Boekbespreking: Open Services Innovation van Henry Chesbrough

Het moet ondertussen al enige jaren geleden zijn dat ik het boek ‘Open Innovation’ van Henry Chesbrough ter hand nam. Ik resideerde toen nog in een R&D omgeving waarin het ‘Not Invented Here’ syndroom op diverse domeinen nog de plak zwaaide.  In die zin was Chesbrough’s eerste boek een hart onder de riem dat het wel degelijk anders kon  of zelfs anders moest.  Ondertussen is duidelijk dat de Westerse economie in versneld tempo transformeert in een diensteneconomie. Of dit op lange termijn een gezonde basis blijft voor een groei-economie laten we hier in het midden. Misschien is het wel een non-discussie omdat producten en diensten veelal hand in hand gaan. In elk geval stelt zich de vraag hoe Open Innovatie in een dienstenomgeving effectief kan ingevuld worden. Dit boek is dus een logisch vervolg op zijn eerste bestseller.

Nood tot diensteninnovatie

Laat één ding duidelijk zijn: de huidige economische crisis is een systeemcrisis. Chesbrough spreekt in dit verband over de ‘commodity trap’. 

• Kennis over fabricage en businessprocessen is globaal verspreid. Als iedereen met dezelfde kennis produceert, is het lastig om competitief te blijven. Prijs wordt zo immers de enige concurrentiefactor. De productie van goederen verplaatst zich daardoor naar lageloongebieden.
• Anderzijds is de levenscyclus van producten alsmaar korter. De nood aan continue vernieuwing neemt dus toe.

Die ‘commodity trap’ noopt ook de maak-industrie om de business te bekijken vanuit een dienstenperspectief. Apple is op dat vlak een dankbaar voorbeeld omdat het bedrijf een mooi voorbeeld is van hoe producten kunnen evolueren naar platformen gevuld met diensten.

Een van de vaak onderschatte moeilijkheden bij de switch tussen een product georiënteerd business model naar een op diensten georiënteerd model is de sales. Verkopers zijn gewend om producten te verkopen en koppelen daaraan automatisch een deel gratis diensten (servicepakket). In een dienstenmodel moeten die diensten apart gevaloriseerd worden. Diensten zijn veelal ‘ontastbaar’ en de verkoop van diensten vraagt dus een andere expertise.

Transitie naar diensteninnovatie

Chesbrough reikt vervolgens een kader aan om de transitie te maken naar een Open Diensten Organisatie:

•  Draai eerst mentaal de knop om
• Nodig klanten uit om ‘beleving’ die ze zullen waarderen vorm te geven door co-creatie
• Streef naar een platform waar anderen mee kunnen aan bouwen: UPS neemt bv. het volledige logistieke departement over bij klanten en stuurt de dingen door op de meest efficiënte wijze (niet noodzakelijk via UPS). Een platform exploiteren is sterker dan een gewone dienst aanbieden. Chesbrough geeft een voorbeeld uit de voedingssector. Een bedrijf kan gewoon producten & ingrediënten aanbieden om mensen te laten koken (winkel), of het kan eten aanbieden (restaurant) of het kan een culinair platform creëren (bv. El Bulli heeft een platform gemaakt rond moleculair eten en valoriseert dat ook naar co-branding, bv. met Borges)
• Transformeer finaal ook het verdienmodel naar diensten

Evolueren naar een dienstenaanbod brengt met zich mee dat we afstappen van de klassieke waardeketen van Porter, die product georiënteerd was. Een dienstenwaardeketen komt in de plaats. De belangrijkste wijziging is dat er zowel in de inputs, in de processen als  in de outputs interactie kan zijn met klanten, leveranciers en derde partijen. Producten kopen we op specificaties, terwijl diensten veel minder tastbaar zijn. Dat laatste impliceert de nood aan het uitbouwen van inzichten in de exacte noden van de klanten.  De dienst kenmerkt zich door diverse ‘belevingsmomenten (experience points)’ die de klant evalueert. Een restaurantbezoek resulteert al snel in 11 sequentiële belevingsmomenten die elk op zich het totaalbeeld van de dienst positief of negatief kunnen beïnvloeden.

