Klein maar dapper en vooral innovatief...

Het blijven moeilijke tijden voor de winkel om de hoek. De leegstand van winkelpanden is in België het voorbije jaar toegenomen van 6,18 naar 6,61%, meldde De Standaard recent. De concurrentie van grote winkelketens wordt daarbij vaak als de boosdoener aangehaald. Ze slagen erin om producten tegen een veel lagere prijs aan te bieden.

Alles kan beter door innovatie, dus ook voor kleinere winkels liggen er mogelijkheden. De afgelopen twee dagen passeerden twee mooie voorbeelden mijn blik die dit prachtig aantonen.

1) Wie in Leuven wel eens in de Diestsestraat passeert, kent misschien Het Kookhuys. Op het eerste gezicht een  gewone elektro-winkel. In plaats van producten gewoon uit  te stallen zoals de meeste elektro-winkels dit doen, creëert men hier een unieke sfeer door de producten interactief te maken. Je leest het goed: je kan er als het ware zelf een biefstuk bakken in de pan die je denk te kopen. Verder organiseert het bedrijf frequent workshops en demo's met de nodige degustaties erbij.

2) Kleine fietsenmakers hebben het wel erg veel concurrentie van grotere ketens. Hoe slaag je er dan in godsnaam nog in om mensen toch te laten kiezen voor je wat duurdere aanbod? Simpel, dacht PDG Bikestore in Drongen: door ze meer service en beleving te bieden. De extra service vertaalt zich bv. in het concept van 'bel fietsherstel'. Bij panne, mail of bel je de fietsenmaker en die komt je fiets bij je ophalen. Mensen zijn graag bereid om daar iets voor bij te betalen. Als je al eens een poging gedaan hebt om je fiets in je koffer te transporteren, weet je ongetwijfeld waarom. Verder kan je beroep doen op een vervangfiets tijdens de duur van de herstelling. Tot daar de extra service. Waar zit de extra beleving, vraag je je af? Wel, PDG Bikestore heeft in zijn winkel een tap geïnstalleerd. Wielerliefhebbers komen er in het weekend langs. Dat genereert een sterke naamsbekendheid, maar ook een sterkere klantenretentie. Het is immers zaak om mensen zo vaak mogelijk naar je zaak te trekken.

Of hoe kleinere handelaars legio mogelijkheden hebben om slim te innoveren...

Andere inspirerende voorbeelden zijn welkom.

Trendwatching: niet de lectuur is belangrijk maar wel de lezer...

In het kader van een PLATO-groep die ik mee begeleid, bespraken we binnen het thema marktanalyse ook het opvolgen van trends. De evidente vraagt volgde dan:"waar vind ik trends die voor mijn sector relevant zijn." Mijn eerste antwoord is dan altijd: "alvast niet in één bron." Mijn tweede: "allicht heb je ze al gevonden, maar je moet ze nog willen zien."

Het is verstandig om verschillende bronnen te combineren:

1) Je klanten: pols bv. bij klanten naar hun verwachtingen op langere termijn. Zeker bij bedrijven die contractwerk doen, is het zaak om te anticiperen op wijzigingen in die verwachtingen.

2) Je front-office teamleden: elke medewerker die in contact komt met de markt, doet indrukken op over veranderingen in die markt. Alleen zal hij vaak het mogelijke belang van die indrukken te laag inschatten. Teamleden worden dus best aangemoedigd om dergelijke indrukken intern aan te kaarten en samen te analyseren.

3) Je concurrenten: dit is bij veel bedrijven een categorie van trendsinformatie die bewust wordt opgevolgd. Vooral als je concurrent 'rare' dingen begint te doen, zoals een totaal nieuw product of dienst aanbieden, is alert zijn aan de orde.

4) Op het internet wordt je om je ogen geslagen met trendsinformatie. Enkele interessante bronnen die ik zelf al eens consulteer:

• http://www.springwise.com: vooral interessant als je op zoek bent naar nieuwe businessmodellen in een sector naar keuze
• http://www.trendwatching.com: handig om periodiek nieuwe trends die gespot worden op te volgen
• http://www.trendhunter.com: zeer groot aanbod aan trends, soms wat te veel om het kaf van het koren te scheiden.
• http://www.psfk.com: toekomstbeelden voor enkele technologische sectoren
• http://www.flandersdc.be/view/nl/1471773-30+trends+en+ontwikkelingen.html: 20 relevante trends voor diverse sector

Suggesties mbt andere interessante bronnen zijn welkom.

