Ons ganse leven is een ketting van beslissingen. Staat u zelf wel eens stil hoeveel beslissingen u op een dag al dan niet bewust neemt? In werkomgevingen hebben beslissingen vaak een grote impact op de toekomst van het bedrijf. Het is dus maar best dat die beslissingen zo bewust mogelijk worden genomen. Maar beslissen wij wel bewust? Zijn we wel zo rationeel als we ons zelf wijsmaken? Dit boek trok mijn aandacht omdat het ingaat op de hoe-vraag: ‘hoe maken wij keuzes?’. Als daar een eenduidig antwoord op is, opent dat perspectieven om beslissingsprocessen effectiever te beheren. Psychologie en sociologie zijn dan ook nooit veraf in dit boek. Af en toe loert een filosofische bedenking om de hoek...
Op het eerste gezicht lijkt het keuzeproces eenvoudig. Zijn we niet allemaal een homo economicus die bij elke beslissing rationeel voor- en nadelen afweegt en op basis daarvan kiest voor de optie die het beste is voor onze eigen portemonnee. In elk geval is dat het beeld dat in diverse geledingen van de maatschappij (politiek, reclamewereld,…) aangesproken werd. Het boek stelt meteen dat de discrepantie tussen beeld en werkelijkheid veel groter is dan gedacht. Ons brein kent immers nogal wat beperkingen om ons te doen functioneren als een homo economicus. Al maar goed misschien… Tijmeijer haalt 4 beperkingen aan in ons brein die meteen de leidraad zijn voor de structuur van het boek.
1° beperking: het irrationele brein
Als beslissen een zuiver rationeel proces was, zou het te vatten zijn in de wiskundige formule van ‘the expected utility’. Elke keuze heeft een waarde en een slaagkans. De optie met de hoogste score is de beste. Maar…
Divers onderzoek toont aan dat de wijze waarop de keuze wordt gepresenteerd, het beslissingsproces beïnvloedt. Vraag bv. mensen te kiezen tussen 2 scenario’s waarbij een behandeling A voor een nieuwe dodelijke ziekte 200 personen van een groep van 600 mensen zeker redt versus het scenario B waarbij er 33% kans is dat ze alle 600 gered worden en 67% kans dat niemand gered wordt. De meerderheid kiest voor het eerste scenario. Reframe de vraag met de term sterven (Aà 400 mensen sterven en Bà 33% kans dat niemand sterft en 67% kans dat iedereen sterft) en de meerderheid gaat voor B. Reden: mensen hebben een afkeer voor verlies. Rationeel? Verre van want numeriek is er geen verschil.
Andere irrationaliteiten in ons keuzeproces zijn bv.
- de ‘status quo bias’: voorkeur voor handhaven van huidige situatie
- de ‘omission bias’ die stelt dat we eerder spijt hebben van nadelen als die het gevolg zijn van een actieve keuze.
- het ‘endowment effect’ waarbij mensen een hogere waarde toekennen aan iets dat ze in bezit hebben versus de situatie waarin ze het nog niet bezaten.
- Het present bias: liever een kleinere beloning nu dan een grotere beloning later
- Projection bias: mensen redeneren vanuit het nu en houden bij het maken van keuzes te weinig rekening met veranderende omstandigheden. Ooit al gehoord van belang van een sterke visie?
- Vuistregels: bv. kiezen voor het op één na goedkoopste model van een bekend merk
- Gevoelens: bv. mere exposure effect dat stelt dat enkel blootstelling aan (perceptie van) een stimulus al genoeg is om een positief of negatief gevoel te ontwikkelen ten aanzien van die stimulus. Motivated reasoning is daarbij nooit veraf, i.e. het redeneerproces wordt beïnvloed door de wens om op een bepaalde conclusie uit te komen.
2° beperking: het automatische brein
Een belangrijk aspect in deze context is ‘priming’, het activeren van mentale concepten zoals normen, doelen of stereotypen waardoor deze makkelijker toegankelijk worden ook al zijn we ons daar niet van bewust. Primers kunnen woorden zijn, maar ook dingen, geluiden, gedrag van mensen…Leg aan een groep mensen een woordenlijst voor die activeert op de eigenschap ‘avontuurlijk’ en een andere groep een lijst woorden die activeert op ‘roekeloos’. Als naderhand beide groepen moeten oordelen over een persoon die met een kleine boot de oceaan oversteekt zal de” eerste groep daar veel positiever over denken dan de tweede. Niet enkel ‘walk your talk’ maar ook ‘talk your talk’ is dus belangrijk.
Psychologen stellen dat er minstens twee mentale processen zijn voor de verwerking van informatie tot keuzegedrag: processen die onbewust en automatisch verlopen en processen die bewust en deliberatief verlopen. Door automatisering (leren) kunnen processen van het bewuste naar het onbewuste veranderen. Het onbewuste kost ons veel minder energie, dus een interessante hypothese is om te stellen dat de belangrijkste functie van het bewuste is om zich zoveel mogelijk overbodig te maken door zoveel mogelijk processen naar het onbewuste te brengen. Dat het bewuste veel energie verbruikt vertaalt zich zelfs tot ego- depletion. Het uithoudingsvermogen voor geestelijke arbeid blijkt lager te zijn bij mensen die vooraf worden blootgesteld aan chocoladekoeken waarvan ze niet mochten eten dan bij de controleroep die er wel mocht van eten.
