Crowding out effect ook relevant binnen innovatieteams?

Kent u het crowding out effect in de economie? We worden er momenteel in elk geval sterk met geconfronteerd.  Als regeringen veel geld moeten lenen om hun schulden af te betalen, creëert dit een opwaartse druk op de rentevoeten. Op het moment dat die interestvoeten zo hoog worden dat het voor bedrijven en particulieren niet meer mogelijk is om geld te lenen, treedt er een crowding out op. De economische valt abrupt stil en een recessie is het gevolg.

In de sociologie wordt crowding out nog in een iets andere context gebruikt. Op het moment dat prosociaal gedrag wordt beloond, kan deze beloning de motivatie ondermijnen.Stel u voor dat we bloeddonoren zouden betalen. Veel kans dat het aantal donoren daalt. De financiële beloning creëert een ander afwegingskader bij het beslissen of je al dan niet bloeddonor wil zijn. Het wordt een kosten-baten analyse ipv een ethische keuze.

Hoe zit dat dan in innovatieteams? Uiteraard is elk lid in een innovatieteam in zekere mate homo economicus. We gaan allemaal werken om een zekere levensstandaard op te bouwen. Als alle teamleden zuiver homo economicus zijn, zijn financiële stimuli het middel om iedereen tot maximale betrokkenheid te motiveren. Hoewel dat goed kan werken in verkoopsteams (er zijn trouwens studies verricht die aantonen dat bv. studenten economie een sterker homo economicus profiel hebben), maar in multidisciplinaire innovatieteams loert eerder het crowding out effect om de hoek. Intrinsieke motivaties wordt genekt door te starten met een individueel beloningssysteem. Het kader verandert van een intrinsieke motivatie (samen het doel nastreven) ingegeven door persoonlijke betrokkenheid naar een extrinsieke motivatie (maximaliseren van persoonlijke win).

Niet alleen individuele beloning kan contraproductief zijn. Een financiële sanctie verandert de keuze tot al dan niet goede inzet in het team van een ethische keuze (ik wil bijdragen tot een goed resultaat) naar een kosten-baten analyse (il wil mijn persoonlijke win maximaliseren).  Een sanctiesysteem communiceert de boodschap dat de andere teamleden niet intrinsiek gemotiveerd zijn tot samenwerking, maar worden gedreven door eigenbelang. Dat kan andere teamleden aanzetten om ook te kiezen voor het maximaliseren van het eigenbelang.

Maar hoe moet dat dan met zogenaamde freeriders, i.e. mensen die de kantjes eraf lopen. Ze proberen via een minimale bijdrage aan het team toch maximaal te profiteren van de teamresultaten? Sociologische studies illustreren dat een dergelijk teamlid enorm nefast is voor de teamprestaties. Ingrijpen is dan dus absoluut nodig. Dat lijkt contradictorisch met wat hierboven staat, maar verschil is dat het hier geen geïnstitutionaliseerde sanctie is, maar een eenmalig ingrijpen.

Verwarrend? Misschien wel, maar de sociologie is natuurlijk geen exacte wetenschap. Er is kortom altijd ruimte voor discussie, dus hou u niet in...

Mijn interesse is in elk geval getrokken om mij verder te verdiepen in dit topic via het boek 'Hoe mensen keuzes maken' van W.L. Tijmeijer. Meer daarover in een latere blogpost.

Waarom belonen beter werkt dan straffen: the fun factor...

Afgelopen weekend deden we met vrienden een fietstocht. Toen we een flitspaal passeerden, klonk de klassieke grap: 'omkijken en lachen voor de foto'. Daarmee was de flitspaal even het gespreksonderwerp van de dag. Blijkt dat omzeggens iedereen al wel eens tegen de spreekwoordelijke flitslamp gelopen is, sommigen zelfs meermaals.    Waarop zo'n slachtoffer poneerde dat men beter de chauffeurs zou flitsen die zich wel aan de snelheid houden om die dan te belonen. Wel, dat vond ik nog eens een tof idee...

Thuisgekomen heb ik direct even supersonisch rondgesurfd op internet zonder vrees voor flitsers. En zowaar een filmpje gevonden dat perfect aansloot bij dit idee. Ik wil het u vooral niet onthouden (Speed Camera Lottery). Opzet is dat snelrijders nog steeds betalen voor hun 'roekeloos' rijgedrag. Maar, de opbrengsten worden in een pot gestoken die verloot wordt onder zij die zich wel aan de snelheidslimieten houden. Dat kan tellen als motivator, lijkt me. Belangrijker dan het financiële aspect, is de fun-factor van deze aanpak. Vandaag ben ik misschien de pineut door een onoplettendheid in een zone 50, maar morgen kan ik door aanpassing van mijn rijgedrag beloond worden.
En oh ja, momenteel worden de boetes ook terug uitgekeerd aan de maatschappij, via investeringen allerhande in mobiliteit. Kan u er zich iets bij voorstellen dat weinigen onder ons die 'return on good behaviour' merken als ze van file tot file rijden of hun trein weer eens 2 uur stilstaat.

Tot daar het zotte idee...