Als we spreken over diensteninnovatie komt ook de dualiteit van economies of scale versus economies of scope aan de oppervlakte.  Diensten worden vaak ondersteund door ICT infrastructuur en die is gevoelig aan schaaleffecten. Maar schaal speelt ook meer en meer op vlak van datamining. Een database met accurate en actuele data en kennis over klanten(noden) is veel geld waard. Amazon is daar een mooi voorbeeld van.  In tegenstelling tot bij fysische activa, stijgt het kennisactief door het gebruik ervan, een stijging die in principe onbeperkt is.  Economies of scope beogen het verminderen van de totale kost van klanten. Door een breder dienstenaanbod te voorzien, beperk je bv. de ‘zoekkosten’ naar die diensten.  Ook Amazon is het belang van economies of scope niet onbekend. Het biedt, via haar platform, producten aan van andere partners.  De filosofie achter dergelijke samenwerking is dat je van mogelijke concurrenten beter ‘happy followers’ maakt dan ‘threatening leaders’.

Maar hoe innoveer je een business model op basis van diensten?

• Een eerste mogelijkheid is om een investering van een klant om te zetten in een dienst, als de investering daardoor beter kan ingezet worden (bv. huur wagen versus verkoop wagen).
•  Een tweede optie is om een ander klantsegment of kanaal aan te boren (bv. verzekeringen via internet).
• Een derde mogelijkheid ontstaat door de waardeketen te herbekijken (bv. overnemen van logistiek proces van klant).
• Een ander verdienmodel koppelen aan het aanbod is een vierde optie (bv. gratis aanbod door advertentie-inkomsten).
• Een sterke variant daarop is om te streven naar een platform dat een kanaal creëert voor aanbod van derde partijen.

Hoewel diensten sterk klantgericht zijn, is standaardisatie geen vies woord in dienstenomgevingen. Ericsson schat bv. dat 75% van haar diensten bestaan uit off-the-shelf herbruikbare oplossingen. De clou is dus om een gestandaardiseerde back-end te combineren met een customised front-end.

Enkele Praktijkvoorbeelden

In het tweede deel van zijn boek snijdt Chesbrough praktijkvoorbeelden aan, zowel in grote als kleinere bedrijven.

GE Aviation heeft bv. ingezien dat de Long Tail van after-sales de kern van haar business model moest worden, eerder dan motoren verkopen.  Binnen het nieuwe model, power by the hour, verkoopt GE het product vliegtuigmotor als een dienst waarbij klanten betalen per uur gebruik in de lucht.

KLM zet meer en meer in op co-creatie door samen te werken met Young Innovative Companies die bv. instaan voor het uitbouwen van online communities, maar ook het uitwerken van nieuwe concepten vanuit een filosofie van reductie van Total Cost of Ownership. De co-creatie reikt ook tot klanten die zelf samenstellen welke diensten ze willen genieten tijdens de vlucht.

Een ander voorbeeld is Merril Lynch dat evolueerde van een bedrijf bestaande uit brokers (commissie per trade), over een bedrijf dat eigen fondsen aan de man bracht naar een bedrijf met financiële adviseurs (commissie ifv evolutie portefeuille klant). De customer intimicy bij dit laatste business model is beduidend hoger. De openheid ook, want de nood valt weg om eigen producten te pushen.  Tot daar de grote bedrijven…

En hoe zit het met kmo’s?

Met veel verwachting sneed ik hoofdstuk 7 in het boek aan dat focust op het toepassen van ‘open service innovation’ in kleine bedrijven.  Zij missen immers meestal de middelen om sterk in te zetten op economies of scale en scope. Toch meteen een tegenvaller, want Chesbrough is een Amerikaan en daar zien ze het groot. Klein betekent minder dan 1000 werknemers, wat bij ons niet meteen onder de noemer kmo te catalogeren valt.

