Niets doen kan veel geld kosten

10 jaar terug heb ik mij twee jaar onderworpen aan een opleiding bedrijfsmanagement. Eigenlijk was dat een soort ontvlooiingscursus om na 5 jaar ingenieursstudies in contact te komen met het echte leven: de economie. Nu zal die stelling allicht bij nogal wat collega ingenieurs wat zure oprispingen veroorzaken. De discussie of een economie zonder technologie denkbaar is, parkeren we voor een andere gelegenheid. Zeker is dat technologie zonder economische valorisatie geen lang leven beschoren is.We wijken echter af... Waar ik naartoe wil is dat een begrip uit die opleiding bedrijfskunde me zeer sterk is bijgebleven: "sunk costs". In die theoretische uiteenzettingen drong het belang  ervan nog niet goed door. 'Gezonken kosten' zegt dan ook niet veel. Het lijken op het eerste gezicht wel kosten die te zwaar zijn om te dragen... Ondertussen is me maar al te duidelijk welke impact dit economische begrip heeft op innovatieprocessen.

Elke doorwinterde econoom weet natuurlijk dat het kosten betreft die al gemaakt zijn en niet meer ongedaan te maken zijn. Het is dus niet nodig en vaak zelfs onderstandig om rekening te houden met die kosten bij het nemen van operationele of zelfs strategische beslissingen. Nochtans gebeurt dat laatste veel. Meer dan u misschien denkt. Neem bv. een bedrijf dat geïnvesteerd heeft in een nieuwe machine. Twee jaar later komt er een machine op de markt die een beduidend hoger rendement heeft. In veel gevallen wordt dit allicht op gevloek onthaald, maar veel minder wordt rationeel beslist om die nieuwe machine aan te kopen en de oude versneld af te schrijven. Nochtans zou zo geld kunnen bespaard worden.

En die 'sunk costs' spelen ook mee als het gaat over prestaties van medewerkers. U hebt een medewerker aangeworven en geïnvesteerd in 1 jaar intensieve interne en externe opleiding. Na dat jaar komt u echter tot de conclusie dat de medewerker niet het rendement kan halen dat u voor ogen hebt. Hoeveel managers zullen in dat geval, aangemoedigd door de verrichte investeringen in betrokken persoon, toch maar doorzetten met de ijdele hoop dat het wel zal beteren? De realiteit is natuurlijk dat dit toch resulteert in een scheiding na enkele jaren doordat of werkgever of medewerker zelf niet langer kunnen aarden in de samenwerking. 

Maar wat betekent dit allemaal in het licht van innovatie? Wel, ook daar misleiden de 'sunk costs' vaak managers en ondernemers bij het nemen van belangrijke beslissingen. Talrijke 'sunk costs' ondersteunen de argumentatie om vooral niet te innoveren. Gemaakte kosten voor productieapparatuur, voor het creëren van verkoopskanalen, voor het opleiden van medewerkers,... zijn een zeer dankbaar argument om de status quo te bewaren. "Want we hebben nu die kosten gemaakt en willen daar eerst de vruchten van plukken...". Een perfect menselijke reactie, ze is me niet onbekend, maar enigszins irrationeel conform de inzichten in 'sunk costs'.

Nog zo'n veelgebruikt argument om niet te innoveren is: 'innoveren kost geld en we zijn niet zeker dat het ook geld opbrengt'. Hier spreekt de CFO, wiens gedachtegang zich vaak ook nestelt in het hoofd van andere managers. Niks mis mee trouwens, want een goede financiële controle hoort thuis in een innovatieve organisatie. Maar bizar dat de keerzijde van de medaille wordt vergeten. Niet kiezen voor de nodige veranderingen geeft evenmin garantie op opbrengsten. De inkomsten van vandaag kunnen morgen immers verdwijnen als sneeuw voor de zon.