3° beperking: het willoze brein
In dit hoofdstuk naderen we wat mij betreft een ‘gevaarlijke’ grens met de stelling dat de vrije wil misschien helemaal niet bestaat. Uiteraard is de discussie over vrije wil versus determinisme verre van nieuw. Die is aangewakkerd door experimenten waaruit bleek dat, een halve seconde voor iemand bewust besluit om zijn vinger op te steken, er reeds een piek in hersenactiviteit is. Kort door de bocht lijkt me om daaruit te besluiten dat het onbewuste die actie zou sturen. Vooral voer voor filosofen lijkt me, al kan verdere verdieping in de hersenwetenschap de volgende jaren en decennia ook wel nieuwe inzichten brengen…
4° beperking: het sociale brein
Hier zijn we aanbeland bij sociaal gedrag. We zijn per slot van rekening groepsdieren of niet? Vooral interessant is het
onderscheid tussen injunctieve en descriptieve normen. De eerste zijn expliciete voorschriften, zoals "verbod op het gras te komen". Descriptieve normen zijn gebaseerd op de perceptie van het gedrag van anderen, bv. veel mensen liggen toch gezellig op dat zelfde gras te zonnen. Wat zou u doen? De impact van het gedrag van anderen op eigen keuzes is dus niet te onderschatten. De
broken windows theory is hier niet veraf…
Ons brein wordt frequent geconfronteerd met sociale dilemma’s, bv. als een kortetermijn voordeel van een keuze kan resulteren in een langetermijn nadeel voor de groep (en dus ook voor het individu zelf). Een uit het leven gegrepen voorbeeld is de overbevissing van de Noorzee, maar bv. ook in teams speelt dit sterk mee:
freeriders dragen weinig bij in de uitvoering, maar passeren mee langs de kassa bij het oogsten van succes (zie ook
public goods-spel). Dit is op langere termijn erg nefast voor het rendement van het team. In dit verband is ook interessant om vast te stellen dat mensen veel gebruik maken van de kans (als die geboden wordt) om freeriders te straffen, ook als hun dat zelf geld kost.
Altruistic punishment noemt men dat in de psychologische sociologie. En dat lijkt te werken, want het freeriders gedrag verdwijnt vrij snel. Hola, betekent dit dan dat het gebruiken van straffen in bv. teams evenzeer het teamresultaat begunstigt? Wel, een genuanceerd antwoord is hier op zijn plaats...
Onderzoek toont aan dat het belonen van prosociaal gedrag soms contraproductief is. Bij gedrag waartoe mensen intrinsiek gemotiveerd zijn, kunnen externe prikkels de motivatie ondermijnen. Stel u voor dat we bloeddonoren zouden betalen. Veel kans dat het aantal donoren daalt door het zogenaamde crowding out effect. De introductie van de financiële prikkel creërt een ander normatief afwegingskader gebaseerd op een financiële transactie. Niet alleen beloning kan echter contraproductief zijn. Een financiële sanctie verandert de keuze tot al dan niet goed gedrag van een ethische keuze naar een kosten-baten analyse. Een sanctiesysteem communiceert de boodschap dat de andere teamleden niet intrinsiek gemotiveerd zijn tot samenwerking, maar worden gedreven door eigenbelang. Dat kan andere teamleden aanzetten om ook te kiezen voor maximaliseren van het eigenbelang.
Het boek reikt tot slot enkele strategieën aan om deze inzichten in het beslissingsproces nuttig aan te wenden:
- Strategie 1: benutten van beperkte rationaliteit en onbewuste processen door
o Klassieke conditionering (via irrationele brein), i.e. het koppelen van positieve gevoelens aan een mentaal concept
o Gewoontes aan te kweken of te veranderen (via automatische brein): wat het laatste betreft is het ‘burning platform’ een geschikt kantelmoment
o Sturen via de omgeving (via sociale brein)
o Ingrijpen op de keuzearchitectuur, bv. door het aanbieden van een default keuzeoptie (bv. akkoord met orgaandotatie). Mensen stellen de default gelijk met de standaard als de keuze van de ‘normale’ mens
- Strategie 2: de beredeneerde route: gedrag volgt kennis. Mensen vormen intenties op basis van hun houding tav het gedrag, de waargenomen norm en de mate waarin zij zichzelf in staat achten dat gedrag te realiseren.
Beide strategieën hebben hun waarde, al heeft strategie 1 het grote nadeel dat er geen leereffect is, i.e. sturing via deze strategie houdt de mensen dom en afhankelijk. Niet direct aantrekkelijk in een bedrijfscontex lijkt me.
Kortom: dit soort boek (114 pagina's) is nuttig leesvoer voor iedereen die (al dan niet professioneel) te maken heeft met het leiden en vormgeven van organisaties. Verwacht geen functionele analyse van organisaties, maar wel nuttige achtergrondinformatie voor een beter begrip van het keuzegedrag van mensen. En uiteraard biedt het boek voldoende ruimte voor zelfreflectie over de totstandkoming van uw eigen beslissingen, zoals bv. waarom je dit boek al dan niet zal lezen. Een ding is na dit boek wel zeker: de homo economicus in u is niet de enige die de keuze bepaalt…