Chesbrough maakt een indeling van kleine bedrijven naargelang de grootte van de markt die ze kunnen ambiëren en de schaal van hun onderzoek en ontwikkelingsactiviteiten. Als beiden laag zijn, zoals vaak het geval is bij kmo’s, spreken we over een ‘niche business’. Als voorbeeld geeft hij een zeilschool. Streven naar one-stop-shop, het verhogen van de gebruiksgraad van infrastructuur en het samenbrengen van zeilers resulteren in het wijzigen van het business model van een opleidingscentrum naar een zeilclub.

Een lage R&D vereiste met een groot marktpotentieel resulteert in een ‘Breakout Business’.  Initiële kmo’s zoals Netflix, Facebook en Twitter slaagden erin om hun business model om te tunen naar nieuwe markten met een veel grotere impact dan de initiële markt.  Vaak is dat maar mogelijk door partnerrelaties uit te bouwen tot een echt waardennetwerk. Daar schuilt meteen het risico in: netwerk management is niet aan iedere kmo gegeven.

Een hoge mate van R&D voor een beperkte markt, resulteert in een ‘Specialist Service Business’.  Dienstenbedrijven in dit segment vullen een mismatch op tussen de vereiste schaal van R&D (investering) en de relatief beperkte marktgrootte. Een architectenbureau kan het zich allicht niet permitteren om te investeren in het ontwikkelen van software voor simulaties. Een kmo die deze nood erkent kan wel business bouwen op  dergelijke software. Het grootste risico in dit soort bedrijven is braindrain gezien medewerkers sterke relaties opbouwen met klanten.

‘Dominant Service Business’ kenmerkt zich door grote R&D investeringen met potentieel voor grote markten. Kleine bedrijven moeten zich hier vaak koppelen aan grotere spelers.

Hoewel Chesbrough zijn best doet om het concept van Open Service Innovation voor kmo’s te vertalen, is dit hoofdstuk helaas het minst gestoffeerde van het ganse boek.  De auteur probeert vooral te duiden dat kleine bedrijven sterktes en daardoor kansen hebben versus grote bedrijven. Ze zijn flexibeler, kunnen sneller ageren en kunnen vlotter omgaan met co-creatie. Daardoor stijgt ook de interesse van grote bedrijven in samenwerking met kmo’s. De kmo kan daarbij fungeren als ‘verkenner’ van nieuwe markten, specialist in nichemarkten of ze kunnen een nieuw platform van een groter bedrijf versterken. Maar het boek blijft toch wat op de vlakte hoe een klein bedrijf deze rol in de praktijk dan echt kan opnemen. Het is helaas een oud zeer in bestseller managementboeken dat ze  geschreven zijn door auteurs die vooral teren op ervaring vanuit grote bedrijven en ook Chesbrough ontsnapt er niet echt aan.

Een sleutel tot het succes van effectieve  Open Service Innovation is kennis opbouwen over je klanten in hun omgeving. Die laatste nuance is belangrijk. Klassiek worden klanten bevraagd of betrokken buiten hun leefomgeving (enquêtes, focus groepen, …).  Veel sterker is echter om ze te observeren in hun reële leefomgeving. Zo startte het Amerikaanse bedrijf Intuit een ‘follow me home’ campagne waarbij Intuit waarnemers met goedkeuring de klant volgen en observeren hoe een product wordt uitgepakt, geïnstalleerd en in gebruik genomen. Uit die vaststellingen worden nieuwe diensten afgeleid. Tegen zo’n fysische observatie staat natuurlijk een behoorlijke tijdsbesteding en dus kost. Gelukkig maakt het internet het mogelijk klanten goedkoper te observeren.

