trouwens dat ze in Gent geen stoeprokers hebben, maar wel plankierstuumers. Dat is nu nog eens een woord. Een mens zou aan zijn eerste sigaret beginnen trekken om toe te treden tot de gilde van de plankierstuumers. Minister Bourgeois die liever niet de Vlaamse Ambtenaren met een sigaret ziet samendrummen op de stoep, kan zich misschien wel verzoenen met een troep plankierstuumers, een term die ongetwijfeld in 'De Leeuw van Vlaanderen' had voorgekomen moest Hendrik Conscience een stoeproker geweest zijn.
U hebt het al door: ik vind 'stoeproken' eerder een povere keuze van Van Dale. Zeker als je dit vergelijkt met enkele andere woorden die genomineerd waren zoals bingelen, ownen, pippapoep, swappen, belspeldel, wildbreien, citroenloopbaan... Als u het spoor bijster bent met deze woordenschat, sla er dan best even de nieuwe Van Dale op na zodat u weer mee bent.

Allemaal mooie woorden, maar er is er één schandelijk over het hoofd gezien. Het moet een collectieve zinsverbijstering geweest zijn bij het toekennen van de nominaties. Waar zit de 'stresstest'? Die was afgelopen jaar toch niet uit het nieuws te slagen? En dan heb ik het niet over de stresstests die je maandelijks terugvindt in Flair, Libelle en andere lifestyle magazines. Maar wel over de stresstest  die bij 91 Europese banken werd afgenomen en waaruit bleek dat bv. Dexia niks te vrezen had. En over de stresstest op onze nucleaire centrales waaruit uiteraard ook blijkt dat we niks te vrezen hebben.

Ik ben voorstander om die stresstest in 2012 uit te breiden naar andere risicovolle domeinen in de maatschappij. Ze laten eens mens immers positief de toekomst  tegemoet zien als het resultaat positief is. Wat te denken van een stresstest op de aardbevingsresistentie van onze steden, op een black-out van onze elektriciteits- en watervoorziening,  een stresstest op onze regering, op ons koningshuis, op onze sociale zekerheid, of zelfs op ons democratisch bestel...

Daarmee is meteen de brug gelegd naar  innovatie. Wat immers te denken van een stresstest op innovatie? Zou het niet interessant zijn om de weerbaarheid van uw bedrijf te kunnen testen op aardbevingen in uw markt? Hoe snel en flexibel kunt u inspelen op nieuwe technologie die uw markt de volgende 10 jaar zal overspoelen? Hoe gaat u om met nieuwe, kleine spelers die uw markt opkomen met nieuwe businessmodellen? Kortom: krijgt u er stress van of ziet u vooral zelf de kansen die nieuwe technieken en businessmodellen bieden? Het is niet verboden om uw Innovatiecentrum te contacteren om bij u een innovatie stresstest af te nemen...

Hoe een bedrijfscultuur creëren die openstaat voor 'mislukking'...

Stel een succesvol ondernemer de vraag hoe hij/zij tot succes kwam en het antwoord luidt in 75% van de gevallen 'door geleerd te hebben uit mijn mislukkingen'. In geval het een Amerikaanse ondernemer is , mag je dat verhogen tot 95%. Vorig jaar, op het Creativity World Forum, was het een van de pijlers van de presentatie van Jimmy Welsh van Wikipedia. Je krijgt de indruk dat wie niet eerst mislukt geen kans op succes heeft. Anderzijds zijn al diegenen die misluktenen nooit succesvol werden een vergeten voetnoot in een boek dat stof staat te vergaren in de kelder van een of andere levensbibliotheek.  Mislukken is dus belangrijk, of beter gezegd, de kans om te mogen mislukken is een belangrijk ingrediënt in een (bedrijfs)cultuur die ondernemerschap en innovatie wil stimuleren. Maar hoe creëer je zo'n bedrijfscultuur in een maatschappij waarin al aan kleine kinderen een toekomstbeeld wordt opgedrongen gedrenkt in termen als succes, slagen, voldoen aan de verwachtingen...

Courante antwoorden op de bovenstaande vraag zijn ondermeer:

• door medewerkers niet te bestraffen als ze mislukken na initiatief te nemen
• door samen met medewerkers lessen te trekken uit het proces van mislukken
• door initiatief te loven in het bijzijn van collega's, ook als het niet het verwachte of verhoopte resultaat oplevert

Elk bedrijf dat bovenstaande 3 tips in praktijk brengt, zal haar bedrijfscultuur snel zien stijgen op de ladder van ondernemerschap (intrapreneurship). Maar alles kan beter en je kan dus nog een stap verder gaan...