Beschouw die bronnen trouwens vooral niet als leidraad voor je eigen business. Ze kunnen je wel inspireren om in te spelen op veranderingen die je zelf opmerkt in je sector, bv. door een nieuwe aanpak van de markt, nieuwe partnerships,...

Boekbespreking: The Soul of Leadership van Deepak Chopra

Zelden met zoveel schroom aan een boek begonnen. Van enkele mensen had ik in het verleden al opgevangen dat Chopra wel erg spiritueel ingesteld is. Dit nieuwe boek van hem leek me de moment om zijn visie op leiderschap zelf eens te verkennen. En dat heeft tijd gevergd. Niet dat het boek papierverslindend is, het telt 217 bladzijden, maar het leest zeker niet als een roman. Dit is je reinste moderne filosofie gekruid met de nodige spiritualiteit, waarbij Chopra uiteraard zijn Indische roots niet verloochent. Ik heb het boek halfweg een aantal weken terzijde gelegd, maar afgelopen weekend toch doorgezet tot het einde. Het boek kort samenvatten doet ongetwijfeld afbreuk aan de inhoud, maar een poging kan nooit kwaad...

Chopra hanteert gelukkig een acroniem om zijn leiderschapsfilosofie aan vast te hangen. Die leidraad bevordert de structuur van het boek. Dat acroniem is, hoe kan het anders: LEADERS.

1) Look and Listen. Spirituele leiders combineren daarbij 4 luistervormen: met de zintuigen, de geest, het hart en de ziel. Luisteren met de ziel vergt volgens Chopra een diepe interne toetsing aan 'wie je echt bent'

2) Emotional bonding. Succesvolle leiders streven naar duurzame emotionele banden met teamleden. Belangrijk daarbij is om 3 elementen te vermijden: een autoritaire persoonlijkheid, woede en afzijdigheid.  Chopra breidt hier verder dop de oeroude theorie van Maslow, maar zet natuurlijk spiritualiteit aan de top van de piramide. Spirituele intelligentie is daarbij geen zaak van nieuwe competenties leren, maar van uitvinden wie we echt zijn. 

3) Awareness. Op elk moment kan je verschillende paden nemen. Awareness helpt je te kiezen welke het juiste pad is.  Awareness heeft niet alleen te maken met de ratio, maar vooral met intuïtie en bewustzijn. Emoties hebben immers een invloed op al onze beslissingen, meestal onbewust. Chopra verwijst naar een experiment, waarbij mensen eerst werden blootgesteld aan positieve of negatieve  emoties door ze positieve en negatieve foto’s te laten zien. In beide gevallen  waren deze mensen bereid om 3 à 4 keer meer te betalen voor eenvoudige huishoudvoorwerpen.

4) Doing: Doing’ is gebaseerd op 5 stappen die het verschil maken tussen succes en falen:

- Wees actie-gericht: iedereen in de groep moet zich aangesproken voelen door de roep tot actie
- Wees een rol-model voor actie
- Geef goede en eerlijke feedback
- Wees volhardend
- Neem tijd om te vieren 

5) Empowerment: Elk type leider heeft een schaduw die negatief kan afstralen:

- Beschermer, dictator (protector): autoritair, ongecontrolleerde woede, hunkering om geflatteerd te  worden, gekenmerkt door een zekere paranoia. Ik hoop dat u zich hier niet in herkend. 

- Strever (achiever): gericht op win-verlies situaties, ambitieus ten koste van anderen, geobsedeerd door concurrenten

- Team builder (team builder): wil vrienden zijn met iedereen vanuit de angst om niet geliefd te zijn

- Verzorger (nurturer): angst om niet te voldoen, velt snel een oordeel over mensen en zal dat oordeel voor zich houden

- Innovator: gericht op sollipsisme (alleen het ‘ik’ bestaat en al de rest in de wereld is een gevolg van het denken van het ‘ik’), gericht op het promoten van vroegere successen gezien hij angst heeft om nog nieuwe risico’s te nemen, gekenmerkt door snelle jaloezie, onzekerheid over reputatie en een terughoudendheid om zijn energie te investeren in onzekere projecten. 