Het meest toepasselijke voorbeeld voor veel kmo’s is allicht dat van Asian Paint, een Indisch bedrijf dat ondertussen al sterk doorgegroeid is door verfproducten te verpakken in een dienst, nl. AsianPaint Home Solutions. De dienst omvat Expert Help tot het volledig uitwerken van projecten. Sterk is vooral dat dit bedrijf professionele schilders een geïnformatiseerde back-office aanbiedt waarmee ze zelf hun projecten kunnen beheren. Niet enkel geeft dit een sterke klantenbinding, maar het geeft ook verregaande inzichten op vlak van vereiste productiecapaciteit en klantentevredenheid.

Tot slot raakt Chesbrough in zijn boek nog een gevoelig, maar belangrijk punt aan: de nog te lage interesse van de academische wereld voor diensteninnovatie. Reden is dat gedurende 2 eeuwen de dominante logica van een product gebaseerde economie zich in alle geledingen (bedrijven, overheden, onderzoek) sterk genesteld heeft.  Dat heeft ook nog altijd sterke impact op bv. het subsidiebeleid, waarin diensteninnovatie te weinig ernstig worden genomen. Een analyse die vergelijkbaar is voor Europa, lijkt me.  

Slotsom: het is vrij logisch dat Henry Chesbrough na zijn bestseller ‘Open Innovation’ zijn vizier ook gericht heeft op het belang van de diensteninnovatie. Hij reikt in dit boek een aantal succesfactoren aan die elke ondernemer inzichten kan leveren hoe (Open) Diensteninnovatie de volgende decennia onze economische groei mee zal bepalen. En hoewel de start van het boek, een contact tussen Chesbrough en IBM, doet vrezen dat de inhoud zich weer toespitst op de multi-nationals van deze planeet, lijkt die vrees uiteindelijk ongegrond. Ook de KMO-ondernemer kan inspiratie en ideeën opdoen om zijn diensten in een meer open context te vernieuwen.

Het eerder beperkt aantal voorbeelden, zeker voor kmo’s, illustreert evenwel duidelijk dat deze ontwikkeling nog in haar kinderschoenen staat. Ondernemers die snel de impact van bv. platformdiensten begrijpen, kunnen er dus nog hun voordeel mee doen…

Johan Cruijff is een innovatiemanager

Dat Johan Cruijff verkozen is tot beste Europese voetballer van de 20ste eeuw, is u allicht wel bekend. Het is dan ook logisch dat een uitgebreide wikipedia-pagina zijn biografie en sportieve verwezenlijkingen uitvoerig beschrijft. Wie wel eens afstemt op een Nederlandse sportzender zal allicht ook al wel begrepen hebben dat Cruijff niet afkering is van een gevatte one-liner. Het is dan ook niet verwonderlijk dat er ook een uitvoerige wikiquote-pagina bestaat waarin de meest pertinente one-liners staan samengevat. Blijkt dat er toch wat analogieën te trekken zijn tussen het voetbalspel en innovatie:

1) "Als wij de bal hebben, kunnen hun niet scoren"
In innovatieland is het aan de initiatiefnemers onder ons. Het zijn de trendsetters in een sector die het verschil maken.

2) "Je moet altijd zorgen dat je een doelpunt meer scoort als de tegenstander"
Innovatieve bedrijven slagen erin om steeds een stap voor te blijven op concurrenten. Door nauw contact met klanten detecteren ze snel nieuwe noden en ze vertalen die noden in nieuwe producten, diensten of extra emoties in het aanbod.

3) "Kijk, de bal moet minimaal tussen die 2 palen"
Bij het uitwerken van innovaties is het belangrijk om het doel goed voor ogen te houden. Creativiteit zonder valorisatie is waardevol in kunsten, maar waardeloos in bedrijven.

4) "In voetbal is het simpel: je bent op tijd of je bent te laat. Als je te laat bent, moet je zorgen dat je op tijd vertrekt."
Timing is uiterst belangrijk in innovatieprocessen. Te snel resulteert veelal in een mislukte marktintroductie, te laat evenzeer.

