Innovatie bestaat niet, er zijn alleen bewijzen van innovatie...

Momenteel ben ik het boek "De wijde Lucht omvatten" van Daniel Tammet aan het lezen. Daniel Tammet is een autistisch savant die de tekortkomingen van een autistisch kind overwon en uitgroeide tot een geniale man met het Asperger-syndroom. In dit boek vertelt hij hoe zijn savant-capaciteiten kunnen verklaard worden door de nieuwste neurowetenschappelijke inzichten. Tot daar een extract van de achterflap.

Tammet snijdt in zijn boek ook het meten van intelligentie aan. Hij 'onderging' zelf een test en kwam tot de conclusie dat dergelijke tests niet peilen naar creativiteit of naar het vermogen om na te denken of kritisch een idee te analyseren. Op zichzelf absoluut een correcte vaststelling die bevestigt dat IQ tests met een korrel zout te nemen zijn want vooral peilen naar de capaciteit van de linkerbreinhelft. Het brengt Tammet tot de conclusie dat een echt bewijs van intelligentie niet bestaat; enkel intelligentie bestaat. Zijn stelling is een bewerking van de uitspraak van de Franse filosoof Michel Onfray (http://nl.wikipedia.org/wiki/Michel_Onfray) die stelt dat naastenliefde niet bestaat, er zijn enkel bewijzen van liefde. Of anders geformuleerd: liefde is volgens Onfray feitelijk een middel om het eigen genot centraal te stellen.

Is het niet net zo bij innovatie? Er wordt veel over gesproken, vaak naast de kwestie. Als ik de reclamespots mag geloven komen er alléén nog innovaties op de markt. Meer en meer wordt innovatie een containerbegrip dat naar wens wordt ingevuld. Vraag aan 10 mensen wat ze onder innovatie verstaan en je krijgt evenveel antwoorden. Vraag is natuurlijk: is dat een probleem? Misschien bestaat de exacte definitie van innovatie gewoon niet. Zoals er ook geen eenduidige definitie is van wat ondernemen juist is of wat we begrijpen onder de noemer liefde (cfr. Onfray).

Innovatie bestaat dus niet. Er zijn alleen bewijzen van innovatie. Die bewijzen vertalen zich in zichtbare en meetbare resultaten. Het zijn de klanten die bepalen wie de echte innovatoren in hun markt zijn, wie echt rekening houdt met hun noden. Beschouw het als een axioma, want een echt bewijs hiervoor heb ik natuurlijk niet...

Experimenteren met innovatietijd

Hoe creëer je op een betaalbare manier een innovatiecultuur? Samengevat de vraag die ik recent voorgeschoteld kreeg na een presentatie. In die presentatie zaten voorbeelden van 3M en Google die hun werknemers respectievelijk 15 en 20% tijd geven om nieuwe dingen te proberen. Dat zijn nu niet direct bedrijven waar de gemiddelde Vlaamse KMO zich met kan vergelijken.

Een nieuw voorbeeld van deze aanpak kwam recent in mijn vizier. Atlassian is een Australische uit de kluiten gewassen software KMO (273 werknemers) die ook een '20% time' programma heeft lopen. Binnen dit programma kunnende software ingenieurs 20% van hun tijd besteden aan productinnovatie, ontwikkeling van nieuwe features, plugins...die ze als nuttig en belangrijk achten. Belangrijk is dat in de doelstelling van dit 20% programma expliciet vooropgesteld is dat innovatie niet gegarandeerd is. Dat uitgangspunt is cruciaal om de angst voor falen weg te nemen. In sommige organisaties die ik in het verleden ontmoet heb, knelt juist daar het schoentje.

Maar je moet toch op een of andere manier criteria instellen om die tijdsbesteding (en dus kost) te doen renderen, zal u terecht denken. Atlassian heeft een consensus gezocht tussen het bewaken van de ROI door het management enerzijds en de 'freedom to innovate' door de ontwikkelaars anderzijds. Nieuwe projecten moeten intern supporters zoeken die het project steunen, ontwikkelaars die potentieel zien in het project zonder dat ze zelf betrokken zijn in het project. Boven een workload van 5 dagen op een project zijn 3 supporters nodig, boven de 10 dagen moet ook een van de vennoten van het bedrijf zijn steun toezeggen. De impact van de 20% tijdsbesteding wordt verder geconsolideerd, opgevolgd en geevalueerd, maar niet op projectniveau.