- Transformer: vaak wanhopig gevoed door de maatschappelijke weerstand tegen verandering, toenemende teleurstelling kan resulteren in gevoel van persoonlijke schuld, cynisme en depressie

- De wijze en ziener (sage and seer): hebben geen schaduw al worden ze evenzeer gewantrouwd

6) Responsability: 

1. Pieker niet over risico’s maar hou je focus op positieve resultaten
2. Treedt problemen tegemoet als ze nog in embryonale fase zitten
3. Wees attent voor de noden van de groep
4. Neem verantwoordelijkheid voor je laatste slechte beslissing en laat ze dan los
5. Geef anderen niet de schuld en maak geen excuses voor jezelf
6. Wees immuun voor goede of slechte kritiek door anderen
7. Toon vertrouwen in diegene waaraan je autoriteit delegeert
8. Wees genereus in het geven
9. Open jezelf voor elke waardevolle bron van informatie en advies
10. Beloof jezelf om de waardheid te vertellen, zeker als het aanlokkelijk is om te liegen

7) Synchronicity. Dit hangt volgens Chopra samen met het connecteren van de ziel naar een onzichtbare macht. Op dit moment is hij me al volledig kwijt als lezer. 

Achteraan het boek staan twee getuigenissen van ondernemers. Die zijn wat mij betreft veel inspirerender dan de rest van het boek. Hoewel de betrokken ondernemers zelf wel de link leggen naar Chopry's theorie, vind ik die link zelf wat met de haren getrokken. Het zijn "gewoon" twee gedreven ondernemers die met vallen en opstaan en met een goede visie vorm hebben gegeven aan hun droom en bedrijf. 

Kortom: een boek dat meer voer is voor filosofen dan voor ondernemers al kan de filosoof-ondernemer er zijn voordeel mee doen.

Is uw bedrijfsruimte inspirerend?

Gisteren heb ik het genoegen gehad om een bezoekje te brengen aan het nieuwe gebouw van Concentra (Gazet van Antwerpen) in Antwerpen. Een mooi staaltje van architectuur. Wat me nog meer trof, was echter de dynamiek die de ruimte uitstraalde.  Nu bruist het in zo'n redactie ruimte ongetwijfeld altijd:  men speelt  per slot van rekening continu kort op de bal van het nieuws. Maar het was meer dan dat. Concentra heeft bewust gekozen voor een open redactieruimte. Dat uit zich bv. in het gebruik van veel glas in het gebouw. Verder is het flexdesk principe hier al ingeburgerd. Niemand beschikt nog over een vaste plaats, al zijn er natuurlijk wel eilanden naargelang de specialisatie. Mijn bespreking ging door in een open ruimte die boven de redactiezaal uittorent. Mooi uitzicht en transparantie alom dus...

Wat een verschil met de troosteloze omgevingen die ik helaas nog te vaak tegenkom in vele bedrijven. Mensen sloffen als het ware iedere dag naar dezelfde bureau, hebben hun wagen meestal op dezelfde plaats gestationeerd, ze nemen dezelfde plaats in bij vergaderingen, kortom doorlopen elke dag dezelfde rituelen. In sommige gevallen zijn er natuurlijk procesmatige beperkingen. Iemand die een ganse dag een machine bedient, kan moeilijk onder een zekere routine onderuit. Maar verrassend om vast te stellen is dat veel kenniswerkers in hetzelfde stramien zitten.

In zo'n omgeving met grote plannen uitpakken om teamleden aan te porren tot meer creativiteit, is wellicht even efficiënt als proberen om Vangheluwe te overtuigen van enig schuldbesef.  Vandaar dat initiatieven rond co-working die momenteel nog verspreid ontluiken, aan te moedigen zijn. Initiatieven zoals Bar d'Office, Co-working Turnhout, Burooz in Antwerpen moedigen kenniswerkers aan om mekaar te inspireren door samen te werken. Om te vermijden dat dit uiteindelijk zelf veredelde kantoorcomplexen worden, is op termijn een netwerk van co-working locaties zeker een pluspunt.

Tot heden richten die co-working ruimtes zich prioritair op freelancers. Zou het voor veel bedrijven niet interessant zijn om sommige teamleden zich wat meer te laten onderdompelen in deze nieuwe werkvormen. De creativiteit en inspiratie zal er wel bij varen...?

Andere ervaringen zijn welkom.

Waarom bureaucratie contraproductief is voor innovatie...

Gisteren stootte ik op deze youtube bijdrage van Dave Snowden (http://www.youtube.com/watch?v=N7oz366X0-8). Hij beschrijft hierin The Cynefin Framework dat helpt bij het nemen van beslissingen, rekening houdend met de context.