Maar hoe zit dat in uw bedrijf. Het lijkt op het eerste zicht wat overdreven om te stellen dat medewerkers straffen nog van deze tijd is. Maar is dat wel echt zo? Het is een feit dat veel evaluatiesystemen het gemiddelde als regel stellen. Iemand die slechter dan het gemiddelde werkt, creëert ruimte voor hogere scores voor iemand die boven het gemiddelde functioneert. Het resultaat op bedrijfsniveau is uiteraard het gemiddelde. Vraag is of dat is wat je wenst: een gemiddeld presterend team. Qua motivatiestimulering voor het ganse bedrijf lijkt me dit alleszins een ondermaatse tool (gemiddeld genomen 50% tevreden en 50% ontevreden).

Bekijk verder nog even de niet-financiële flitscamera's in je bedrijf. Hoe motiveer je bv. mensen om nieuwe ideeën aan te brengen? Door ze te bedanken voor het idee en er daarna niks meer over te zeggen (bestraffen) of door hun initiatief te prijzen door er aandacht aan te schenken ook in gesprek met anderen (belonen)? Of nog beter: misschien betrek je iedereen in het evalueren van ideeën. Mensen krijgen jaarlijks een virtueel investeringsbudget waarmee ze kunnen investeren in ideeën van anderen. Investeren betekent natuurlijk ook maximale support om die ideeën te valoriseren in het bedrijf. Voelt u de funfactor stijgen...

Creativiteit is zelden dé drempel tot innovatie...

De afgelopen weken is het me in gesprekken met enkele ondernemers weer opgevallen hoeveel ideeën ze vaak hebben om hun bedrijf verder uit te bouwen. Even vaak blijkt echter dat die ideeën meestal niet uit de schuif op de figuurlijke tekentafel geraken om ze concreet uit te werken. Nochtans beseffen sommigen dat bij succes die nieuwe ontwikkeling of die nieuwe aanpak van de markt een behoorlijke impact kunnen hebben op hun resultatenrekening.

Hoe verklaar je dat? Uiteraard heeft iedereen het druk met zijn dagelijkse beslommeringen. Maar is het enkel een zaak van nood aan een beter time management dan? Ik denk het niet...

Twee pijlers bepalen zeer sterk de innovatiekracht van een bedrijf: het vermogen om een duidelijke visie te formuleren en de competentie om veranderingen concreet te realiseren. Zetten we die pijlers in een kwadrant, dan krijgen we 4 types organisaties:

1) Veel visie zonder de wil en expertise om concreet veranderingen uit te werken resulteert in organisaties die continu dromen. In dergelijke bedrijven wordt het ene na het andere idee aangebracht, waarbij de bedrijfsleider vaak de ideeënkampioen bij uitstek is. Of die ideeën aansluiten bij een toekomstvisie van het bedrijf is daarbij minder belangrijk. Ideeën en hun mogelijke impact worden besproken. En dan hangen ze in de lucht en blijven daar hangen...

2) Als ook de visie ontbreekt, beperken organisaties met een zwak veranderingsvermogen zich tot de orde van de dag. Alle energie en middelen focussen zich op het in stand houden van de status-quo. Kleine verbeteringen worden haast routinematig doorgevoerd. Ideeën die verder gaan, liquideert het management systematisch, ingegeven door angst om aan productiviteit te verliezen. Creativiteit wordt in deze organisaties gezien als iets nuttigs voor de zaterdagavond, in het locale toneelgezelschap.

3) In schril contrast daarmee staat de creatieve organisatie. Creativiteit is hun bestaansreden. Nieuwe ideeën worden ook uitgewerkt, maar in exploitatiefase zijn de resultaten meestal geen lang leven gegund. Maar dat is geen probleem, want de volgende ideeën zitten al in de pijplijn voor uitwerking. Succes van dergelijke organisaties is zeer sterk afhankelijk van de blijvende toevoer aan ideeën. Vaak komen ze in problemen als een hoeksteen-creatieveling uit de organisatie verdwijnt. Meestal zijn het echter bedrijven waarbij de ondernemer zelf de hoek-steen creatieveling is. In grootte blijven ze meestal zeer beperkt: weinig medewerkers kunnen hun gading vinden in de 'speeltuin' van de zaakvoerder.

4) Bedrijven die er in slagen om een duidelijke visie te koppelen aan een adequaat veranderingsvermogen kenmerken zich door een sterk innovatievermogen. Ze beseffen dat innovatie zoveel meer is dan creativiteit. Ze beschikken over een rationeel proces om ideeën te toetsen op hun klantenwaarde. Ze weten dat innovatie een proces is dat surft op volharding, veel meer dan te zoeken naar one-shot deal (ref. Frank Zappa - It Just Might Be a one-shot deal). Ze zorgen er voor dat alle functionele geledingen in hun bedrijf doordrongen zijn van het belang van innovatie. Ze communiceren continu over de visie, het doel waar het bedrijf naar streeft en hoe nieuwe innovatie bijdragen tot dat doel.

Kortom: innovatie is zoveel meer dan creativiteit. Innovatie kenmerkt zich door discipline te krijgen in het innovatieproces. Creativiteit is de bron van innovatie, maar zelden is het de limiterende factor bij veel bedrijven. Die zit meestal nog altijd in het concreet uitwerken van ideeën. Hebt u ervaringen met organisaties uit de verschillende kwadranten? Ervaringen zijn welkom...