Verdienstelijke poging om in een software bedrijf ruimte te creëren voor creativiteit en innovatie...

Waarom de ;'s in deze wereld vaak het onderspit moeten delven...

Gebruikt u wel eens een ; in een tekst die u schrijft? Wel, ik niet en het valt me op dat in teksten die door mijn handen gaan dit leesteken zelden tot nooit de aandacht krijgt die het misschien wel verdient. Allicht is dit een gevolg van onwetendheid van de betrokken auteurs, mezelf inclusief. Er zijn immers geen praktische bezwaren om het leesteken wel te gebruiken. Uiteraard, in vervlogen tijden toen mensen nog met een pen schreven, kon je nog stellen dat het gebruik van ; een extra inspanning vergde, waarvan de meerwaarde tov de , of de . niet altijd duidelijk was. Maar in tegenstelling tot bij de ., moet je op een PC klavier zelfs geen 'shift' toets indrukken voor de ; . Letterlijk staat de ; dan wel onder de . , maar naar gebruiksvriendelijkheid wint de ; het dus van de . .


Maar wat onderscheidt de ; nu eigenlijk van de .? Ik citeer even letterlijk uit de Wikipedia: "De informatie aan weerszijden wordt door het gebruik van de puntkomma sterk met elkaar verbonden, veel sterker dan wanneer er een punt gebruikt zou zijn. Bij gebruik van een komma is het verband tussen de twee zinsdelen nog sterker." Persoonlijk had ik hier voor de laatste zin eerder een  ; verwacht, maar soit. 


Dit verklaart wel een en ander. De ; heeft geen uitgesproken profiel noch identiteit. Wil je geen verbinding leggen tussen zijn voor- en achterkant, dan gebruik je beter een . . Wil je een sterke verbinding leggen, gebruik je beter een , . Een beetje verbinding leggen creëert veelal onduidelijkheid en ongemak bij auteur en lezer. 


Is het niet net zo bij een (innovatie)strategie? Geen uitgesproken visie en een gebrek aan keuzes resulteren zelden in een aantrekkelijk waardevoorstel aan klanten. Als je prijs juist tussen die van de concurrenten zit, kan je noch uitpakken als lagekostenkoning, noch succesvol mikken op het luxueuse segment. Als je diensten koppelt aan je product "omdat anderen dat in de markt ook doen en je dus weinig keuze hebt", is er weinig kans dat je nieuwe klanten zal aantrekken met dat extra aanbod.  En dat geldt voor alle Unique Selling Propositions lijkt me. 


Niet kiezen is natuurlijk ook kiezen. Maar zoals Porter het lang geleden al mooi verwoordde: in dat geval "you're stuck in the middle" en 'the middle' is zelden een benijdenswaardige positie. 


Vraag het maar aan de ; .

China op ramkoers in octrooilandschap...

Voor bedrijven die een nieuwe ontwikkeling ambiëren, contacteer ik al snel de octrooiliteratuur om te zien of bescherming nog een optie is en of er voldoende 'freedom to operate' is om de eigen ontwikkeling in de markt te zetten. De laatste maanden stijgt het aantal Chinese octrooien bij dergelijke zoekopdrachten opvallend snel. En dat is geen toeval...

De Chinese regering ziet immers in dat een economische groei die zich enkel ent op goedkope productie, niet echt duurzaam is. In november vorig jaar verscheen het document "National Patent

Development Strategy (2011-2020)", dat inzicht geeft in de strategie van de Chinese Regering. Terwijl in 2009 'slechts'         300 000 octrooi-aanvragen gepubliceerd werden, wil men dit in 2015 al verhogen tot 2 miljoen (ter info: de US had er in 2009       480 000). En daar wordt de geldkraan voor opengedraaid. Cash bonussen, betere huisvesting en taks reducties voor bedrijven die veel octrooien aanvragen. Uiteraard zet men zo in op kwantiteit en minder op kwaliteit. Maar, u weet, quantity breeds quality. Allicht is deze stimulans vooral belangrijk omdat ze mensen en bedrijven aanzet om risicovoller te ondernemen en dus in te zetten op een innovatiecultuur.