5) "Zonder de bal kun je niet winnen"
Innoveren zonder de vereiste middelen brengt weinig soelaas. Middelen kunnen betrekking hebben op kapitaal, maar evenzeer op competenties zoals creativiteit, leiderschap, project management...

6) "Om goed te voetballen, heb je goede voetballers nodig, maar een goede voetballer heeft bijna altijd het probleem van een gebrek aan rendement. Hij wil het altijd mooier doen dan strikt noodzakelijk."
Perfectionisten zijn niet per definitie de meest succesvolle innovatoren, wel integendeel. Innoveren vergt het lef om te experimenteren met concepten, producten, diensten en business modellen. Prototypes ontwikkelen en naar de markt brengen om feedback van klanten mee te nemen in de verdere ontwikkeling. Co-creatie vergt per definitie het zich openstellen voor externe invloeden.

7) "Je moet een gaatje voor je laten vallen en er dan zelf inlopen"
Innoverende bedrijven zoeken constant nieuwe opportuniteiten. Sommigen slagen er in om die zelf te creëren door in te spelen op latente noden bij klanten. Dit vergt een enorm sterke relatie met diverse functies (verkoop, aankoop, R&D, productie, logistiek,...) bij de klant. Beperk ze dus niet tot de klassieke relatie verkoper-aankoper.

8) "Wat heb je nou liever? Eén goed 11-tal of 11 goede 1-tallen?"
Innoveren is een teamsport. Vanaf de ideeëngeneratie tot de marktintroductie betrek je best een amalgaan van expertises in een innovatieteam. Sales, productie, verkoop, aankoop,...hebben allemaal een ander zicht op de nodige functionaliteit van een innovatie en op de waarde ervan.

9) "Elk nadeel heb z'n voordeel"
Innoveren is geen exacte wetenschap. De definitie van een ideaal innovatieproces bestaat dus niet. De meeste innovatiesuccessen worden na de feiten naarstig geanalyseerd en verklaard door zogenaamd voorspelbare modellen. Durven beslissen is dus aan de orde. Open staan voor fouten en er lessen uit trekken ook.

10) "Innoveren is simpel, maar simpel innoveren is moeilijk"
Veel van wat voorafging in deze Cuijffiaanse benadering van innovatie, is samen te vatten onder deze laatste quote. Innoveren is simpel, maar de verleiding is groot om het moeilijker voor te stellen dan het is. Akkoord, een systematische benadering is nuttig om innovatieprocessen effectiever te laten verlopen. Maar het start allemaal bij ondernemerschap: de durf en goesting om het anders aan te pakken, om in te spelen op die opportuniteit die je opvangt bij klanten en het vertalen van die opportuniteit in een uniek aanbod.

Misschien inspireren nog andere Cruijff-quotes u ook?

Wat bosduiven ons kunnen leren over innovatieve organisaties

Als je van Turnhout naar Merksplas rijdt in de Antwerpse Noorderkempen, passeer je bij Café De Bosduif. Erg origineel kan je die naam niet noemen. Elk zichzelf respecterend gehucht in Vlaanderen kende ooit wel een café waar menig duivenliefhebber regelmatig neerstreek. Hoewel het aantal duivenliefhebbers omgekeerd evenredig lijkt te evolueren in vergelijking met het geld dat voor duiven wordt neergeteld, zal je blik ook nu nog frequent een Café De Bosduif kruisen als je door Vlaanderen vliegt. Maar er is iets speciaal aan Café De Bosduif in Merksplas. Het is geen café voor duivenliefhebbers. Ik zou het niet geweten hebben, moest ik bij wat zoekwerk niet op de website van dit café gestoten zijn. Veel sfeer en ambiance, karaoke- en kaartavonden in dit café, maar bij mijn weten geen vergaderingen van de duivenbond. Het gegeven dat een volkscafé een eigen website heeft, is al een rariteit op zich en geeft al aan dat de uitbaatster van 't café van commerciële wanten weet.