Hoe komt het toch dat niets doen dan toch zo vaak wordt verkozen boven actief het lot in eigen handen nemen? Recent maakte ik kennis met het concept van 'omission bias' in de psychologische sociologie (voor meer info zie deze blogbijdrage). Kort gezegd komt het erop neer dat we eerder spijt hebben van nadelen als die het gevolg zijn van een actieve keuze. Dus verlies door niets te doen, bevalt ons beter dan verlies als gevolg van iets dat we bewust gedaan hebben. Our foolish brain...

Laat u echter vooral niet leiden door dit psychologische inzicht. Het is toch veel leuker om je lot in eigen handen te nemen dan om achterover te leunen en te denken dat alles blijft zoals het is. En denk eraan: ook (vooral) niets doen kan veel geld kosten...

Syndroom van Genovese kan innovatie nekken...

Recent nog las ik een krantenartikel van iemand die zijn zelfmoord aankondigde via zijn facebookpagina. Het aantal reacties op die post was enorm, de meeste natuurlijk met een ontradende of troostende boodschap. Maar niemand kwam op het idee om effectief hulp in te roepen of zelf hulp te gaan bieden. Het is een modern voorbeeld van het 'Syndroom van Genovese' of ook wel 'buitenstaandereffect' genoemd in de sociologie. Kort gezegd komt her erop neer dat individuen vaak geen hulp verlenen aan iemand in nood als er veel andere mensen aanwezig zijn. Of anders gezegd: des te meer mensen aanwezig zijn, des te minder beschouwen mensen het incident als een probleem en des te minder is er neiging om eigen verantwoordelijkheid op te nemen en initiatief te nemen.

Gaat er als u dat hoort geen belletje rinkelen als we dit sociologisch fenomeen toepassen op innovatieprocessen, vooral dan in het oppikken van nieuwe ideeën.  Niks gemakkelijker dan een oproep doen naar medewerkers of zelfs klanten om nieuwe ideeën aan te brengen. Het resultaat is een mailbox of database vol waardevolle en minder waardevolle ideeën.  En dan wordt het stil... Volk genoeg, dus iemand zal dit wel oppikken.

Sommige bedrijven gaan die stilstand tegen door iedere aanbrenger van een idee automatisch tot ideeënkampioen te promoveren, i.e. je mag ideeën aanbrengen, maar vereiste is dat je ze zelf wel uitwerkt. Dat lijkt op het eerste gezicht een valabele aanpak. De drempel om een idee aan te brengen verhoogt daardoor echter behoorlijk. Goede ideeën die rijzen uit het hoofd van creatieve medewerkers met een gebrek aan kennis om die ideeën concreet vorm te geven, blijven zo onder het maaiveld.

Misschien is een tussenoplossing niet slecht. Moedig mensen aan om zelf als ideeënkampioen op te treden. Per slot van rekening zijn zij in het begin allicht het meest enthousiast over het idee zelf. Maar voorzie de mogelijkheid dat collega's als ideeënkampioen kunnen optreden, als de creator niet zelf die stap wil zetten. Dat geeft alvast een mooie indicatie over het aanvaardingspotentieel binnen het bedrijf zelf. In elk geval voorzie je best in de beide gevallen een ideeëncoach, i.e. iemand uit het management die de ideeënkampioen kan ondersteunen waar dat nodig is.

Een goed ideeënmanagement bepaalt het echte innovatiesucces van een bedrijf. Ideeën zijn immers zoals konijnen: het begint met twee en als je er in slaagt om ze goed te verzorgen heb je er binnen de kortste keren een paar dozijn.

Wat zijn uw ervaringen met ideeënmanagement?