Welke impact heeft dat nu op ons? Tja, in eerste instantie wordt het octrooiveld nog complexer. Immers, die Chinese octrooien zijn vaak wat lastiger te ontcijferen. Verder is het duidelijk dat de wedren om eerst op de markt te komen met innovaties, enorm zal toenemen als de BRIC landen ook resoluut het innovatiepad gaan betreden. Tot slot, toont het vooral aan dat innovatie alleen maar belangrijker wordt. De troef van Vlaanderen moet daarbij net haar kleinschaligheid zijn. Veel variatie op een kleine oppervlakte maakt het een ideale proeftuin voor nieuwe innovaties. Of ander gezegd: maakt het een ideaal ecosysteem om innovaties te integreren en te demonstreren. Laat ons dus van Vlaanderen best één innovatieruimte maken ipv ze te sterk te versnipperen. We zijn per slot van rekening maar een kleine stad groot in Chinese termen...

Tenzij we natuurlijk de ambitie hebben om binnen 15 jaar zelf in te staan voor de goedkope productie van die Chinese innovaties, maar daar ga ik even niet van uit...

Over de passie en de vos en innovatie...

Afgelopen week maakte ik een avondwandeling in een nabij gelegen bos. Plots werd ons pad gekruist door een ree. Zoals dat past, blijf je dan stokstijf staan in de hoop die Close Encounter wat te rekken en op de gevoelige plaat vast te leggen. En deze keer was het geluk aan onze zijde, want de ree tolereerde onze stilzwijgende aanwezigheid. Het lukte me dan ook om deze foto te trekken. Zoals u ziet, is het een prachtig beest, waarbij de spitse oren erop duiden dat de ree attent was om bij elke beweging van onze kant uit te vluchten.

U ziet de ree niet, zegt u? Hoe kan dat nu, ze staat toch duidelijk op de foto? Hoe kan je daar nu niet enthousiast op reageren?

Herkent u dit verschijnsel? Je gaat op vakantie en trekt er de meest prachtige foto's van de meest wonderlijke natuur- of culturele fenomenen. Thuisgekomen laat je die foto's zien aan familie en vrienden. Die doen dan vaak moeite om enthousiast te reageren, maar dat enthousiasme ebt sneller weg dan de foto's mekaar kunnen opvolgen. Vergelijk dat eens met een bedrijf. De ondernemer (of verkoper) komt in contact met een nieuwe klant en merkt een kans om een nieuwe nood in te vullen met een innovatief product of dienst. Hij kan zich niet snel genoeg naar zijn bedrijf begeven om zijn team in te lichten. Die reageren echter lauw. 'Andere klanten zijn daarin niet geïnteresseerd.' 'Dat gaat te veel geld kosten en dan zal de interesse van de klant verdwenen zijn.' Voor elk argument pro, zitten er enkele bezwaren in de pijplijn klaar. In sommige gevallen denken ze dat de vos de passie preekt en ze de kippen (lees: de toestand zoals die is) best extra beschermen.

Hoe kan het anders? Trek die teamleden mee het bos in. Zorg dat ze zelf de klanten in de ogen kunnen zien en aanhoren. Geen betere motivatie tot innovatie en verandering als de klant die zelf influistert. En de ideeën om die verandering te realiseren zullen dan snel volgen. Eens mensen het doel van de nood aan innovatie begrijpen, zijn creatieve oplossingen niet meer veraf. Het is immers niet dat ze geen oplossingen zien. Ze moeten eerst begrijpen waarom het anders moet. En als het niet haalbaar is om alle teamleden naar klanten te sturen, zorg er dan voor dat de klant naar je bedrijf komt en daar in contact komt met hen.

Oh ja, die ree had je hier boven wel degelijk kunnen zien, maar veel enthousiasme zal die ontdekking allicht toch niet teweeg brengen. Het zou even goed een vos kunnen zijn...