Kortweg maakt het Cynefin Framework een onderscheid tussen geordende systemen, complexe systemen en systemen in chaos. Geordende systemen kunnen eenvoudig zijn. In dat geval zijn oorzaak en gevolg relaties eenduidig. Elk probleem heeft dus een voorspelbare oplossing, de beste praktijk. Als een geordend systeem wat moeilijker wordt, is er geen voorspelbare oplossing, maar volgt er wel een unieke oplossing na analyse door een expert, de goede praktijk.

In een complexe omgeving is er geen eenduidige oplossing. Trial and error is hier aan de orde. Je probeert bij een nieuw probleem een oplossingsmethode uit. Lukt ze, dan stijgt ze in belang ('emergent practice'). In een chaotisch systeem is er totaal geen relatie tussen oorzaak en gevolg. In geval van alarm, is directe actie nodig en men kan zich daarbij niet baseren op historische data ('novel practice').

Bij het niet aanpassen van het beslissingsproces ifv de context riskeer je problemen of minstens sub-optimale oplossingen. En hier leg ik graag de link naar innovatiemanagement. Iemand die lang in een bureaucratische omgeving zit, zal bij nieuwe problemen, maar ook opportuniteiten in de markt, ook altijd zoeken naar bestaande oplossingen. De innovatiespirit is hier dus ver te zoeken. Maar ook bedrijven die teren op succes uit het verleden begeven zich vaak onbewust in deze zone. Meestal resulteert dit na verloop van tijd in een ongewilde crisis en chaos. Als zelfs dan een bureaucratisch beslissingsproces wordt gehandhaafd, is het einde nabij. "Niet dat we we weten geeft problemen, maar wel dat wat we denken te weten en niet waar is".

Innovatiemanagement situeert zich daarom best zoveel mogelijk in de zones 'complicated' en 'complex'. In die laatste zone schuilt evenwel nog een addertje onder het gras, nl. dat van het 'not invented here' syndroom. Experten zullen immers vaak louter in hun eigen expertisedomein naar oplossingen zoeken voor nieuwe problemen/kansen. Op dat moment is het beter om te streven naar een complexere omgeving, waarin input van verschillende soorten expertises bijdraagt aan het oplossen van een nieuw probleem of het creëren van een nieuwe innovatiekans.

Kortom: een aardig beslissingskader om in je achterhoofd te houden als het volgende probleem zich aanbiedt.

Innoveren is als een goede mop vertellen...

Is het u ook al opgevallen dat er in organisaties die uitblinken door creativiteit en innovatie, vaak gelachen wordt? Nu denkt u misschien spontaan aan Woestijnvis-alike bedrijven, waarin humor vaak het product an sich is. Ik merk echter dat er in diverse sectoren bedrijven zijn die er wonderwel in slagen om humor naadloos te integreren in de bedrijfscultuur. Je voelt direct bij het eerste contact dat enige zelfrelativering ingebakken is. Zelfrelativering staat hier niet symbool voor gelatenheid of een laisser-passer mentaliteit, maar voor een open houding voor zelfkritiek, de essentie voor een veranderingscultuur. En net die laatste is een sterke troef voor een innoverende organisatie.

Recent hoorde ik iemand die vaak kampeert een grap vertellen. Hij was (zogezegd) met een kameraad aan het kamperen in de Ardennen. 's Nachts maakte die hem wakker en vroeg om te beschrijven wat hij boven zich zag. 'Ik zie miljoenen sterren en de maan', zei hij. 'Wat zeggen ze jou?', vroeg z'n vriend. Hij dacht even na en zei: "astronomisch gezien zeggen ze me dat er biljoenen sterrenstelsels zijn, astrologisch merk ik dat venus in de Grote Beer staat, op vlak van tijdsinschatting moet het zo'n 4 uur in de morgen zijn, theologisch doet me dit er aan twijfelen of God toch niet bestaat en meteorologisch gezien denk ik dat we morgen prachtig weer gaan hebben tijdens onze trektocht." Zijn vriend antwoordde:"stomme idioot, onze tent is gestolen...".

Lijkt me een prachtig voorbeeld hoe humor in dit geval ook symbool kan staan voor het gevat aanbrengen van de nood aan verandering en innovatie. Vaak zijn mensen in een organisatie immers zo bezig met hun eigen 'ding' dat ze de belangrijkste verandering in de omgeving niet meer zien. Blinde vlekken..., we hebben er allemaal last van.