Recent kwam ik terecht op de website van Dun & Bradstreet, een bedrijf actief in het verlenen van kredieten aan bedrijven. Het bedrijf creëerde een 'wall of failure', een muur die symboliek staat voor mislukking. Niet zo'n muur als voorgesteld in bovenstaande cartoon voor alle duidelijkheid. Op de grootste muur in het bedrijf kunnen medewerkers, vennoten en bezoekers neerschrijven waar ze mislukt zijn en wat ze daaruit geleerd hebben. Om het nog sterker te maken ondertekent iedereen zijn bijdrage, dus anonimiteit is uit den boze. En onnodig te zeggen dat het topmanagement daarbij het voorbeeld geeft. Mislukken wordt zo zeer expliciet als onderdeel van de bedrijfscultuur voorgesteld. De visuele voorstelling maakt het niet alleen zichtbaar voor iedereen in het bedrijf, maar maakt het ook tot gespreksonderwerp om het leerproces over de ganse organisatie te verbreden. Veelal blijft het anders beperkt tot de medewerker-manager relatie.

De 'wall of failure'  moet voor alle duidelijkheid niet de excuustruus worden om toch maar aan te tonen dat het management open staat voor mislukken. Dan is de impact vergelijkbaar met de ideeënmuur die je bij sommige bedrijven terugvindt en waarvan de ideeën niet verder geraken dan de muur zelf. 'Mislukken' expliciteren heeft slechts zin als het management zich ook effectief engageert om medewerkers niet af te rekenen op het nemen van initiatief. Om misverstanden te vermijden: de muur is al evenmin bedoeld als uitnodiging voor het ontlopen van verantwoordelijkheid door  medewerkers.

Kortom: laat ons nu eindelijk eens zeggen wat we slecht gedaan te hebben, in plaats van enkel uit te pakken met de successen. Dat geldt trouwens niet alleen binnen bedrijven. Zouden we niet veel meer opsteken uit tweets en blogs waarin onze mislukkingen worden beschreven? Het lijkt wel of Sociale media een commune worden van onfeilbaren. Ik wil alvast het goede voorbeeld geven met een bijdrage voor onze 'wall of failure'. Mijn grootste mislukking van 2011 was dat ik er bij een bepaald bedrijf niet in slaagde om de innovatie spirit te doen opwakkeren, waardoor een innovatietraject werd afgebroken. Natuurlijk maakte ik me wijs dat het de  keuze van de ondernemer was.
Enige reflectie achteraf leerde me dat het een type-geval was van een slechte timing. De ondernemer had meer tijd nodig om de verschillende stappen te doorlopen dan ik dacht. Door onvoldoende rekening te houden met zijn tempo, versmoorde ik zijn innovatie-waakvlam ipv ze op te flakkeren.
De les is om dus in 2012 nog meer de begeleiding af te stemmen op de maturiteit van de onderneming, of vooral die van de ondernemer. Maar hey: "The only real failure in life is the failure to try".  

Ik wens u nog veel leerrijke mislukkingen toe in 2012 en laat niet na om ze met ons te delen...

De Wet van dalende opbrengsten als drijver voor innovatie...

Stel u volgende dilemma voor waarmee elke landbouwer wel eens af te rekenen krijgt. Het is crisis en je probeert de opbrengst op het land zo hoog mogelijk te maken. Opbrengst betekent dat je per ha zoveel mogelijk wil oogsten. Meer oogsten betekent meer zaaien. Maar zaad heeft water en nutriënten nodig en die zijn schaars. Een extra kg zaad per ha resulteert niet in dezelfde opbrengst als de eerst kg zaad die werd uitgespreid. Kortom: de landbouwer loopt hier tegen een oude wetmatigheid in de economie nl. de wet van dalende opbrengsten die stelt dat de marginale opbrengst van een proces kan verminderen bij stijging van één productiefactor als de andere productiefactoren constant blijven. Diezelfde wet is natuurlijk ook niet onbekend in productiebedrijven. Meer werknemers resulteert zelden in een evenredige stijging van de output.

Maar is de wet van de dalende opbrengsten nog geldig in onze huidige economische realiteit? We hebben ons immers al lang ontkoppeld van het agro- en industriële tijdperk. Met alle respect voor pionier economisten, waaronder ook Karl Marx, misschien is ze wel gedateerd? De vraag stellen is ze in dit geval niet noodzakelijk beantwoorden. Ik merk immers ook bij sommige dienstenbedrijven op dat men in termen van deze wet blijft redeneren. Een extra aanwerving is succesvol als de nieuwe medewerker zichzelf terugverdient. Gevolg: de interne ROI daalt.

Dat moet beter kunnen. We moeten de wet van dalende opbrengsten niet langer beschouwen als een economische wetmatigheid, maar wel als een economische sensor. Een dienstenbedrijf dat er niet in slaagt om de marginale opbrengst te verhogen door inbrengen van meer menselijk potentieel, moet in vraag stellen of het wel diensten in de markt zet die echt meerwaarde creëren.

Hoe kan het daarin slagen? Even terug naar de landbouw: de kg extra zaad kan wel degelijk evenveel opbrengen door bv. bemesting, gebruik van hoogwaardiger zaad,...Door innovatie heeft de landbouw haar opbrengsten over decennia verveelvoudigd. In de dienstensector is het vooral kwestie om de werknemers te 'bemesten' door omstandigheden te creëren waarin ze hun potentieel echt kunnen gebruiken en met volle goesting mee werken aan het uitwerken van een gemeenschappelijke visie. Bedrijven die daarin succesvol zijn hebben m.i. een perfect evenwicht gevonden tussen het stimuleren van medewerkers om initiatief te nemen en het bieden van houvast om de aard van initiatieven in lijn te houden met de visie van het bedrijf. Anders gezegd: "Zorg ervoor dat medewerkers een zandbak hebben om in te spelen, maar maak hem niet te groot want dan wordt het een woestijn waarin ze verdwalen."De visie geeft de contouren van de zandbak aan.