Boekbespreking: De ladder van leiderschap - Bart De Bondt

Ex-CEO’s  die in een boek nog even willen aangeven hoe een schitterend parcours ze wel hebben afgelegd en hoe beredeneerd dat traject wel allemaal was. Ze kunnen me zelden bekoren. Successen worden per slot van rekening meestal in de toekomst geschreven.  Dit nieuwe boek van Bart De Bondt raakte dan ook niet meteen echt een gevoelige snaar toen ik de titel zag. Maar bij het doornemen van de inhoudstabel merkte ik stap 4 op in zijn ladder naar leiderschap, nl. ‘ik kan me kwetsbaar opstellen’ en stap 5 ‘ik wijk af van mijn opinie’. Die zijn wat atypisch in literatuur van andere ex-CEO’s en dus voldoende reden om het boek wat tijd te gunnen. Spiritualiteit is trouwens nooit veraf in dit boek…

Bart De Bondt stelt 20 treden voorop die kunnen bijdragen tot sterk leiderschap. Een bloemlezing:

1)    Ik hou van mij. Geloof in eigen kunnen is nodig om onafhankelijk van anderen en dus integer te kunnen functioneren. Nochtans zijn er veel impactfactoren (bv. religies) die dit gevoel van eigenwaarde juist trachten onderuit te halen. Verder is de ‘mij’ in ik hou van mij wel de echte ‘mij’ en niet die van een  beeld dat we scheppen omdat we denken dat de anderen dat beeld graag zien.

2)      Ik hou van alle mensen.  Scherp op de inhoud, mild op de vorm is daarbij de kernboodschap.  Doel van een leider moet zijn om het samenspel tussen verschillende personen te verbeteren en niet om individuele kenmerken van medewerkers te veranderen.

3)      Ik voel mij anders dan de anderen. Anders voelen wil trouwens niet zeggen beter zijn. Het impliceert vooral dat de vasthoudendheid toeneemt met de weerstand. Al lijkt dit gedrag soms gepercipieerd te worden als grootheidswaanzin.

4)     Ik kan me kwetsbaar opstellen. Deze trok dus mijn aandacht bij het ‘besnuffelen’ van het boek.  Zich kwetsbaar opstellen is nu niet meteen een eigenschap die je spontaan koppelt met leiderschap. Geschiedenis, films, boeken… allen lijken ze ons in te peperen hoe onze maatschappij werd en wordt gevormd door onkwetsbare leiders. En laat ons eerlijk zijn: je hoeft geen CEO te zijn van een multinational om te denken dat kwetsbaarheid gelijk staat met het risico om iets te kunnen verliezen.  Bart De Bondt voegt de daad bij het woord en slaagt hier een mea culpa door te stellen dat hij als CEO nooit écht gelukkig was in zijn baan, maar gedreven werd door geld, macht en respect van anderen.  Een leider die zich kwetsbaar opstelt geeft vooral medewerkers de kans om dat ook te doen, essentieel om mensen zichzelf te laten zijn. Organisaties met een leider die dat niet doet, kenmerken zich door medewerkers die dagelijks, als ze naar het werk gaan, in hun rol stappen.

5)   Ik wijk af van mijn opinie. Een goede leider vertoont grote openheid voor opinies van anderen en kiest hieruit de weg die het beste resultaat geeft. Maar, eens de visie gevormd, zal hij zich niet laten beïnvloeden door weerstanden.

6)    Ik lieg. Een gedurfd statement. Voor alle duidelijkheid: De Bondt stelt hier niet dat liegen een kenmerk is voor een goede leider. Hij geeft wel aan dat hij in zijn ladder naar leiderschap zich soms anders voorwendde dan hij was versus eigen bazen. En het werkte… Hij geeft hiermee subtiel aan dat het steeds wandelen is op een slappe koord om jezelf niet te verloochenen in het realiseren van je ambities.

7)      Ik communiceer zonder omwegen.

8)    Mijn daden zijn mijn woorden of walk your talk. Wie tikt de CEO op de vingers? In veel organisaties is de CEO een dusdanig sterke persoonlijkheid dat niemand de ‘ambitie’ heeft om hem/haar te evalueren wat betreft inconsistenties tussen woorden en daden. CEO’s doen er dus goed aan om iemand te evalueren op het evalueren van zichzelf… De Bondt kaart hier ook even het fenomeen van windhanen aan die zich specialiseren in survivaltechnieken en zo vaak topposities bereiken in grote bedrijven. Echte leiders zijn evenwel de wind en niet de haan.