Kortom: meer humor in onze bedrijven, is misschien een goede katalysator om de innovatiekracht mee te versterken.

Goede grappen die metafoor staan voor verandering of aanverwante managementnoden zijn welkom ...

Boekbespreking: Grootmeester in Veranderen - Herman Van den Broeck & Dave Bouckenooghe

Ons ganse leven is een opeenstapeling van veranderingen. Meestal dragen die bij tot onze groei en creëren ze dus meerwaarde. Anderzijds werkt het woord ‘verandering’ in organisaties vaak als een rode lap op een stier. Die contradictie interesseert me al lang. Allicht ligt immers net in het begrijpen van die contradictie de essentie om succesvol veranderingen in organisaties te laten plaatsvinden en dan gebruik ik bewust ‘plaatsvinden’ in plaats van ‘door te voeren’. In elk geval: dit nieuwe boek in de reeks Grootmeester had mijn aandacht.

In de introductie heeft het boek me al op de hand. Het maakt immers direct de brug naar gedrag- en hersenwetenschappen om aan te geven dat mensen belang hebben bij verandering. Aanpassen kost onze hersenen meer energie en dus moet iemand het belang van de aanpassing inzien, anders neigen de hersenen naar routinegedrag. Dat routinegedrag is historisch gegroeid en succesvol gebleken. Routinegedrag wordt echter aangeleerde hulpeloosheid als mensen en organisaties blijven terugvallen op routinepatronen terwijl de omstandigheden nieuw gedrag vragen.

Verandering in organisaties wordt vaak negatief ervaren, maar helaas ook negatief aangebracht. Onder het motto ‘Change or Die’ lijken veranderingen sterk ingegeven door deficit denken, waarbij het management uitgaat van de veronderstelling dat de bestaande organisatie tekortschiet om in te spelen op de dreigingen van buitenaf. Achterliggende reden is dat mensen sterker lijken te reageren op negatieve dan op positieve gebeurtenissen. Hier hangt direct een belangrijke conclusie aan vast: mensen zijn niet tegen verandering, maar mensen zijn wel tegen een deficitmodel van verandering. Een positieve houding tegenover verandering vereist

- Het benadrukken van de positieve spankracht tov de toekomst (win-win)

- Het intensiveren van de doelbeleving, i.e. duidelijk maken dat medewerkers over de mogelijkheden beschikken om uitdagende doelen te bereiken

- Een management als positief rolmodel

- Een breed draagvlak

De psychologie reikt de waarderende benadering aan als methode om positieve respons te krijgen op veranderingen. De methode baseert zich op het gegeven dat organisaties veranderen in de richting van datgene waar ze vragen over krijgen en hun aandacht op richten. Belangrijk is dus om niet te focussen op de problemen, maar wel op het optimaal benutten van sterktes. De methode is ontleend aan de biologie en verwijst naar de neiging van planten om in de richting van de zon te groeien (heliotropisme). Organisaties groeien in de richting van wat hen zuurstof geeft.

Maar hoe pak je zo’n verandering dan best aan? Hoe borg je het broze evenwicht tussen stabiliteit en aanpassingsvermogen (flexibiliteit, innovatie)? Hoe kom je dus tot een flexistentialistische aanpak?

Een eerste strategie is die van de voorprogrammering. Dit is nuttig in crisissituaties, wanneer er weinig ruimte voor overleg is. De strategie is erg top-down gestuurd.

Een tweede strategie is die van vertakken. Dit baseert zich op het complexiteitsdenken, dat aangeeft hoe organisaties zich aanpassen aan zich wijzigende omstandigheden.

In tegenstelling tot voorprogrammeren heeft vertakking een incrementeel en gradueel karakter (begeleiden van vertakkingsstrategie). Vertakken leidt soms tot adho-crazy, totaal voluntarisme, chaos en stuurloze verandering.

Het succes van veranderingsprocessen hangt uiteraard sterk samen met leiderschap. Inspirerende leiders focussen sterk op het overbrengen van ideeën en visies en doen afstand van hun positiemacht. Controlerende leiders zijn eerder eenzijdig taakgericht. Ze zuigen alle data naar de top van de organisatie en hebben daarbij vooral oog voor harde data. Inspirerend is, om misverstanden te vermijden, niet hetzelfde als charismatisch. In ‘From Good to Great’ van Collins bleek al dat charismatische leiders er wel in slagen een organisatie te verbeteren, maar dat die later hervalt door een gebrek aan inspiratie.