Maar er is dus iets speciaal aan Café De Bosduif in Merksplas. Als ik daar met de wagen passeer - en dat gebeurt toch wel minstens een keer per maand - krioelt het op het dak altijd van de duiven. Ik ben iets te weinig ornitholoog om van ver te zien of het bosduiven zijn, maar het zou me zelfs niet verwonderen. Ik vraag mij dan af: waren er eerst de duiven of eerst het café? De levensduur van het café overtreft veruit die van de duiven, dus die vraag is snel beantwoord. Nader onderzoek was nodig. Enige tijd terug ben ik voor het café gestopt (zie foto) en merkte ik dat in het dak voorzieningen zijn getroffen zodat de duiven binnen kunnen. Zou er misschien een duivencafé op zolder zijn? In elk geval zijn de duiven hier erg in hun nopjes en lijken ze elke dag met goesting terug te komen. Meer nog, het worden er precies altijd maar meer.

Ik vind dit een prachtige metafoor voor het belang dat fans voor je bedrijf kunnen hebben. Zeker voor een bedrijf dat innovatief uit de hoek komt, zijn die fans een godsgeschenk om de marktintroductie te versnellen. En die fans kunnen zowel intern als extern (de duiven) zijn. De café-waardin creëert omstandigheden waarin haar merknaam enthousiast wordt uitgedragen door externe fans. Juist hun unisono boodschap versterkt haar merk en trekt nieuwe volgers aan.

Bij het succesvol introduceren van innovaties is de organisatie-identificatie van medewerkers met het bedrijf vaak een onderschatte factor. Sales managers, marketeers en andere kaderleden worden soms bedolven onder de commerciële opleidingen om het merk goed uit te dragen. Allemaal erg zinvol, maar beperkt in waarde als die werknemers niet overlopen van enthousiasme over het bedrijf zelf (eerder dan over het product!).  Bovendien zijn opleidingen helaas ontoereikend als de arbeider die het nieuwe product moet gaan installeren bij de klant verzucht dat volgens hem dit product toch wel erg onhandig is in onderhoud en dat ze het bij R&D nooit zullen begrijpen...

Alle opleidingsbudgetten ten spijt: globaal genomen loopt het juist in dergelijke contactmomenten met de klant fout. Een verstandige marketeer zei ooit "Half the money I spend on advertising is wasted: the trouble is I don't know which half". Eén ding is duidelijk: voldoende geld besteden aan het vormen van je interne en externe fans tot ambassadeurs van je bedrijf/merk, zit niet in die helft.

Nu is er wat Café De Bosduif betreft een kleine randbemerking te maken. Vraag is immers of de fans hier echt bijdragen tot een betere business? Geven die duiven wel een betrouwbare 'word of mouth'?   Het betreden van het café is trouwens allicht niet zonder risico's met die vliegende 'fanbase'.  Ik ben geneigd om er toch bevestigend op te antwoorden. Als ik vanuit Turnhout naar Hoogstraten rij, passeer ik vele café's. De meesten zijn gedoemd om onopgemerkt te blijven. Dankzij de enthousiaste duiven en de website (wie zei ook al weer dat communicatiekanalen mekaar versterken) trekt Café De Bosduif de aandacht, creëert het zelfs een 'merkbeleving'. Dat moet anderen ook opvallen. En inderdaad, de parking is er vaak mooi gevuld voor een café dat ligt aan een verbindingsweg tussen twee dorpskernen.

En hebt u zicht op wie uw bosduiven zijn?

De 7 hoofdzonden toegepast op innovatie...

In de 6de eeuw gaf paus Gregorius I de kick-off van wat we nu kennen als de 7 hoofdzonden. Die hoofdzonden liggen aan de basis van andere zonden. Moest u daar aan twijfelen: dat zijn er nogal wat. Niks zondigs is de mens vreemd. Het kan dus bijna niet anders of ze hebben ook impact op innovatieprocessen. Laat ons dat eens nader bekijken...