9)       Ik luister meer naar mijn personeel dan dat ik met hen spreek

10)   Mijn doelen heiligen alle middelen in de zin van ‘er zijn vele middelen om een doel te bereiken, effectieve en minder effectieve’.  Dus zeker niet op de manier waarop Machiavelli het bedoelde. Dat laatste is eerder een indicatie dat iemand vervreemd is van zichzelf.

11)   Ik verander regelmatig dingen. Het grootste probleem daarbij is niet dat mensen geen nieuwe ideeën aanvaarden, maar wel dat ze de oude niet kunnen loslaten. Een leider onderscheidt zich van een manager door de soepelheid waarmee hij overschakelt van de ene weg naar de anderen, met daarbij steeds de visie voor ogen. Een manager zal elke mogelijke verandering op de weg ernaar toe onmiddellijk onderuithalen.

12)   Ik streef naar perfectie.  Een leider streeft naar perfectie, maar weet tegelijk dat hij alles nooit onder controle zal krijgen. Dit kunnen loslaten bevrijdt de organisatie van een druk en dit creëert juist goede omstandigheden om de doelstellingen te behalen. Het streven van perfectie situeert zich vooral in het creëren van de beste voedingsbodem om de zichtbare en onzichtbare talenten die aanwezig zijn bij elk personeelslid tot ontplooiing te  brengen. Streven naar perfectie impliceert de aanvaarding van zijn beperktheid, een eigenschap die veel perfectionisten missen.

13)   Ik oordeel over anderen.  Oordelen vormen doen wij vanuit een behoefte aan controle en beveiliging van onze identiteit. We geven dingen en mensen een naam en reduceren ze op dat moment tot een fractie van wat ze zouden kunnen betekenen.  Door de imperfecties en fouten van anderen aan het licht te brengen, hebben we de illusie dat we er zelf beter uitkomen. Een leider die iemand beoordeelt, beperkt die persoon zijn vrijheid om de andere kenmerken die hij in zich draagt, te verkennen.

14)  Ik kan makkelijk delegeren. Delegeren is voor alle duidelijkheid niet hetzelfde als het gewoon doorschuiven van werk. Delegeren betekent vooral  ook in vertrouwen machtigen om taken uit te voeren. Je geeft medewerkers de kans zich zo te ontplooien. De buts en de buil zijn dan nooit veraf…

15)   Ik zie elke tegenslag als een kans. Bart De Bondt schetst de wijze waarop de dompers en strijders met tegenslag omgaan. De eerste groep gaat door negatieve gedachten bij tegenslag ‘blokkeren’, terwijl de tweede groep juist extra kracht ontwikkelt om de tegenslag om te buigen. Geen van beiden zijn echter karakteristieke leiders.  Leiders catalogeert De Bondt als de ‘dankbaren’, zij die zelfs de grootste tegenslag als een geschenk ontvangen. Of zoals de Dalai Lama zei: “wees uw vijanden dankbaar voor de les in tolerantie, zelfbeheersing en geduld.” Een leider ziet nooit in anderen de vijand, maar beschouwt iedereen als helpers.  Hij beschouwt zichzelf als de regisseur van zijn leven en zal dus bij elke situatie zich afvragen waarom hij die scene in z’n film heeft ingelast.

16)   Ik vind mensen belangrijker dan cijfers.  Het lijkt momenteel wel een must dat bedrijfsleiders het menselijk kapitaal als het belangrijkste naar voor schuiven, maar zelden is dat echt gemeend. Veelal beperkt zich dat tot aandacht voor opleidingen en cultuurprogramma’s, maar de werknemers zijn zelden het centrale onderwerp van de bedrijfsvoering.  Uit een bevraging van werknemers bij ING Insurance bleek dat erkenning krijgen het hoogste scoort op de ladder van zingeving van werk bij medewerkers, voor sfeer op de werkvloer, informatie over de situatie van het bedrijf en de eigen bijdrage daartoe en tot slot loon en opleiding.