Rond pagina 65 maken de auteurs een interessant filosofisch uitstapje door aan te kaarten dat veranderingsmanagement vaak gebaseerd is op Newtoniaans denken, i.e. vertrouwen op dingen die observeerbaar zijn en daaruit de rest voorspellen. Die traditionele manier van denken bij veel managers is ‘helaas’ op langere termijn contraproductief, want remt meestal leerprocessen in de organisatie.

Verandering kan zich ontplooien volgens 5 bouwstenen. De eerste twee zijn eerder gericht op het aanbrengen van structuur, de laatste drie eerder op de verandering van de mens en het bijsturen van de organisatieprocessen, communicatie en besluitvorming:

1) Gabariet: regels, structuren en operationele procedures vastleggen. Deze methodiek richt zich sterk op standaardisatie conform een unieke mal. Een klassiek voorbeeld is een sterke focus op interne controle. Onder impuls van de wet ‘meer van hetzelfde’ nemen die controles nog meer toe in tijden van crisis.

2) Output-driven: doelen en KPI’s, een methodiek die beoogt dat met het juiste doel voor ogen men gepast gedrag zal initiëren. ‘Voordeel’ van deze benadering is de voorspelbaarheid. Nadeel van deze benadering is dat het naïef is om te denken dat het gedrag van de organisatie de structuur volgt.

3) Poldermodel (=overlegmodel): Sommige organisaties kenmerken zich door heel open coalities, alleen mogelijk als medewerkers elkaar vertrouwen. Dat is alleen mogelijk als mensen het gevoel hebben dat collega’s en management van de openheid geen misbruik maken voor eigen gewin. Verder stijgt het vertrouwen als iedereen dezelfde (bedrijfs)waarden deelt. Helaas heerst er in veel organisaties een eerder politieke cultuur (koorddansermodel), met focus op het verhinderen dat de ander scoort.

Factoren die politisering in de hand werken zijn

- Gebrek aan vertrouwen

- Onduidelijkheid over rollen

- Gebrek aan eenduidigheid in evaluatiesysteem

- Immense prestatiedruk

- Beloningssysteem dat interne competitie aanwakkert

- Ontbreken van tolerantie voor risico’s

4) Grote bakens: visie, missie en waarden als bakens waarbinnen de organisatierealiteit zich afspeelt: mensen hebben in deze woelige tijden nood aan een innerlijk kompas dat hun daden zin geeft.

5) Ecosysteem: intrapreneurship ontstaat waar medewerkers en/of het team gebruik malen van de autonomie die ze hebben om op unieke en competente wijze hun taak uit te voeren. Die impliceert ook fouten maken, maar die liggen mee aan de basis van een continue bijsturing. Essentieel is dan wel dat de gevolgen van beslissingen aan den lijve worden overvonden. Belangrijke succesfactoren voor het stimuleren van intrapreneurship zijn:

- Duidelijke visie en strategie die het kader schetsen

- Competentie van de teamleden

- Kennisdeling (intern, extern)

- Aanmoedigen van experimenteergedrag

- Een sfeer van vertrouwen

Een goed veranderingsproces bouwt op alle 5 de bouwstenen. Hierdoor doorloop je de 4 niveaus van strategische verankering binnen de organisatie:

Niveau 1: puur ondernemerschap door medewerkers

Niveau 2: vertaling van dat ondernemerschap in duidelijke structuren

Niveau 3: structuuraanpak en procesaanpak afgestemd

Niveau 4: elke medewerker betrokken in niveau 3

Het boek overloopt vervolgens de verschillende fasen in het veranderingsproces:

- Fase 0 = scanning. Zoals Johan Cruyf stelt: op momenten dat het minder goed gaat, moet een leider voldoende rust brengen om verandering waar te maken en op momenten dat het ‘vlot verloopt’ moet hij voldoende creatieve onrust brengen om verandering in gang te zetten.