1) Hoogmoed
Vaak beschouwt men hoogmoed als de ergste zonde van de 7. Het verlangen om belangrijker te zijn dan anderen kan in essentie natuurlijk een drijvende kracht zijn om te innoveren. Maar het wijst op een sterke interne focus en vanuit innovatie-oogpunt is dat geen duurzame focus.  De motivatie voor motivatie is beter extern, i.e. een nog beter aanbod om onze klanten verder te helpen. Succes zal dan wel volgen. Hoogmoed kan ook betrekking hebben op zelfoverschatting. Bij innovatie uit zich dat soms in een te snelle marktintroductie zonder dat het product/dienst marktklaar is.

2) Hebzucht
Deze hoofdzonde is vaak een struikelblok bij open innovatie. Bedrijven willen wel samenwerken, maar liefst wel met behoud van alle rechten. Juridisch getouwtrek is het gevolg, zeker als er grotere bedrijven betrokken zijn. Gevolg: de samenwerking verzandt en wordt beëindigd. De rol van creativiteit in de fase van onderhandeling over de samenwerkingsmodaliteiten wordt veelal onderschat. De mogelijkheid van verschillende businessmodellen om te streven naar win-win's evenzeer.

3) Jaloezie

Gezonde jaloezie op concurrenten die met nieuwe producten of diensten succesvol zijn kan een trigger zijn om zelf in actie te komen. Minder gezond wordt het als de succesvolle concurrenten worden geviseerd. De woorden 'oneerlijke concurrentie' en 'verzieken van de markt' zijn dan nooit veraf. "The key to change is to let go of fear and jealousy". In het geval van de recente IKEA acties rond goedkope maaltijden kan je als sector beginnen protesteren, bij voorbaat een verloren strijd, of je creatief positioneren naar een ander segment zoals de restauranthouder op de foto.

4) Gulzigheid
Succesvol innoveren betekent keuzes maken. Zeker voor een kmo is het onmogelijk om op elke kans in te spelen. Sommige bedrijven zijn te gulzig en schieten op elk stuk wild dat passeert. De medewerkers weten dan niet meer welke richting eerst uit. Chaos in de organisatie is het gevolg. Gulzigheid kan verder ook slagen op ongeduld. Leidinggevenden zien innovatieprojecten soms als gewone operationele projecten. Helaas is innovatie geen exact voorspelbaar proces. Ruimte voor fouten en bijsturingen is dus nodig.

5) Gramschap
Woede kan in sommige gevallen een goede voedingsbodem zijn om creatief  uit de hoek te komen en dus dingen op te starten. Maar het is zelden een duurzame gids in het innovatietraject. Woede focust immers te sterk op diegene waartegen de woede gericht is. Gevolg is bv. dat men reageert op concurrenten met een nieuw aanbod door dat aanbod te kopiëren. Men onderscheidt zich dus niet, wat weinig kansen biedt om klanten (terug) te binden.

6) Traagheid
Typerend voor bedrijven die bruisen van de creatieve ideeën, maar er niet in slagen om die ideeën naar de markt te brengen. Rustige vadsigheid is zelden de goede brandstof in innovatieprocessen. Veel bedrijven zijn flexibel in operationele zaken, maar om een of andere reden slagen ze er niet in om die flexibiliteit te vertalen in innovatieprojecten.

7) Onkuisheid
In innovatie is weinig onkuis zolang alles gebeurt met respect voor medewerkers en betrokken partners. Voor vele bedrijven is het vreemd gaan met verschillende partners of experimenteren met nieuwe tools een troef om nieuwe ideeën en concepten snel naar de markt te kunnen brengen. Ook binnen interne innovatieteams gaan de verschillende functies best vreemd met mekaar om voldoende multi-disciplinariteit te garanderen.

Zonden hebben uiteraard allang niet meer de impact die ze enkele eeuwen terug hadden. Maar een ding blijft gelden: "Men are not punished for their sins, but by them". Dat geldt zeker bij innovatie.

Maar misschien vindt u dat er nog andere zonden zijn die relevant zijn in dit kader. Suggesties welkom...