Vergeet die innovatiebonus...

Een van de lastigste vragen die in gesprekken met ondernemers aan bod komen als het gaat over innovatie is: moet ik premies geven om hen te stimuleren of belonen voor creativiteit. Naargelang de expert zal je daar een ander oordeel over vellen. Ik ben zelf nooit voorstander geweest van een premiesysteem. De uitwassen die recentelijk in de actualiteit kwamen vanuit het bankwezen tonen aan dat zo'n premiesysteem soms ook ethisch voor discussie vatbaar is. Daar heeft de gemiddelde KMO ondernemer echter weinig boodschap aan.

Dit animatiefilmpje  beschrijft in 10 minuten helder wat de impact is van premies op teamleden. In geval teamleden routinematig, uitvoerend werk verrichten, blijkt uit onderzoek dat er een relatie is tussen performantie en beloning. Premies stimuleren mensen in dit geval om meer te presteren, simpelweg omdat er een duidelijke relatie is tussen prestaties en verloning. Ook productverkoop behoort bijvoorbeeld in sommige gevallen tot deze categorie.

Uit divers onderzoek blijkt daarentegen dat bij werk dat complexer is en veel denkwerk en creativiteit vraagt, premies eerder contraproductief zijn. Bottom-line hier is om medewerkers voldoende te betalen zodat geld geen verder issue is in hun motivatie. Die motivatie wordt sterk bepaald door autonomie, de ruimte om te groeien en kennis van het hogere doel.

Autonomie is cruciaal om mensen echt geëngageerd te krijgen. Het gaat er niet om dat je mensen financieel moet aanmoedigen om creatief te zijn. Je moet ze vooral ruimte geven, kansen bieden om te kunnen innoveren. En dat vraagt lef en vertrouwen dat de ruimte die ze daarvoor krijgen op termijn meer opbrengt dan dat ze je kost.

De ruimte om te groeien is voor mensen een enorme motivator. Iedereen beoefent wel een sport of hobby waarin hij/zij veel tijd steekt om die beter on de knie te krijgen. Nochtans is daar geen financiële bonus aan verbonden? Dan Pink maakt hier ook de vergelijking met open source systemen waarbij mensen na hun werkuren gratis bijdragen aan de ontwikkeling van innovaties. Economisch lijkt het waanzin dat ze dat gratis doen, maar het illustreert perfect wat hen motiveert: de ruimte om zich nieuwe dingen eigen te maken en de uitdaging, het gevoel iets bij te dragen.

Dat laatste is meteen de derde pijler voor motiverende teamleden. Maak ze deel van de droom, van het ambitieuze doel waar je als ondernemer, als management naar toe wil. Communiceer die niet één keer, maar iedere keer op nieuw bij succes.

Maar misschien bent u wel niet akkoord? Be free to speak...

Laat ons een innovatiereligie vermijden...

Recent vroeg iemand mij wat de beste praktijken zijn om te innoveren en een innovatiecultuur te scheppen. Interessantere vraag dan hij dacht. Veronderstel immers dat er een handleiding zou bestaan om te innoveren en zo'n cultuur te installeren, dan zou innovatie niet meer innovatief zijn, wel?

Innovatie is geen exacte wetenschap waarbij regels en wetten er voor zorgen dat de return vooraf te berekenen valt. Het is nog minder een religie waarin je beste praktijken voor waar moet aannemen voor je eigen bedrijf. Je kan er uiteraard uit leren, maar ze louter kopiëren is vaak zinloos.

De beste innovaties ontstaan vaak door slim kopiëren en dat is op vlak van innovatiemanagement niet anders. Slim kopiëren betekent dat je oog hebt voor wat werkt bij andere organisaties en dat vertaalt naar je eigen bedrijf. Bij het ene bedrijf wordt creativiteit effectief gestimuleerd door een jaarlijkse ideeën-wall, bij het andere door een ideeënzakboekje, bij nog een ander door in elke vergadering 'nieuwe ideeën' als een agendapunt op te nemen,...Bij het ene bedrijf werkt men met een innovation champion, bij het andere met een ad hoc innovatieteam,...  Waarom een aanpak werkt bij het ene en niet bij het andere bedrijf? Er zijn talrijke boeken over geschreven, met diverse succesverhalen en de nodige theorieën die deze verklaren, maar u kent allicht de wijsheid dat 'wijsheid achteraf een exacte wetenschap is'. In de praktijk is innovatiemanagement vooral een kwestie van proberen, experimenteren, leren en  bijsturen, net zoals met innovatieprojecten zelf trouwens. Gluren bij de buren is daarbij niet verboden, zelfs sterk aan te moedigen, maar enkel met de ambitie om het beter te kunnen doen...