Kortom: het is te hopen dat we er in slagen om de wet van de dalende opbrengsten naar de archieven te verwijzen. Het zal nodig zijn door de toenemende schaarste aan creatief talent...

Wat Music for Life ons leert over creativiteit en innovatie ...

Het lijkt me een goed idee om het nieuwe jaar af te trappen met een Blog for Life. Niet dat het de bedoeling is om met deze blog nog geld in te zamelen voor Music for Life. Het zou me trouwens verwonderen als er de afgelopen weken al geen Blog for Life actie geweest is. Ik heb even de proef op de som genomen en lukraak op enkele werkwoorden gezocht met de extensie 'for life' en in 80% van de gevallen was het bingo. Je kan het zo gek niet bedenken of er bestaat een 'for life' versie van: quizzen for life, koken for life, breien for life, lopen for life, voetballen for life...

Zelden zie je zoveel gemobiliseerde creativiteit als in de jaarlijkse week van Music for Life. Iedereen voelt zich geroepen om initiatief te nemen of om zijn kar aan te haken bij initiatiefnemers. Stel je eens voor dat je zo'n creatieve dynamiek ook kan op gang brengen in je bedrijf...

Vraag is dus: wat maakt van Music for Life zo'n succes?  Ja, er zijn natuurlijk een aantal redenen die voor de hand liggen: het is voor een goed doel, het is sterk gemediatiseerd, het is in een periode van het jaar dat mensen sowieso al wat meer openstaan voor samenhorigheid,... Hoewel zeker belangrijk, denk ik niet dat dit de enige criteria zijn. Er zijn er andere m.i. die ook relevant zijn in een bedrijfscontext:

• Er is een sterke verhaallijn in het concept. Dan bedoel ik niet alleen het gegeven dat er elk jaar een doel wordt geselecteerd dat vertaald wordt in een mediacampagne ala 'we do give a shit'. Het concept an sich, 3 presentatoren die zich één week laten opsluiten in een (transparant) glazen huis en daarbij vasten voor het goede doel, is een sterke storyline. Het idee komt trouwens niet van StuBru, maar van 3FM, de Nederlandse radiozender die het concept al in 2004 lanceerde. Dat doet trouwens niks af aan de verdienste van StuBru dat er in slaagde om het concept in Vlaanderen succesvoller uit te bouwen in vergelijking met de Nederlandse versie. 

• De belangrijkste succesfactor is volgens mij echter het gebruik van co-creatie. StuBru schept een 'for life' platform dat twee doelgroepen met mekaar in contact brengt. Enerzijds kan elke Vlaming creatief aan de slag kan gaan en zelf acties in mekaar steken en kenbaar maken. Anderzijds kan elke Vlaming uit het brede aanbod aan acties enkele selecteren die hij wil ondersteunen, al dan niet actief. De co-creatie uit zich dus op twee vlakken. Music for Life stapt af van de klassieke fondsenwerving waarbij een organisatie, met haar vrijwilligers, een vooraf gedefinieerd aanbod doet aan mogelijke donoren (stickers, balpennen, wenskaarten...). Integendeel, het is bij aanvang van de actie helemaal niet duidelijk hoe dat geld zal ingezameld worden. Men creëert gewoon omstandigheden, een platform, waarin initiatieven kunnen opgestart worden.  Vergelijk het met de App store van Apple. Apple brengt App ontwikkelaars in contact met geïnteresseerde kopers en is voor haar inkomsten afhankelijk van de kwaliteit van die Apps.  
  

Die co-creatie verhoogt ook enorm de betrokkenheid. Hebt u ooit al iemand met een spandoek zien zwaaien dat hij hoopt dat er volgend jaar terug iemand aan de deur passeert met stiften? Wel, ik kan getuigen, dat er op de Groenplaats in Antwerpen vele spandoeken waren om StuBru te overtuigen om volgend jaar een nieuwe Music for Life op te zetten.

Ik wens u uiteraard een gezond, creatief en succesvol 2012. Maar vooral wens ik u veel inspiratie om in uw eigen bedrijf de inzichten die Music for Life ons bijbrengt over de sterkte van co-creatie bij het opzetten van innovaties. Het zou toch geweldig zijn als uw medewerkers u op het einde van het jaar zouden oproepen om volgend jaar terug hun creativiteit te mogen botvieren ten gunste van uw bedrijf. En het is daarbij voor alle duidelijkheid niet nodig dat u uw ganse winst toekent aan een goed doel. Maar het is wel nodig dat u een duidelijke visie hebt waar u samen met hen naar toe wil evolueren. Een maatschappelijke doelstelling mee verankeren in die visie kan uiteraard geen kwaad...