- Fase 1 = lanceren. Een ‘verkenner’ kan nagaan of de organisatie klaar is voor een verandering. Vaak wordt vertrokken van een sneuvelnota. Veranderingsbereidheid drukt zich uit op 3 vlakken:

o Cognitieve veranderingsbereidheid: overtuiging dat verandering in het algemeen zinvol is

o Emotionele bereidheid: gevoelsmatige betrokkenheid bij het veranderingsproject

o Intentionele veranderingsbereidheid: de wil om daadwerkelijk te investeren in verandering en het veranderingsproject

Veranderingsbereidheid op organisatieniveau hangt af van

* Vertrouwen in het topmanagement

* Politieke spelletjes

* Kwaliteit van het veranderingsverleden

* Identificatie met visie, missie en waarden

Op afdelingsniveau spelen volgende factoren een rol:

* Participatieve besluitvorming

* Vertrouwen in de directe chef

* Competentieniveau van collega’s

* Balans tussen intrapreneurship (versus impulsiviteit) en regels en procedures (versus bureaucratie

Op individueel niveau spelen:

* Jobtevredenheid: flow ontstaat waar competentie en uitdaging mekaar ontmoeten

* Openheid tegenover verandering

* Voldoende nuttige overtolligheid, i.e. tijd om creatief te zijn en te innoveren

- Fase 2 = Projectteam samenstellen.

- Fase 3 = Documenteren

o Definiëren en herdefiniëren: niet te snel in oplossingen denken, maar aandacht hebben voor duidelijke formulering van het probleem

o Basisratio’s: breng niet alleen value creation in kaart, maar ook value destruction (producten en/of diensten die stroever gaan lopen met het nieuwe project)

o Alignment met de bedrijfsvisie

o Scenario’s en effectinschatting

o Blauwdruk opmaken

- Fase 4 = Mobiliseren: frustreren en communiceren

o Frustereren: theorie gebaseerd op het "burning platform" principe en frustatie als buy-in voor verandering. Belangrijk daarbij is dat medewerkers de problemen/kansen zelf ervaren. Luxe werkt immers zelfgenoegzaamheid in de hand .

o Communiceren: belangrijk is

§ om in de taal van medewerkers te spreken

§ dat medewerkers bij iemand terecht kunnen met hun zorgen

§ om een communicatieplan te maken voor korte- en langetermijn

§ om de nadruk te leggen op toekomstige mogelijkhede

Fase 5 = Implementeren. De auteur verwijst hier naar het koekoeksyndroom, waaraan sommige consultants zich bezondigen: ze droppen hun ei droppen in de organisatie en laten dat ei dan aan haar lot over.

Fase 6 = Verankeren van veranderingsproces via beoordelingsinstrumenten, rapporteringsniveaus, kennisdatabanken en beloningsmechanismen.

In het laatste deel van het boek gaat de schrijver in op Fusies en Overnames en de veranderingsprocessen die deze teweeg brengen. Kernelement is om bij een klassieke due diligence ook aandacht te hebben voor heersende cultuur en van in het begin sterk de nadruk te leggen op nieuwe kansen door de fusie/overname. Werknemers hebben behoefte aan positieve zelfwaardering en zullen zich altijd identificeren met de meest prestigieuze groep. Het is dus belangrijk om zo snel mogelijk bij een fusie/overname een aantrekkelijke gemeenschappelijke 'ingroep' te ontwikkelen. Vaak stelt zich het probleem van ‘escalatie van betrokkenheid’: managers hebben het lastig om hun geesteskind (fusie/overname) los te laten, ook al zou dat rationeel beter zijn. Vaak heeft dit ook te maken met de Abilene paradox (collectieve onwetendheid): niemand in het management is blij met het traject, maar niemand durft dat aankaarten. Uiteindelijk wordt dan een beslissing genomen waar niemand blij mee is.

Tot slot nog 7 attitudes die eigen zijn aan leiders die krachtige veranderingen kunnen realiseren:

1) Een inspirerende visie, met boeiend verhaal en symfonie

2) Sociale en emotionele intelligentie als onderbouw: ze besmetten hun medewerkers met positieve energie

3) Creatief en innovatief

4) Comfortabel in de minderheidspositie: “When all think alike, then no one is thinking”

5) Passie creëren, flow opzoeken

6) Een holistische reflex: focus op het verbeteren van het geheel

7) Maling hebben aan artificieel ego

Kortom: dit boek geeft enkele verhelderende inzichten voor elke leidinggevende over hoe een veranderingsproces tot een succes kan uitgroeien en welke valkuilen best worden vermeden. Om het met de woorden van Lao Tzu samen te vatten: “When I let go of what I am, I become what I might be’ .