Het petekind kan ook peter worden als het op innovatie aankomt...

De peterschapsprojecten krijgen een structurele financiering meldt een persbericht van de Vlaamse Regering gisteren. Dat is goed nieuws, want die projecten hebben in het verleden bewezen dat ze resultaat hebben. Bedrijven die al een behoorlijke groei hebben gemaakt, kennen meestal wel het klappen van de zweep. Zowel zweepslagen die goed als slecht aankwamen, genereren erg interessante kennis waar kleine bedrijven hun voordeel mee kunnen doen.

Die peterschapsprojecten hebben hun roots in 1987 toen onder impuls van Janssen-Pharmaceutica de eerste begeleidingen werden gestart. De wereld is ondertussen natuurlijk wel wat veranderd. Groot is niet noodzakelijk meer beter. In vele sectoren zijn kleine bedrijven, gekenmerkt door een sterke wendbaarheid, succesvoller dan hun grote concullega's. Dat doet natuurlijk de vraag rijzen of er in bepaalde sectoren geen nood komt aan een omgekeerd-peterschapsproject over enkele beste praktijken rond innovatie: de grote onderneming leert van de kmo, het petekind wordt de peter... 

1)Snelle beslissingsprocessen: terwijl de grote onderneming nog enkele studies laat verrichten om het potentieel van dat nieuwe idee in te schatten, is de kmo al op de markt met een eerste demo model om reacties van klanten te registreren en zo de innovatie bij te sturen.     

2) Enthousiasme en passie: elke ondernemer startte ooit met een droom voor ogen. Geen drempel was te groot om dat doel te bereiken. Meer mature bedrijven zouden hun voordeel kunnen doel om die  startersdynamiek in hun bedrijfscultuur te re-activeren, ondermeer door intrapreneurship te stimuleren. En dat hoeft niet noodzakelijk veel te kosten (cfr. volgende punt).

3) Budgettaire druk: deze is ongetwijfeld na periodes van besparingen voor discussie vatbaar, maar is gebaseerd op de ervaring die ik zelf heb met grote ondernemingen en kmo's in het kader van innovatieprojecten. De budgettaire ruimte bij grote bedrijven verlamt vaak hun innovatiekracht. Budgettaire schaarste creëren in innovatieteams kan dus lonen. KMO weten dat al lang, want budgettaire beperkingen zijn daar eerder de regel.

4) Open innovatie: terwijl juristen van de grote onderneming zich verdiepen in kleine letters van contracten waarvan ze zelf amper het exacte (echte) doel begrijpen, is de kmo al omringd met bedrijven binnen en buiten de waardeketen die samen streven naar win-win's. Frequent zie ik voorbeelden hoe ondernemers vlot collega-ondernemers vinden om nieuwe projecten op te starten. Waarom zouden teams in en tussen grotere bedrijven niet dezelfde flexibiliteit kunnen hebben?

5) Democratische beslissingsprocessen: ondernemers in hun startjaren zijn dermate gedreven dat ze vaak hun wil zullen doordrijven, altijd met hun droom voor ogen. Partners in crime die te sterk van visie verschillen worden overtuigd of verlaten het pad. Wat een verschil met grote ondernemingen waar in sommige gevallen beslissingen alleen nog in consensus mogelijk zijn. Als het gaat over risico nemen zoals bij innovatie, is er gegarandeerd iemand in het management die de huidige toestand liever wil consolideren. 

U vindt ongetwijfeld nog andere punten waar managers van een grote onderneming best op leerschool gaan bij ondernemers van jonge kmo's...