17)   Ik ben een voorbeeld voor de anderen. Als contra-reactie tegen de gecultiveerde onvolmaaktheid in onze opvoeding, zijn er twee reacties die niet leiden tot leiderschap: de implosieve, i.e. de mensen met een negatief zelfbeeld en de explosieve, i.e. de mensen met een manifestatiedrang. Hoewel de laatsten zich vaak in leidinggevende posities bevinden, overschatten ze vaak zichzelf als gevolg van overcompensatie op het aangeprate negatieve zelfbeeld. Echte leiders maken hun handelen niet afhankelijk van het oordeel van anderen en zien de mening van anderen dus niet langer als een bedreiging. Let op, dat impliceert geen desinteresse, maar wel een open houding tov de mening van anderen zonder zich aangevallen te voelen.  

18)   Ik ben een toeverlaat voor iedereen.  De auteur geeft een mooi voorbeeld hoe CEO’s van grotere organisaties gericht contact kunnen leggen met medewerkers. Hij organiseerde elke donderdagmiddag een broodjeslunch met 6 niet-leidinggevende medewerkers (250 per jaar!). Hij liet ze zichzelf en hun functie voorstellen aan hem en de aanwezige collega’s. Los van het benadrukken van het belang van de functie (motivatieverhogend), gaf het inzicht aan anderen over het belang van de respectievelijke functies. Mozes moet naar de berg en niet omgekeerd dus enkel zeggen dat ‘je deur altijd openstaat’ brengt meestal weinig zoden aan de dijk.

19)   Ik geef anderen de ruimte. En dat geldt zowel voor fysieke ruimte (ken je ook managers die pleiten voor landschapskantoren, maar zelf wel een eigen bureau behouden?) als de psychologische ruimte. Dat laatste betekent ervoor zorgen dat mensen de opdracht die ze aanvaard hebben autonoom kunnen realiseren binnen de tijd die in overleg met hen wordt bepaald met de mogelijkheden die ze vanuit zichzelf hebben en die daarvoor eventueel extra ter beschikking worden gesteld. Belangrijk is dat er desgewenst beroep kan gedaan worden op ondersteuning en dat er nooit sancties zijn bij een niet bevredigende levering, maar dat feedback gebruikt wordt als lerend element. Vooral de aanvaarding van opdrachten is daarbij nogal eens de achillespees, alsook het vrijwaren van de autonomie. Te vaak is een te sterke controle door de manager de dooddoener voor de relatie leidinggevende en medewerker.  Macht is het vermogen dat iemand heeft om iets te volbrengen op basis van angst. Gezag is het vermogen dat iemand heeft om iets te volbrengen op basis van respect, dixit Bart De Bondt.

20)   Ik voel en ben passie voor mijn baan. Of zoals Beethoven het stelt: "soms een valse noot zingen is onbelangrijk, maar zingen zonder passie is onvergeeflijk." En zoals De Bondt zelf stelt: passie is meer dan het narennen van moeilijke doelen. Vooral inspiratie door de inhoud van het werk bepaalt de werkelijke passie.

Kortom: bij aanvang lijkt dit op een zoveelste leiderschapsboek dat door een oplijsting van tips en tricks managers kan helpen om de ladder van leiderschap te beklimmen. Wie uitkijkt naar een best-of managementtips moet ik echter teleurstellen. Dit boek is vooral waardevol als het leidt tot introspectie bij de lezer. Het boek houdt je constant een spiegel voor om te zoeken naar je echte zelf. Pas als je die zoektocht zonder angst aangrijpt, kan dit boek je een meerwaarde bieden.